El aliado estratégico

EL CAMBIO DEL ORDEN ECONÓMICO Y LA GLOBALIZACIÓN

Desde la devaluación de la libra esterlina en 1967 se desató una guerra de monedas que desembocó en la devaluación del dólar y su inconvertibilidad con el oro en 1971. En 1973 vino una segunda devaluación y, ante la inflación acumulada, los países petroleros comenzaron a efectuar su propia presión. Derivado de esto, el embargo petrolero impuesto por los miembros del bloque árabe de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) obligó a los productores a elevar los precios. Este suceso fue la señal de que la época de costos estables había terminado. Entonces la competencia era por los costos bajos y la sobrevivencia en un entorno complicado en el que el crecimiento empezaba a ponerse en duda. Además, el desarrollo de la tecnología y las telecomunicaciones impulsaban decididamente el intercambio de ideas en el ámbito mundial, y el comercio las siguió: la globalización de la era moderna había comenzado. En las décadas de 1980 y 1990 habrían de suceder profundos cambios en las políticas y las reglas del comercio internacional que significaron grandes retos para las compañías locales y amplias oportunidades para las multinacionales.

En este contexto, los estilos cambiaron volviéndose más situacionales y diversos. Dadas las prioridades y necesidades de los dirigentes de empresas, resultaba urgente comprender el nuevo orden mundial y adecuar la operación de sus organizaciones más allá de las condiciones del proteccionismo nacionalista que habían conocido. Los consultores respondieron ofreciendo procesos de planeación más robustos para generar escenarios futuros (forecasting), la reingeniería de los procesos y el rediseño de organizaciones. Surgieron los sistemas de planeación de recursos de las empresas (ERP), se desarrollaron métodos más sofisticados para el manejo de inventarios “justo a tiempo”, procesos de certificación de calidad, mejores siste- mas de marketing y ventas, desarrollo de indicadores, así como técnicas más elaboradas para el manejo de finanzas y recursos humanos.

Cabe destacar que los años sesenta y setenta fueron la gran época para la evolución del desarrollo organizacional, el cambio organizacional planeado y los procesos de investigación–acción, liderados por Richard Beckhard y Chris Argyris, entre otros, al tiempo en que adquiría un auge la National Training Laboratories (NTL), fundada en 1946 por Kurt Levin, con sus famosos training groups o talleres de sensibilización; fue el periodo en que algunas universidades y firmas como la University Associates —fundada por William Pfeiffer y John Jones— y otras nacidas en la costa oeste de Estados Unidos, se encargaron de divulgar las mejores prácticas de consultoría.

Desde los años setenta y hasta los noventa, se registró un acelerado crecimiento y desarrollo de la consultoría en cuatro aspectos fundamentales:

• Como un campo interdisciplinario del conocimiento, integrando la administración con las ciencias de la conducta. Se reunió el conocimiento de administradores, economistas, expertos en mercadotecnia, psicólogos, sociólogos, financieros, entre muchos otros.

• Como un creciente y cada vez más rico conjunto de métodos y técnicas que ofrecen respuestas a necesidades de las empresas e instituciones.

• Como una profesión cada vez más consolidada y reconocida en el nivel internacional, con presencia en más países y, especialmente, en más universidades e institutos de educación superior de gran prestigio.

• Como despachos profesionales de gran importancia como Price Waterhouse Cooper (PwC), Ernst & Young (EY), Deloitte y KPMG, (1) conocidas como “Las Cuatro Grandes” (The Big Four).

En México, a partir de los setenta se inició la práctica de la consultoría profesional. Primero fueron los proyectos en las grandes empresas multinacionales para la trasformación de las ciudades de México y Monterrey; posteriormente, Guadalajara y otras ciudades importantes del país se sumarían a estos movimientos. Cabe señalar esfuerzos iniciales muy interesantes en el gobierno federal, en específico con proyectos de desarrollo organizacional en la Secretaría de Asentamientos Humanos y Obras Públicas, proyectos que trascendieron las fronteras del país a través del Instituto Nacional de Administración Pública.

