El aliado estratégico

LA MIRADA EXTERNA

Uno de los grandes valores de la consultoría es lo que denominamos la mirada externa. No queremos decir que el cliente no se vea y se reconozca a sí mismo y a su organización; eso sería un contrasentido. Si un cliente nos busca es porque, precisamente, ya lo ha hecho. El punto es que no tiene por qué formularse todas las preguntas y cuestionamientos él solo. Si el dirigente de una organización permite a otros y los anima a formular preguntas poderosas e inteligentes sobre los qué, por qué, para qué y cómo de sus actividades, abrirá su perspectiva y oportunidades de crecimiento y desarrollo en favor de su mejor futuro.

Una gran fuente de observaciones y preguntas poderosas e inteligentes probablemente puedan provenir del exterior de la organización, de aquellos de afuera que pueden cuestionar, hasta como observadores naive, la operación de la empresa. Peter Drucker era muy reconocido por aportar a las compañías que asesoraba, como General Motors, Procter & Gamble o Coca Cola, una perspectiva externa que permitía observar situaciones y aspectos que los propios ejecutivos habían pasado por alto. Drucker comprendía que mucho de su trabajo no era llevar respuestas sino ser ignorante y formular unas cuantas preguntas poderosas.

Algunos consultores no siguen la línea de trabajo de Drucker, prefieren adoptar el rol de expertos cuyo trabajo es proveer respuestas y soluciones, y algunos clientes también, porque recibir respuestas les permite seguir en acción. En cambio, si reciben preguntas y observaciones derivadas de la mirada externa, antes que dar respuestas tienen que pensar y reflexionar.

LOS ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA INTERVENCIÓN

Nadie conoce la empresa mejor que quienes están dentro

El papel que desempeña el consultor en una organización y su posición privilegiada que le permite ver el sistema desde fuera pueden hacerle caer en la tentación soberbia de convertirse en un “juez de la situación”. El consultor debe ser muy cuidadoso y abstenerse de hacer juicios superfluos o apresurados acerca de lo que ocurre en una organización. Si bien suele ser visto como un experto y se espera de él que contribuya a la solución de los problemas, jamás debe asumir que conoce mejor la empresa que quienes están dentro de ella. Es cierto que la mirada externa proporciona un punto de vista más objetivo, pero no necesariamente el más adecuado.

No importa cuánta experiencia tenga un consultor, nunca le bastará para suplir la experiencia de las personas que han estado en una organización por mucho tiempo —en ocasiones desde sus inicios— y han sido responsables de su desarrollo.

También advertimos a los consultores cuidarse de la trampa de su propio ego, especialmente cuando son llamados de manera urgente o con insistencia. Recordamos llamados o correos con frases tales como “¡Necesito conocerlo, me urge!” “Me han hablado maravillas de ustedes, los necesitamos”. Expresiones como estas pueden hacer sentir al consultor como un elegido y perderse en su propio ego y en la soberbia. Una de las virtudes del consultor es mantenerse en la sencillez que caracteriza a las personas que se conocen profundamente a sí mismas y no requieren de los halagos fáciles para respaldar su quehacer profesional.

Frecuentemente, los clientes conocen sus problemas y posibles soluciones. Sin embargo, muchas veces se ven imposibilitados de resolver una situación por el solo hecho de estar dentro. Esta misma situación la viven las personas que acuden a un terapeuta para resolver un problema familiar o de pareja.

Hemos visto a consultores tomar una postura de soberbia cuando intervienen en un caso, ignorando la comprensión inicial de las circunstancias y personas involucradas, y desdeñando la experiencia y el conocimiento que el mismo sistema tiene. Con frecuencia, esta posición genera juicios equivocados que se convierten en propuestas de solución erróneas. Los conocimientos y la experiencia del consultor deberían estar al servicio de sus clientes, en una relación colaborativa que valore los conocimientos y la experiencia del sistema y de las personas.

El consultor no toma decisiones, aunque sea muy tentador

Sí, en ocasiones resulta muy tentador, hay que reconocerlo. Sin embargo, el papel del consultor no es tomar las decisiones, es facilitar que el cliente las tome. El cliente es quien tiene el derecho de tomarlas, ya sea porque es el propietario o porque ha sido investido con las atribuciones y la autoridad para hacerlo. Pero el consultor no tiene ninguna de esas condiciones.

