Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес

3. Первые тридцать дней в компании

Когда вас принимают на управляющую должность, работа начинается не в первый рабочий день. Она начинается с того момента, как подписан договор, потому что прежде, чем вы войдете в свой кабинет, вам нужно будет тщательно продумать план. Так что ваши первые тридцать рабочих дней – это на самом деле девяносто рабочих дней, сжатые в тридцать, а можно сказать, и в один – в первый рабочий день.

Я знал, что в первый же день 250 моих подчиненных будут ждать моих указаний. Еще я знал, что Скотта многие любили и любые инициированные мной перемены будут расценены как неуважение к его решениям.

WeWork ждали больших изменений от Meetup. Их не устраивала культура компании. Их не устраивало руководство. Их не устраивали бизнес-модель, продукт, финансовые показатели и темпы роста компании. WeWork были уверены, что каждый пункт стратегии по развитию Meetup и каждый шаг по ее реализации были ошибочны. Они ждали больших перемен, и для этого они наняли меня.

Когда я впервые общался с Адамом Нейманом, через 10 минут после начала разговора я сказал, что буду работать не на рост, а на поворот. Если мы не договоримся сначала об этом, мы не договоримся и обо всем остальном. Первый шаг в решении любой сложной ситуации – это признание проблемы и сосредоточение на ней. Слишком многие компании обманывают себя, внушая себе, будто они в «режиме роста», когда на самом деле им нужны серьезные изменения. Будьте прагматичны.

О сложной ситуации могут свидетельствовать следующие признаки.

• Сотрудники бегут от вас, а оставшиеся не понимают, что им самим мешает тоже уйти.

• Каждый выпуск продукта занимает в десять раз больше времени, чем должен, из-за бесконечных споров о приоритетах и функциях.

• У вас низкий индекс потребительской лояльности.

• Многие сотрудники предпочитают работать над побочными проектами, которые способствуют их увлечениям или карьерным интересам, а не над теми, которые способствуют росту компании.

• От вас ушла почти половина клиентской базы и ежегодно нужно привлекать на 50 % больше клиентов.

Когда я пришел в Meetup в октябре 2018 года, то столкнулся с каждым из этих пунктов.

Очень хотелось решить все проблемы разом. Этого и хотели от меня в WeWork. И огромных усилий стоило взять себя в руки и произвести первое впечатление. В начале своей карьеры я был торопыгой, и множество набитых шишек подтвердило поговорку: «Тише едешь, дальше будешь». Кроме того, справедлива и другая поговорка: «Поспешишь – людей насмешишь». А еще я был уверен, что если начну действовать решительно, как слон в посудной лавке, то потеряю уважение сотрудников, еще не получив даже шанса его заслужить. За девять месяцев после того, как Meetup была приобретена WeWork, на компанию обрушилась настоящая волна наёма сотрудников. В 2018 году компания наняла более 170 человек, имела 13 штатных рекрутеров и потратила более миллиона долларов на оплату поиска. Компания разрослась до 250 сотрудников, и мне нужно было завоевать как можно больше доверия среди них.

Так что я сосредоточился на самых насущных задачах и ключевых решениях, которые нужно было принять быстро. Первые тридцать дней руководства компанией похожи на шахматный дебют. Первые пять-шесть ходов определяют, как пойдет остальная игра, и это должны быть правильные ходы.

В первые тридцать дней вам, скорее всего, придется принимать столь же значимые решения.

Я познакомился с командой руководителей и, как раньше предупреждали WeWork и Скотт, увидел, что они не подходят. Если бы я поменял всё слишком быстро, то потерял бы доверие подчиненных. Но и работа с неэффективной командой привела бы к дальнейшему падению компании.

Нужно как можно быстрее привлечь управленцев, которым вы доверяете.

Я сказал WeWork, что необходимо, чтобы два человека, которым я верю, начали работать со мной сразу. Буквально с моего первого дня. WeWork были готовы заплатить и согласились. Когда два человека, с которыми я хотел работать, пришли на собеседование с руководителем отдела кадров Meetup, им просто вручили письма с предложением. Им не нужно было доказывать свою состоятельность. Я проработал с каждым по три года. Это говорило о них больше, чем 30-минутная беседа (или 26 дополнительных собеседований). И теперь, когда они проработали в Meetup три года, каждый может подтвердить, что они замечательные коллеги и выдающиеся руководители. В последующие месяцы я стал доверять десяткам других сотрудников Meetup, но только присутствие этих двоих сыграло огромную роль. Я всегда говорил, что если руководитель не приводит с собой своих старых коллег, то это плохой руководитель. За достойным руководителем всегда тянутся подчиненные, которые продолжат с ним работать, даже если он устроится в другое место. Например, когда я привел нашего нынешнего технического директора, в течение трех месяцев он нашел три-пять своих знакомых инженеров и привел их на работу в Meetup. Будьте быстры.