En la década de los setenta, entre otros esfuerzos, un grupo formado por María García Díaz, Jesús Díaz Ibáñez y Carlos Rodríguez Combeller realizaron las primeras intervenciones en materia de desarrollo organizacional, tanto en algunas empresas privadas trasnacionales como en el sector público de México y ciertos países de América Latina, entre ellos, Panamá, Costa Rica, Honduras, Nicaragua y Ecuador.

México fue una plataforma desde la que se desplegaron estos conocimientos a distintos países de América Latina.

La forma en que se organizó la consultoría en México fue muy diversa: se abrieron áreas de consultoría en los principales despachos de contadores públicos, en despachos de reclutamiento y capacitación de personal; también había áreas internas de consultoría en las empresas e instituciones. Tanto en el sector privado como en el público, los primeros programas abordaron temas como la administración por objetivos, el desarrollo organizacional, el cambio planeado y la investigación–acción, planeación estratégica, círculos de calidad y procesos de certificación de calidad, planeación de recursos de la empresa, finanzas, informática, desarrollo humano y capacitación de recursos humanos.

En los años noventa, algunas organizaciones comenzaron a enfocarse en una administración más integral u holística, en la que se tomaba conciencia de que la ventaja competitiva ya no la determinaba solo el producto o el servicio sino, también, el equipo humano que conformaba la empresa y los procesos de la organización. Uno de los mejores ejemplos es el Balanced Scorecard (llamado Cuadro de Mando Integral) desarrollado por Kaplan y Norton a inicios de esa década, el cual modificó el planteamiento estratégico basado en la formulación de una visión por la alta dirección, para adaptarlo al proceso de formulación y comunicación de la estrategia a un equipo capaz y comprometido que tuviera claridad en los procesos clave que generan clientes satisfechos y eficiencia operacional y que, a su vez, contribuye a lograr los resultados financieros que la empresa necesita —en el caso de organizaciones con fines de lucro— o el impacto de una misión que se persigue en la sociedad —en las organizaciones sin fines de lucro.

No se requiere la adivinación cuando se posee la información.

Sin embargo, esta era de crecimiento y desarrollo de una consultoría que pretendía aumentar el grado de certeza de las organizaciones frente a un entorno cada día más cambiante, tuvo un punto de inflexión con la llegada del año 2000, cuando muchos dijeron que habría el error del milenio —el famoso Y2K—, problema informático que suponía un error en el software, causado por la costumbre de los programadores de omitir los dos primeros dígitos de la centuria para economizar memoria. Muchos consultores propusieron acciones muy agresivas y onerosas a sus clientes para enfrentarlo, sin considerar que desde 1998 varias empresas como Apple habían afirmado que sus equipos estaban protegidos. Esto generó una sensación de falta de credibilidad hacia algunos consultores, debido a las altas inversiones que aconsejaron frente a una amenaza que no se materializó jamás.

FIGURA 1.1 LAS CUATRO REVOLUCIONES INDUSTRIALES

LA ERA DE LA TECNOLOGÍA

A lo largo de la historia, las trasformaciones económicas ocurren cuando convergen las nuevas tecnologías de la comunicación con los nuevos sistemas de energía, dando lugar a las llamadas cuatro revoluciones industriales (véase la figura 1.1).

La primera revolución industrial fue impulsada por el carbón y la invención de la máquina de vapor por James Watt en 1782, que dio fuerza mecánica a los telares en la industria fabril, aumentaron la producción y revolucionaron el transporte. La segunda fue impulsada por el remplazo del vapor por la electricidad y los derivados del petróleo como fuente de energía, con la sustitución del hierro por el acero en la industria y por la automatización de las máquinas. La tercera, la científico–tecnológica o revolución de la inteligencia, liderada por Jeremy Rifkin y apoyada por el Parlamento Europeo con una declaración formal aprobada en junio de 2006; fue impulsada por el talento, la ciencia y la tecnología. Por último, la cuarta revolución, la de la digitalización, está siendo impulsada por los datos con diversas aplicaciones que se han combinado con el explosivo uso de dispositivos móviles, los smartphones, para la comunicación y la interacción. Jack Ma, el fundador del gigante del comercio electrónico chino Alibaba, dice que la energía de esta revolución son los “datos”. La influencia de los datos en esta revolución industrial ha sido reconocida por el Foro Económico Mundial y analizada en múltiples artículos.