Lo que sí tenemos los consultores es cierta autoridad técnica y la confianza que el cliente deposita en nosotros. Hemos observado que hay consultores que van más allá de esa autoridad técnica y que, con base en la confianza del cliente, empiezan a tomar decisiones como si fueran ejecutivos de la empresa. Advertimos que es una práctica inapropiada de la consultoría. En todo caso, resultaría mejor que cambiaran su papel por el de verdaderos ejecutivos de la organización y que tomaran las decisiones con auténticas atribuciones y con las inherentes responsabilidades. Conocemos casos de profesionales que empezaron como consultores y que, de manera natural y muy apropiada, transitaron a puestos ejecutivos de empresas en las que prestaban sus servicios.

El golpe sobre la mesa

Con esta expresión nos referimos a situaciones en que hemos tenido que animar a algunos clientes a tomar decisiones difíciles. Recordamos, por ejemplo, el caso del director de una institución no lucrativa que, estando convencido de que tenía que hacer un cambio en su modelo de negocios, se sentía atrapado por miembros de un equipo que le proveía servicios profesionales importantes. Llegó un momento en el que, ante su indefinición, le animamos a dar un golpe sobre la mesa y afirmara su autoridad, con el propósito de que libremente decidiera a favor o en contra de cambiar el modelo de negocios, pero sí afirmar su posición ante ese grupo.

FIGURA 2.1 LAS CARACTERÍSTICAS DEL PERFIL DEL CONSULTOR

Ocupamos este lugar porque ya corrimos mundo.

Carlos Altschul

Este golpe sobre la mesa no es un contrasentido con lo afirmado en el apartado anterior acerca del papel del consultor. Por el contrario, la idea de animar al cliente a afirmar su posición busca dinamizar el proceso de implementación de los cambios evitando que caiga en la inacción y la parálisis, aspectos que son mortales para las transiciones organizacionales.

Desde luego, el golpe sobre la mesa solo es una invitación para que el cliente actúe en una forma más proactiva y, como toda invitación, necesariamente debe ser respetuosa de la respuesta del invitado, y el consultor no debe seguir insistiendo si el cliente toma una posición diferente al respecto. Su decisión merece todo nuestro respeto.

El largo plazo

No hay que ser ingenuos. Las personas y las organizaciones —formadas por personas— no cambiamos rápidamente. Los cambios profundos y perdurables solo se dan en el largo plazo ya que tocan aspectos tan importantes —que abordamos más adelante— como las emociones, la cultura, la resistencia al cambio y la diferencia de visiones. Por ello, no hay que prometer ni esperar cambios significativos que permeen una organización en el corto plazo. Quien los prometa es un charlatán y quien los crea peca de ingenuidad.

EL PERFIL DEL CONSULTOR

¿Existe un perfil del consultor? La respuesta es delicada. No podemos hacer una descripción genérica del consultor pues hay una amplia variedad de especialidades en materia de consultoría. Sin embargo, podemos enunciar una serie de características (véase la figura 2.1) que favorecen el desarrollo de su quehacer.

Conocimiento de sí mismo

Desde nuestra perspectiva, esta es una característica fundamental pues el consultor debe estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de sí mismo y de su desempeño —incluso de sus potencialidades y limitaciones— con la imagen que le proyectan sus clientes y los equipos con los que trabaja. Profundizar en el conocimiento de sí mismo es un activo esencial para el consultor y, de hecho, la base en la que se sustenta su confianza y credibilidad como persona.

Esta característica implica que el consultor tenga apertura para que con mucha frecuencia reciba mensajes verbales y no verbales que ratificarán o rectificarán la imagen que tiene de sí mismo, no solo en los aspectos profesionales sino en aspectos personales, pues los comentarios y observaciones de los clientes y de sus equipos de trabajo no hacen distinciones al respecto. Hemos observado cómo algunos consultores se sienten ofendidos o deprimidos por algún comentario fuerte de un cliente; los hay también que se enojan y pierden la compostura con miembros de los equipos de trabajo. La preparación en materia de inteligencia emocional en este aspecto resulta fundamental para el consultor.