Затем я обратился к команде руководителей. Чтобы составить дальнейший план, я спросил руководителей WeWork, которые много контактировали с командой руководителей Meetup, кого бы они заменили, а кого оставили. Хорошая новость заключалась в том, что мы пришли к единому мнению. Плохая новость – в том, что из вице-президентов Meetup только один справлялся с обязанностями.

Как ни страшно было это слышать, я понимал и уважал это мнение, потому что, как я уже упоминал, однажды я сам дал подобный отзыв генеральному директору DoubleClick Кевину Райану.

Проблема заключалась в том, что Meetup – это бизнес, который уделяет большое внимание созданию сообщества, и Скотт создал глубокое, любящее и преданное сообщество сотрудников Meetup, которые заботились друг о друге и поддерживали так, как ни в одной другой компании, где я работал. Эта забота оказалась обоюдоострым мечом: культура в Meetup была замечательной, но она же создавала огромную проблему. Увольнение руководителей, которых сотрудники знали и любили, могло дать трещину в сообществе сотрудников Meetup, которая впоследствии разрушила бы всю экосистему. И ответственность за это лежала бы на мне. Отличный способ произвести первое впечатление, не правда ли?

Поясню, зачем понадобилось сменить руководство. Когда основатель собирает команду для работы, он ориентируется на то, чтобы они компенсировали его слабые стороны. Например, если основатель – человек больших идей, тогда он нанимает команду хороших исполнителей. Главная задача команды руководителей второго звена в том, чтобы компенсировать неспособность основателя справляться с какими-то задачами или заполнять его пробелы в знаниях. Когда сменяется основной руководитель, предыдущая команда уже не может быть полезна, поскольку у нового директора слабые и сильные стороны уже другие. Так получилось и у нас со Скоттом. В некоторых областях, где я слаб (например, в передаче долгосрочного видения), Скотт был талантливее меня. А я управлял людьми и операциями лучше, чем он. Так что люди, которые работали с ним, не подошли бы мне.

Еще руководство нужно было сменить из-за психологии лояльности. Менеджеры более преданны тому, кто нанял их. Когда в организацию приходит новый гендиректор (как я в Meetup), руководители будут постоянно сравнивать его с предшественником. И это нездоровая тенденция. Решения должны оцениваться в абсолютном смысле, без оглядки на сравнение. Часто изменения, которые предлагает новый лидер, оценивают предвзято. Также связь между сотрудниками, которых нанимает новый гендиректор, и «старичками» будет слабее. Мне нужно было сменить большинство членов команды руководителей. Но при этом всех уволить я не мог.

Перед началом работы я встретился со Скоттом, пригласив также операционного директора и вице-президента по работе с персоналом. Я попросил каждого из них составить ранжированный список всех членов управленческой команды. Я надеялся, что, если все трое назовут слабыми несколько лидеров, будет легче заменить именно их. К счастью, внизу каждого из списков было по два-три повторяющихся вице-президента и все трое согласились, что поддержат принятие быстрых мер в отношении этих людей.

Я хочу обратить внимание на такой подход к оценке сотрудников. Несколько раз я просил менеджеров составить списки с оценкой подчиненных, и, как правило, во всех из них наверху находились 20 % суперзвезд, затем следовали 30 % очень хороших сотрудников, а оставшиеся 50 считались сильными и выполняющими очень важную работу. При таком подходе происходит «инфляция оценок». Так что лучше так не делать. Я всегда прошу руководителя поставить оценки каждому из своей команды. После этого я спрашиваю, насколько критично будет, если два-три человека из конца списка уйдут. Обычно мне отвечают, что все останется по-прежнему. Так почему бы не попросить их уйти? Принудительное ранжирование редко используется в качестве формы обратной связи от руководителей, а зря. Для ясности при принудительном ранжировании берется список всех сотрудников, и им, в зависимости от того, насколько они оправдывают ожидания, ставится оценка. Очень важно следить, чтобы оценивалось именно соответствие ожиданиям, так сотрудники окажутся в равных условиях, вне зависимости от опыта. Ранжирование помогло мне сориентироваться в ситуации и принять несколько решений до того, как я вступил в должность. Даже если сотрудники способны выполнять свою работу, они могут не подходить компании. Будьте прагматичны.