En 2016 se incluyeron aproximaciones tecnológicas tales como la inteligencia artificial, la robótica, el aprendizaje de las máquinas (machine learning), las redes neurales de inteligencia (neural networks), la automatización de procesos por medios robóticos (robotic process automation – RPA) y otras tecnologías asociadas. A nadie escapa hoy en día la evidencia de la magnitud e importancia que han cobrado los datos, que están y estarán teniendo impacto en la economía, la política, la ciencia y la sociedad en general. Todos conocemos los ejemplos de Google, Facebook, Twitter e Instagram. La gran cantidad de información que poseen sobre los comportamientos de las personas les permite anticiparse a sus deseos y necesidades. No se requiere la adivinación cuando se posee la información.

TABLA 1.1 VALOR BURSÁTIL DE LAS GRANDES EMPRESAS TRASNACIONALES, COMPARATIVO DE 2006 Y 2017

*Miles de dólares.

Fuente: elaborado con base en Statista@StatitaCharts, 1 de agosto de 2016.

El arribo del siglo XXI significó grandes trasformaciones en materia tecnológica a pasos cada vez más acelerados. La integración de la Internet a los negocios redujo los costos de las comunicaciones, haciendo que los aspectos geográficos fueran menos significativos en el diseño de los procesos y de las propias empresas. La velocidad de las trasformaciones se incrementó exponencialmente, poniendo de manifiesto la inutilidad de querer mantener bajo control la dinámica de la economía y estable la operación de las organizaciones; se había dado inicio al fenómeno de la disrupción en distintos órdenes de la vida y, por supuesto, en la complejidad de los negocios.

La era de la tecnología ha trasformado las bases en las que descansaba el valor de las empresas, pasó de los bienes tangibles a los intangibles en unos cuantos años.

Las empresas actuales sobrevivieron a las crisis de los sistemas financieros que estallaron en Estados Unidos hace pocos años (2007), y que han provocado un lento crecimiento de ese país y, en general, del mundo occidental. Ahora, estas organizaciones buscan tanto el crecimiento como la estabilidad financiera, por ello sus líderes trabajan en desarrollar procesos flexibles, redes de trabajo que sean adaptables a las oportunidades del entorno, la simplificación de operaciones y la reducción de costos, así como a la innovación constante. En esta nueva etapa, los dirigentes de las empresas enfrentan los retos del denominado Tsunami Digital que, con tecnologías disruptivas tales como “los grandes datos” (big data), la automatización del marketing, los dispositivos móviles y las redes sociales (social media), provocan enormes olas de cambio que ponen a prueba sus antiguos paradigmas y los obligan a innovar continuamente, si es que quieren sobrevivir en mercados ultra competitivos.

Para darnos una idea de estas trasformaciones, presentamos un comparativo del valor de mercado, en miles de millones de dólares, de las empresas más valiosas que cotizan en el mercado en 2006 frente a las de 2017 (véase la tabla 1.1), según un reporte de Price Waterhouse Cooper (2017).

Como se puede apreciar, en 2006 solo una empresa de tecnología, Microsoft, aparecía entre las seis más valiosas del mundo, en tanto que, en 2017, cinco de las seis están dedicadas a la tecnología y solo una, ExxonMobil, se mantuvo en este grupo privilegiado, aunque ya no resultó ser la empresa número 1 del mundo, posición ahora ocupada por Apple.

Por otra parte, la administración de recursos humanos, concebida para los trabajadores de la era industrial, ya no es aplicable a los trabajadores del conocimiento y, mucho menos, a los nuevos desafíos y expectativas de las generaciones millennials (nacidos entre 1980 y 1994) que para 2025 representarán 75% de la fuerza laboral del mundo; jóvenes ambiciosos de 18 a 33 años que buscan el éxito rápido, no creen que “el trabajo duro siempre paga”, están ultra conectados, y cuyas aspiraciones y estilos de vida son diferentes a los de las generaciones X (de 30 a 45 años) o de los baby boomers (de 46 a 65 años).