Conocimiento de dirección y gestión de organizaciones

El consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos sobre dirección, administración y gestión de empresas, así como de conceptos derivados de las ciencias del comportamiento; conocimientos sobre planeación y organización que le permitan comprender la naturaleza, los propósitos, los procesos de operación y los resultados de las organizaciones. También deberá poseer un amplio conjunto de métodos y técnicas que le faciliten sus intervenciones.

Vale también decir que no es posible saber de todo, y menos en un mundo en el cual el conocimiento crece exponencialmente. Por lo tanto, recomendamos una combinación de conocimientos generales acerca de dirección y gestión de empresas y una especialización en algún tipo de consultoría, por ejemplo, algunos consultores se han orientado más hacia asuntos de tipo humano, otros a cuestiones tecnológicas, otros más a aspectos financieros, etcétera.

Formación y actualización permanente

El consultor necesita estar en un proceso de continua formación y actualización profesional, cada día cambian las condiciones del entorno y las necesidades de las organizaciones, los conceptos y la metodología. La actualización es una tarea permanente del consultor.

Tom Peters encontró un dato que le llamó mucho la atención y que calificó de obsceno: “El promedio de horas de clase del trabajador americano medio es de 26.3 horas anuales”, es decir, su índice de formación para el trabajo es de 0.01. Peters, a partir de un registro de sus actividades durante tres semanas, hizo un cálculo anualizado del tiempo que destinaba a su preparación, con un resultado de 187 horas anuales y el índice “en mi caso fue de 4.67, casi 500 veces más. No estoy fanfarroneando, de ninguna manera. Por el contrario, creo que soy cada vez más ‘normal’, por lo que se refiere a un trabajador de intensificación de la creación” (Peters, 2004, p.259). Este ejercicio que hizo el autor da cuenta del escasísimo tiempo que el trabajador promedio en Estados Unidos dedica a la formación o capacitación, ¿qué podríamos decir de los trabajadores de otros países?

Capacidad para relacionarse con los demás

La capacidad del consultor para establecer relaciones de trabajo profundas y significativas con las demás personas, especialmente con sus clientes al comprender sus circunstancias y requerimientos en su ambiente de trabajo, implica entender el mundo, la visión, los valores, los dolores y las pasiones de los demás como si fueran propios, sin perder la capacidad de analizarlos con objetividad e intervenir de manera creativa en su trasformación positiva.

Hemos visto consultores que no tienen capacidad para comprender la situación por la que atraviesan sus clientes y lo único que pretenden es venderles sus soluciones o servicios. Nos vemos obligados a señalar que esto no funciona, es un acercamiento muy pobre para el cliente y poco profesional por parte del consultor. Edgar Schein (2016) enfatiza la importancia de establecer relaciones más personales, abiertas y de confianza, que sobrepasen la “distancia profesional” y conduzcan a lo que denomina “un nivel 2 de relaciones”, es decir, superior. Como Schein, nosotros pensamos que el consultor debe invertir tiempo y energía en tratar de conocer realmente a su cliente mediante un diálogo humilde y sencillo, con apertura a sus pensamientos y sentimientos, y exhibiendo una auténtica actitud apreciativa hacia los demás.

La consultoría no es un servicio que pueda venderse sin comprender a fondo el mundo y las circunstancias del cliente y de su organización, lo que está viviendo. Por ese motivo, establecer una relación empática resulta fundamental y estratégico para el consultor. En ocasiones se dedican muchas horas a esta importante labor, muy bien invertidas.

Capacidad para ser aceptado por los demás

Debido a que se encuentra en el centro de movimientos de cambio, el consultor debe ser del tipo de personas que son aceptadas por otros con relativa facilidad, lo que no quiere decir que siempre sea aceptado necesariamente. Ese tipo de personas que no se muestran intransigentes, impositivas o duras sino, por el contrario, son abiertas, cálidas y comprensivas, que escuchan a los demás y no tratan de imponer sus puntos de vista.

La aceptación del consultor por parte del cliente es diferente a la de los miembros del equipo. La primera se dará o no en la etapa inicial del proceso de consultoría, de hecho, en el contacto inicial. La aceptación por parte del equipo se da en las siguientes etapas y tiene muchas variantes. Habrá las personas campeonas del proceso de cambio y, por lo tanto, sean más proclives a aceptar al consultor; las resistentes al cambio, que probablemente tiendan a rechazar al consultor y sus iniciativas; y también estarán los seguidores, que esperarán a ver por dónde van los vientos... El reto para el consultor es lograr la mayor aceptación posible con cada persona y obtener lo mejor de cada una de ellas en favor de la organización.