В течение первого месяца двое из руководителей почти единогласно были признаны не подходящими для своей должности. Двое других подумали, что я, скорей всего, показательно переведу их на другую должность, и сами решили уйти. Еще двоих я уговорил уволиться. Через полгода ушли седьмой и восьмой. Еще через полгода на том же месте остался только технический директор. И тот вскоре тоже уволился. Звучит слишком резко, но так оно и было. В процессе я пытался сохранить баланс между моим желанием не оставлять в команде лишних людей, и ощущением сотрудников, что я полностью перестроил (некоторые бы сказали «разрушил») корпоративную культуру Meetup.

Вспомним, что писал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»: «Сначала кто, потом что». Стратегия и ее реализация отходят на второй план, если не собрана правильная команда. Необходимо сосредоточиться на выборе основных подотчетных вам сотрудников, параллельно завоевывая доверие всех остальных. Эти два пункта часто противоречат друг другу, ведь кто будет доверять директору, который сам не доверяет перешедшим к нему в подчинение сотрудникам?

Здесь возникает следующая проблема: как завоевать доверие сотрудников.

У меня не было знакомых в компании, и я пришел не из цифрового гиганта вроде Airbnb (что незаслуженно, но неизбежно добавило бы мне авторитета).

Скотт Хейферман, основатель Meetup, сильно облегчил мне задачу. В компании он пользовался авторитетом, и, если бы он обрадовался тому, что меня взяли, немного его авторитета перешло бы мне. Вот что примерно он написал в рассылке всем сотрудникам компании:

«У нас новости! Мы нашли нужного человека, очень хорошего, и в полдень вы все с ним познакомитесь.

Нам прямо сейчас очень нужен человек, который одновременно:

Обладает систематическим подходом к ведению и расширению нашей клиентской базы и базы участников.

Обожает создавать дружные команды, любит людей.

Имеет опыт управления большой компанией и может привести независимую дочернюю компанию к успеху.

И это Дэвид. Когда вы пообщаетесь с ним, вам станет ясно, почему компании, которыми он управлял, добились таких успехов. Он точно знает, что он умеет, а что нет: он не разрабатывает софт и не занимается UI-дизайном. Он гений архитектуры управления и настроен методично направлять Meetup к росту активности и прибыли. Я привел его на Meetup Crawl, и он сразу понял, что нам по пути. Скоро вы сами увидите, насколько это порядочный, умный и сердечный человек.

Генеральный директор Meetup – это сложная и ответственная работа, так что я надеюсь, что вы примете Дэвида с теми высокими ожиданиями, которых заслуживает наша миссия, что терпеливо позволите ему учиться и с уважением отнесетесь к тому, зачем он здесь: Дэвид пришел, чтобы сделать нашу компанию успешнее. «Постоянно меняться» – это наш девиз, ведь без изменений ни один организм или организация не смогут существовать. Так что прошу вас открыться новому.

Мне это письмо так много сказало о Скотте, а не обо мне, что я включил его полный текст в приложение, чтобы вы могли взять его за образец, если вам понадобится представить своего преемника. Скотт – выдающийся основатель, который всегда относился по-человечески к каждому работнику в компании. Он никогда не забывал одно из главных правил сильного руководителя: будьте великодушны.

После того, как письмо было отправлено, я наметил и сам приложить усилия, чтобы влиться в коллектив. Я написал серию статей о своем подходе к руководству, чтобы сотрудники познакомились с ним до того, как начнется собственно работа. Я попросил руководителя отдела кадров Meetup разослать эти статьи всем сотрудникам сразу после того, как меня объявили генеральным директором. Затем я связался с новыми коллегами через LinkedIn. Многие высоко оценили эту информационную работу и назвали статьи захватывающей возможностью для нового подхода к руководству. Это позволило нам познакомиться еще до начала работы. Я попросил начальника отдела кадров организовать напитки для меня и всех сотрудников в конце моего первого дня работы, чтобы я мог узнать как можно больше людей лично. И последнее: я попросил главу отдела кадров организовать серию встреч с сотрудниками, где я бы их слушал. На каждой из них присутствовало не больше тридцати-сорока человек, так что за восемь раз я смог встретиться со всеми людьми в компании. Если встречаться в небольших группах, то получится пообщаться непосредственно. Будьте быстрыми.