Los millennials son una generación que rechaza la forma de ser tradicional de las organizaciones y tiene una clara expectativa de que estas se adapten a ella. De hecho, según una encuesta de Gallup (Harter, 2016), los datos arrojan que los empleados de 20 a 36 años de edad, por mucho, son los menos comprometidos de todos: 21% de ellos renunciaron a su trabajo en el último año y 60% tienen su currículum circulando en las redes en este momento. Sin embargo, desde la interpretación de Jim Harter, los millennials no son una generación que rechace el compromiso, sino que buscan una nueva forma de ser dirigidos, por tres motivos principales: 1) aprendieron de sus padres el efecto negativo del exceso de trabajo, por lo que quieren ser evaluados por sus resultados y no por el reloj checador; 2) los millennials han desarrollado muchas actividades de tipo individual y no tanto grupal, como lo hacían las generaciones X o los baby boomers, por eso buscan con más frecuencia retroalimentación, aceptación y atención personalizada de sus líderes; 3) y tal vez lo más importante, es la generación con más acceso a la tecnología que nunca; eso los pone en una posición privilegiada para conocer lo que sucede y lo que debería suceder en los ambientes organizacionales; por eso exigen que lo mejor suceda lo más pronto posible en las organizaciones en las que trabajan.

Y ¿qué decir de la generación Z? Esta generación —también llamados centennials—, se refiere a las personas nacidas después de los millennials y representan una cuarta parte de la población mundial. En su mayoría, actualmente se compone de adolescentes aunque los mayores ya son adultos jóvenes que nacieron entre la segunda mitad de la década de los noventa y la primera década de este siglo —si bien no existe un consenso acerca de los años exactos. El hecho de haber nacido después del auge digital de los noventa hace que se adapten de manera extraordinaria a futuras tecnologías como ninguna otra generación anterior y son más inclinados al mundo virtual. Son nativos digitales que no conocen una era sin conexión constante con el mundo y son parte de la generación más diversa de la historia, una generación que pronto será codiciada entre los empresarios. Por otra parte, no creen en vivir de acuerdo con las normas sociales ya que muchas de sus relaciones se dan por medio de Internet, donde abren su mente y expresan sus opiniones. La educación y el trabajo desempeñan un papel muy importante en sus vidas, ven la educación como un medio de supervivencia. Para ellos prevalece la inteligencia y el conocimiento de la tecnología sobre muchas otras cosas. Neil Howe (2000), un teórico generacional, afirma que no se espera que la nueva generación sea anti–millennial, pero que en muchos aspectos será una generación que representará el punto final del milenio (Infobae, 2017).

Con lo anterior, no queremos hacer generalizaciones ingenuas puesto que etiquetar a los colaboradores según la generación a la que pertenezcan es un gran error. Las caracterizaciones hechas por quienes han propuesto las categorías de las generaciones pueden aplicar para lo general, pero pocas veces son exactas en lo individual. Encontramos, por ejemplo, profesionistas jóvenes (millennials) que han permanecido por más de siete años en empresas tradicionales (no tecnológicas), y personas cercanas a su jubilación (baby boomers) con un impresionante historial por el número de empresas en las que han trabajado y el poco tiempo que permanecieron en ellas. Lo peor que se puede hacer es suponer que las categorías definen al individuo; estas se crean como un intento para definir características comunes, es decir, con un fin descriptivo. El ser humano —y nos referimos en concreto al Homo Sapiens—, no ha cambiado mucho en los últimos 100,000 años, por ello no consideramos que pudo dar saltos evolutivos en los últimos 70 años, desde la posguerra hasta la actualidad.

Seguimos siendo seres humanos, no evolucionamos hacia una nueva especie de Homo sapiens; la diferencia es que ahora nos comunicamos, nos informamos y colaboramos de manera diferente.