Capacidad analítica y de comunicación

La mirada del consultor se refiere a la capacidad y disposición para centrar su atención en la dinámica de las organizaciones, así como en los fenómenos de los equipos de trabajo para que, a través de la escucha activa y la observación, se comprenda el comportamiento y la cultura organizacional.

La capacidad de comunicación es fundamental para los consultores, es uno de sus canales principales para interactuar con el cliente y el resto de la organización. De la eficacia de su comunicación depende que se comprendan o se malinterpreten sus intenciones y acciones. Esta capacidad incluye hablar con la verdad y con claridad, y escribir bien pues una de sus actividades principales será hacer instructivos, reportes e informes.

Capacidad para desplegar energía

El consultor requiere desarrollar una gran energía para movilizar y gestionar la voluntad de las personas en favor del cambio planeado en las organizaciones. Esta dinámica implica generar iniciativas y propuestas de acción para que el cliente y sus equipos las acepten e implementen, con sus propios recursos, a partir del convencimiento de que contribuyen a la creación del mejor futuro para su organización. El consultor debe ser capaz de manejar conceptos e ideas abstractas y convertirlos en aplicaciones sencillas y acciones prácticas comprensibles para todos.

La capacidad para gestionar voluntades es una de las mejores definiciones del liderazgo, ¿debemos entonces entender que el consultor ejerce un liderazgo en las organizaciones en las que interviene? y, en caso positivo, ¿de qué tipo sería este liderazgo? En nuestra opinión, sí existe un cierto liderazgo en el papel que desempeña el consultor, pero ¡cuidado! no es el mismo liderazgo que tiene el cliente como dirigente o dueño de la empresa, ni siquiera el de los directivos de la organización. El liderazgo del consultor es de tipo técnico y moral, que solo debe estar al servicio de los intereses de su cliente y, por lo tanto, subordinado a su liderazgo. Es decir, el cliente manda. El consultor ayuda, sí, pero no cabe duda que tiene una fuerte influencia en la gestión de las voluntades. Y eso constituye, desde nuestra perspectiva, una gran responsabilidad del consultor.

Capacidad para dar y recibir información

El consultor debe tener la capacidad de comunicar apropiadamente a sus clientes y a los equipos de trabajo sus observaciones para ayudarlos a aprovechar sus fortalezas y oportunidades, así como a superar áreas de oportunidad para lograr sus metas. De igual manera, el consultor necesita estar abierto y dispuesto en todo momento a recibir la información respecto a su desempeño.

Actitud de respeto, comprensión y tolerancia

El consultor debe ser consciente de que gran parte de su credibilidad se deriva de la filosofía personal que se manifiesta en la forma de hacer su trabajo, no solo en los resultados; respeto por todas las personas, sus posibilidades y limitaciones; comprensión de la organización y sus circunstancias, y expresión clara de confianza y tolerancia hacia los demás.

Actitud positiva, entusiasta y disciplinada

La consultoría es un trabajo que requiere muchas horas de preparación, diseño de las intervenciones, programación de actividades, periodos intensos de ejecución, reuniones de seguimiento y evaluación, entre muchas otras cosas que implican desgaste físico, emocional y espiritual, por lo que requiere desarrollar una actitud positiva ante la vida, llena de entusiasmo sustentable y disciplina para llevar a cabo todas las tareas. Este aspecto está muy relacionado con los cuidados de sí mismo que deberá tener el consultor, y es parte de la disciplina, por cierto.

Capacidad para manejar la ambigüedad y la frustración

La vida profesional del consultor, por definición, está inmersa en la ambigüedad: a veces todo va hacia adelante, otras en sentido contrario, algunas decisiones se toman y otras no. Esto es natural dado que las decisiones las toman los de adentro, el cliente y sus equipos, y no el de afuera, el consultor. Por eso los resultados de las iniciativas y acciones del consultor pueden no coincidir con sus propias expectativas, aunque derivan en respuestas a necesidades de las organizaciones. En estos casos, la capacidad de manejar la ambigüedad y la tolerancia ante la frustración resultan fundamentales.