El aliado estratégico

Formalidad y puntualidad

El consultor profesional necesita cumplir sus compromisos con toda formalidad en los términos que hayan sido pactados con el cliente. La formalidad no se agota con cumplir el contenido de un contrato o convenio, tiene que ver con mantener la credibilidad del consultor en el largo plazo. En este mismo sentido, debe ser puntual, es decir, llegar antes a las citas con el cliente, a las intervenciones con el equipo de trabajo y en las entregas de productos de la consultoría. La formalidad y puntualidad del consultor deben ser independientes de la cultura o forma de ser o actuar de las organizaciones con las que trabaje.

Estas características del perfil del consultor que acabamos de describir son resultado de un proceso de desarrollo personal y profesional que no termina nunca, es un proceso continuo. Una tarea fuerte, que es muy enriquecedora y motivante siempre que haya sido elegida de manera consciente y voluntaria, con la decisión de querer ser un consultor.

Los consultores actúan como agentes de cambio, pero no son los únicos. Como afirmaba Lippitt en 1970, el gran maestro del cambio organizacional planeado: “también los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros, a menudo nos hallamos frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de recibirla” (Lippitt, 1970, citado en Garzón Castillón, 2005, p.155).

Finalmente, queremos mencionar que hemos conocido personas que se iniciaron en el trabajo de consultoría, y después —con mucha asertividad y salud emocional— han decidido libremente que ese no era el trabajo apropiado para ellas.

IMPLICACIONES ÉTICAS Y PERSONALES DEL CONSULTOR

El consultor está claramente comprometido con un comportamiento profesional ético. En este apartado se trata de reflexionar sobre algunos aspectos para discernir qué comportamientos son éticos y cuáles no los son, así como analizar conductas que, a pesar de que pueden ser éticas, también pueden ser irresponsables, imprudentes o incompetentes, tanto en la relación con los clientes como en las interacciones con otros consultores.

Competencia del consultor

Desde el punto de vista ético, uno de los aspectos más importantes es el vinculado con la competencia profesional del consultor. En muchas ocasiones hemos sido llamados por clientes potenciales para atender diversos trabajos que, una vez analizados, decidimos que no eran de nuestra competencia o que no son a los que nos dedicamos o deseamos dedicarnos, ¡así de claro! Si un consultor es llamado por una organización para llevar a cabo un trabajo para el que no tiene las competencias adecuadas o la experiencia suficiente, tiene la obligación ética de aclarar sus limitaciones al respecto con el cliente potencial.

Sin embargo, es posible que un consultor insista demasiado en sus limitaciones profesionales en relación con un trabajo específico. Si hace excesivo énfasis en ellas, corre el riesgo de dar una impresión errónea acerca de su verdadera capacidad profesional, lo que podría ser imprudente. Por lo anterior, frente a un trabajo para el que no se tiene competencia profesional, al consultor le basta señalar que no se dedica a ese tipo de actividades y, si conoce consultores con verdadera capacidad en el tema, puede derivarles el cliente.

Conocimiento de sus propias necesidades

El consultor, en el trascurso del proceso de la consultoría debe preguntarse con frecuencia por qué está actuando como lo hace. ¿Es en interés del cliente y de la organización? ¿o es en interés solo de sus propias necesidades?

Los consultores, como todas las personas, tienen sus propias necesidades materiales, emocionales y espirituales, y es muy importante que sean conscientes de ellas. El conocimiento de sus propias necesidades y su manejo adecuado es un imperativo ético. Expliquémoslo: un consultor, como todo individuo, puede llegar a tener necesidades y conflictos no resueltos, por ejemplo, si es infeliz en su vida familiar, no sería raro que buscara manipular al equipo de trabajo para que lo consuele; si tiene una gran necesidad de manifestar poder, puede satisfacerla tratando de imponer sus decisiones en vez de facilitar las del propio grupo; o bien, si tiene gran necesidad de reconocimiento, las conversaciones girarán en torno a él y no en torno a las necesidades del cliente.

No es ético —ni apropiado para la consultoría— que el consultor manipule el proceso o a las personas buscando la satisfacción de sus propias necesidades no resueltas, y esto aplica claramente tanto a los consultores como a otras personas que tienen poder en las instituciones.

Promesas para satisfacer expectativas del cliente

Este es un aspecto muy importante y de alta complejidad, tanto desde el punto de vista ético como profesional y contractual.

Sin importar el tipo de intervención de que se trate, el consultor no puede prometer ni comprometerse, desde el punto de vista ético, a lograr determinados resultados que él no realizará por sí mismo. La verdad es que esos resultados serán obtenidos por el mismo cliente y su equipo, con la ayuda y la facilitación del consultor. Ese es su trabajo. Y no se puede garantizar nada cuando se trabaja con personas, mucho menos prometer cuál será el resultado final.