Debido a lo anterior, consideramos que lo importante es comprender que trabajamos con personas, y que estas tienen diferentes formas de hacer lo que se espera que los seres humanos hagamos: pensar, analizar, colaborar, comunicarse, etc., según las características de la época que les ha tocado vivir. Pensamos que lo importante en este tema es comprender que la realidad nos plantea nuevos retos en la forma en que se gestionan y se dirigen las organizaciones, producto de un mundo que cambia de una forma acelerada y que está cada vez más conectado. No hemos dejado de ser seres humanos, no hemos evolucionado a una nueva especie de Homo Sapiens, solo que ahora nos comunicamos, nos informamos y colaboramos de una manera distinta.

Para responder a estos retos, los consultores han abierto el abanico de las disciplinas, ahora también intervienen expertos en diseño, matemáticas y estadísticas avanzadas, antropología, artes y humanidades, que han dado un rostro más fresco a la consultoría y aportado novedosas perspectivas acerca de los cambios que se dan en la sociedad y alteran las preferencias de los consumidores y, por lo tanto, el rumbo de los negocios. Una poderosa mezcla de consultores en estrategias de negocios con expertos en sistemas, capaces de analizar e identificar prioridades en medio de los grandes datos, está resultando muy significativa.

Entre los métodos generados en esta nueva época podemos destacar los siguientes: planeación en situaciones de incertidumbre (foresighting), pensamiento de diseño (design thinking), diseño y rediseño de modelos de negocios con canvas y lean startups, arquitectura estructural con base en redes (networks), procesos ágiles de operación con técnicas como fastworks y scrum, expansión de los sistemas de administración de recursos empresariales (enterprise resourse management – ERP), administración de procesos de negocios (business process management – BPM), administración de procesos de negocios inteligentes (intelligent business process management – IBPM), automatización de procesos robóticos (robotic process automation – RPA), innovación abierta, así como cambios en los sistemas de gobierno de las organizaciones y alineación de la cultura organizacional, entre otros.

FIGURA 1.2 EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN

LA EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN DEL CAMBIO

En el proceso evolutivo de la planeación y la gestión del cambio en la administración organizacional hemos considerado las corrientes o modelos más sobresalientes desde inicios de la segunda década del siglo XX. A diferencia de otros campos de las ciencias sociales, en donde la evolución del conocimiento se va concatenando a partir de nuevas elaboraciones propuestas por distintos autores sobre temas específicos —es decir, propiamente se da un proceso evolutivo del pensamiento—, en este caso no ha sido así. Los enfoques y métodos han surgido al calor de la práctica, muchas veces tomando prestados conceptos provenientes de otras disciplinas y desde la misma dinámica interna de las empresas, lo que nos da por resultado un desarrollo poco secuencial y no sistemático, a la vez que muy diverso.

Sobre una línea de tiempo que va desde la segunda década del siglo pasado hasta nuestros días (véase la figura 1.2), tratamos de representar cómo fueron apareciendo los principales sistemas de planeación y gestión que han hecho significativas aportaciones al desarrollo de la consultoría y sus representantes más sobresalientes; los periodos mencionados se refieren a sus épocas de mayor auge, aunque muchos de ellos aún siguen vigentes.

ASOMÁNDONOS AL FUTURO

Hasta aquí hemos descrito de qué manera la consultoría ha seguido la evolución de los sectores y las empresas a lo largo de las distintas revoluciones industriales en la búsqueda de adecuar sus servicios a los requerimientos. Aunque no sabemos con certeza cómo será el futuro, tenemos bastante claro que, ante la dinámica de los cambios exponenciales, la consultoría no solo deberá seguir la evolución de las organizaciones sino participar activamente en re–pensar y diseñar su futuro, es decir, ir delante de manera más decidida. Esto nos permite abandonar la mayoría de los paradigmas que como consultores nos han mantenido más o menos tranquilos en la mayor parte de la segunda parte del siglo XX y los albores del XXI. Ahora deberemos colonizar, junto con los directivos de las empresas, territorios desconocidos.