Мне помог опыт участия в покупках других компаний, так что я отнесся к своему переводу так же, как компания, которую только что приобрели. После того, как 1–800-Flowers.com приобрела несколько компаний, я занимался отладкой рабочего процесса в новых условиях. Я участвовал в интервью с генеральным директором после того, как Duane Reade была приобретена частной инвестиционной компанией. А вот в смене генерального директора я до сих пор не участвовал, однако в моем опыте были другие ситуации значительных изменений в управлении. Я ориентировался на уроки и выводы, которые можно было извлечь из них, и в большинстве случаев это помогало. Работай во благо своих сотрудников.

Я очень оценил то, как Скотт подошел к вопросу передачи власти, но вопрос оставался открытым: какую роль он будет играть в дальнейшем и не помешает ли это привнести в компанию мое видение и мой подход к управлению?

«Наследие основателя» – одна из самых сложных задач, с которыми может столкнуться руководитель, но нужно провести четкую границу, чтобы начать создавать собственное наследие. К счастью, существует хороший способ решить, что можно оставить на потом, а что нужно изменить срочно. Всё, что влияет на каждодневную работу подчиненных, отложите. Всё, что их не очень интересует, нужно поменять быстро. К примеру, в первую очередь я решил, какие функции продукта оставить, а от каких избавиться, но почти год у меня ушел на то, чтобы изменить формулировки миссии, видения и ценностей компании.

Хотя я не был уверен, насколько основатель будет полезен для будущего нашей компании, я испытывал огромное уважение ко всему, чего добился Скотт. Meetup во многом был его детищем. Я считал, что крайне важно продолжать привлекать его к принятию решений, чтобы не потерять сердце и душу компании. Каждый руководитель должен приложить все усилия, чтобы держать основателя в курсе событий, даже если в этом больше духовного и целеполагающего смысла для компании. Основатель – единственный человек, который осведомлен обо всех критических решениях в истории компании, так что отказываться от его участия было бы опрометчиво. Будь великодушным.

Что это значит? К прошлому нужно относиться с уважением, потому что оно помогает принимать разумные решения и открывает возможности для быстрой реорганизации. Попутно я познакомился с несколькими хорошими приемами для директоров, которые приходят на смену основателю компании.

• Меньше, да лучше. Когда долгое время компания не растет, инвесторы начинают подгонять основателей. Последним кажется, что если нанять больше людей, то это откроет новые возможности роста. Но на самом деле после смены руководства раздутый штат часто замедляет развитие компании.

• Привести с собой новое руководство. Я согласился принять должность с условием, что в первый же день со мной на работу выйдут несколько человек, на которых я смогу опереться. Не нужно менять слишком много позиций, но пара человек, в которых вы будете уверены, могут оказать огромное влияние.

• Перенимайте лучшее. Хотя на новом месте старые схемы могут не сработать, не зазорно попытаться внедрить хорошие практики, которые вы видели на предыдущих местах работы. В компании Investopedia каждый руководитель раз в неделю делал всем менеджерам рассылку «три на три» (три хорошие новости и три плохие новости). В первую же неделю в Meetup мы начали делать то же самое. Если что-то уже работает, не нужно изобретать велосипед. Нет ничего постыдного в том, чтобы использовать существующие наработки.

• Сила быстрых побед. Для того, чтобы получить значительные результаты на посту руководителя, нужно пройти длинный и тяжелый путь. Найдите, где и как можно одержать несколько быстрых побед. Это создаст импульс и уверенность. В Meetup мы добились невероятного сотрудничества на ранних этапах разработки стратегии нашей компании. В период глубокой финансовой нестабильности это нас грело.

• Необходимо начать с выстраивания доверительных отношений. Это противоречивая рекомендация, но первое время следует больше слушать и учиться, а в управленческих решениях добиваться консенсуса. Моя ошибка была в том, что я позволил этому этапу растянуться на девять месяцев, вместо того чтобы через несколько месяцев перейти к приказам.

• Не останавливайтесь перед «мы уже пробовали» и «мы всегда так делали». Всегда будут несогласные. Выслушайте их, но не давайте им сбить вас с пути. Учитесь на ошибках прошлого, но не стесняйтесь поступать по-своему, особенно там, где есть сомнения в управленческих качествах прошлого руководителя.

• Быстро искорените вредные привычки. Одна из первостепенных задач нового лидера – понять, какие у компании есть плохие привычки. Они есть в каждой компании, но у тех, кто здесь работает, замыливается глаз. Взгляните свежим взглядом. И искорените их. Руководители Meetup часто опаздывали на встречи и проводили собрания без повестки дня. Это были вредные привычки, и их нужно было быстро поменять.

• Сблизьтесь с основателем и поддерживайте его. Постарайтесь наладить отношения с основателем компании. Порой это тяжело, а иногда вообще невозможно. Но основатель – это сердце вашей компании, и он может принести пользу даже после отставки. Используйте это, чтобы достигнуть большего. Такие усилия всегда вознаграждаются, даже если добиться этого нелегко.

Я работал с десятками основателей и выделил несколько характерных для них черт.

Они склонны принимать решения, опираясь на интуицию, а не на данные. Причина лежит на поверхности: интуитивные решения привели их к успеху и помогли построить бизнес. Успех отучил их опираться на данные. Если вы новый директор, принимайте решения, основываясь на данных.

У основателей всегда есть «любимчики» – сотрудники и проекты, которых они холили и лелеяли годами, но сейчас они тормозят рост компании. Их преданность была очень важна для основателя. Они принимали его таким, каким он есть, и были преданны ему. Найдите их и удостоверьтесь, что они действительно полезны. Возможно, придется избавиться от сотрудников и проектов, которыми дорожил основатель, чтобы компания работала эффективнее. Делайте то, что полезно для бизнеса.

Зачастую основатели менее организованны и менее внимательны к процедурам и вопросам, касающимся денег. Эти три качества способствуют успеху компании в первые годы ее существования, но со временем начинают ей мешать. Новый руководитель должен больше уделять внимания процессам, доходу и прибыли, отслеживая улучшение продукта и потребительского опыта.

Хотя обобщения могут быть опасны, новый директор должен выявить системные сбои в ДНК компании и устранить их.

Я последовал совету Джима Коллинза и сперва ответил на вопрос «кто?», теперь я мог заняться вопросом «что?», а именно – нашей стратегией и ее реализацией.

В ближайшие 12 месяцев Meetup должна была потерять $ 20 млн.

Перед началом работы я попросил копию финансовых отчетов Meetup. Сказать, что я удивился, – не сказать ничего. Я никогда не видел таких ужасных показателей для компании подобного размера. У нее не было роста доходов. Она скатилась от нулевой прибыли к убыткам в десятки миллионов долларов. Отток клиентов поражал своим объемом и скоростью. Это был какой-то кошмар. Удивляйся только тому, что тебя еще что-то способно удивить.

Кроме того, под руководством WeWork компания начала массово нанимать сотрудников, и по сравнению с предыдущим годом их число увеличилось более чем в два раза. Большинство компаний устанавливают ключевые показатели, связанные с улучшением пользовательского опыта, увеличением количества новых подписчиков и так далее. Одним из ключевых показателей Meetup было повышение целевых показателей найма. WeWork буквально поставила перед собой цель нанять как можно больше людей и продолжать увеличивать убытки компании. Чем эти сотрудники занимались – неважно; давайте просто увеличим штат! Это поразительно! В компании не хватало отдела маркетинга, но в отделе кадров каким-то образом работало двадцать человек. Meetup оказалась компанией, главным приоритетом которой, похоже, было обслуживание самой себя. На предстоящую праздничную вечеринку было потрачено более $ 100 000, повсюду стояла кокосовая вода за $ 4, каждый четверг вечером на крыше устраивались летние вечеринки, а сотрудники могли записывать в рабочие расходы товары, которые не имели абсолютно никакого отношения к работе (велосипедные шлемы, уроки пения и тому подобное). Очевидно, что, если я хотел обеспечить компании самоокупаемость, мне надо было стать тем самым Гринчем, который украдет развлечения сотрудников. Какая удача. Задача лидера – добиться верного равновесия между интересами компании, клиентов и сотрудников. Единого рецепта здесь нет, но Meetup сильно зациклилась на том, что лучше для сотрудников, и недооценила то, что нужно было сделать, чтобы стать эффективной и устойчивой компанией.