Sin embargo, por otro lado está el aspecto profesional y contractual. En este sentido, consideramos que los consultores están obligados éticamente a clarificar las expectativas de los clientes desde el inicio y a qué pueden comprometerse a intervenir y trabajar seriamente, ser sensibles e inventivos para ayudar al cliente y a su equipo, para que juntos logren los resultados acordados en conjunto sobre una base de relación de ayuda realista y comprometida.

Cuidar la confidencialidad de la información del cliente

Divulgar información confidencial de los clientes y de las organizaciones es una violación ética. Eso es claro y no admite dudas ni discusión alguna.

Es cierto que, en ocasiones, un proceso de consultoría puede ser percibido como amenazante por miembros de la organización. Sin embargo, y de acuerdo con nuestra experiencia, la mayoría de las veces las personas ven al consultor con esperanza. Por eso, a menudo somos abordados durante el proceso de consultoría por integrantes de la organización que quieren compartir información valiosa que puede tener un carácter confidencial. Está en el juicio de cada consultor recibirla con esa condición. Sin embargo, si un consultor recibe mucha información confidencial, corre el riesgo de terminar atado de manos para dar retroalimentación sobre determinadas conductas o actuar en ciertos sentidos sin correr riesgo de que sean interpretadas como violaciones a la confidencialidad empeñada.

Desde nuestra experiencia, hemos optado por ser muy cuidadosos al recibir información de carácter confidencial. Por tal motivo, cuando alguien nos revela algo de esta naturaleza, siempre preguntamos “¿por qué me dices esto?, ¿qué quieres que haga con esta información?”. Así se aclaran las expectativas y, si es el caso, ofrecemos hacer uso de ella sin revelar la identidad de quien nos la proporciona. Hemos encontrado que muchas personas se muestran satisfechas con el ofrecimiento de mantener el anonimato y que así nos podemos desenvolver con más libertad profesional como consultores.

En caso de que el consultor necesite dar información a personas ajenas sobre sus intervenciones, por ejemplo, para efectos didácticos o de investigación, debe hacerlo generalizando la información o modificando los datos de una forma tal que no sea posible la identificación de las personas o las organizaciones reales. En casos de éxito, solicitamos autorización expresa para publicar o exponer su información, que en ningún caso será estratégica o financiera.

Evaluación de los miembros del equipo

Si los objetivos de una intervención no incluyen de manera expresa la evaluación del desempeño, la conducta u otros aspectos de los miembros del equipo, es una clara violación ética del consultor revelar detalles que haya percibido durante el proceso de su intervención, ya sea por iniciativa propia o a solicitud del cliente.

Esto se basa en que los integrantes del equipo confían en que el consultor no revelará información de esta naturaleza, así que este está obligado desde el punto de vista ético a respetar esta posición. La excepción a esta obligación solo puede darse mediante un claro acuerdo con los participantes en el proceso de la consultoría.

Si en las expectativas no claras del cliente, el consultor capta alguna que se pueda referir a su intención de evaluar a algunos integrantes de su organización, se recomienda que el consultor clarifique esta expectativa.

Persuasión del cliente y miembros del equipo

No es ético, ni adecuado profesionalmente, que el consultor manipule o coercione al cliente o los miembros del equipo para que decidan en algún sentido o lleven a cabo algo que no quieren. Es válido que el consultor dé todos sus argumentos profesionales para persuadirlos, que argumente, e incluso, en algunos casos llegue a debatir las ideas que considere equivocadas y dañen al cliente o al equipo. Eso es parte de su trabajo, evidentemente. Sin embargo, tiene que respetar el derecho del cliente a decidir sobre el destino de la organización y el derecho de sus integrantes de querer participar o no en algunas actividades. Por ejemplo, si se trata de una actividad en la que hay que dar y recibir retroalimentación, y alguna persona no quiere participar, el consultor debe proteger su derecho de no hacerlo, como protege la participación de los que sí lo hacen, en especial si la actividad implica compartir emociones, experiencias, creencias o valores.

No cabe duda de que la manipulación del comportamiento de los individuos y de los grupos es uno de los temas más complejos y sensibles de la consultoría, tanto desde el punto de vista ético como de la práctica profesional.

Uso de técnicas o métodos de intervención inapropiados

El consultor debe estar consciente y ser sensible al usar algunos métodos de intervención para que sean acordes con el ambiente y el contexto de la organización, y no usar técnicas que desvíen de los objetivos de la consultoría o se alejen de las expectativas de los participantes. Por ejemplo, sería inapropiado pedir a un grupo de directivos o supervisores que se den una retroalimentación abierta que no estaba pactada, y para la que no han sido preparados; crearía ansiedad y posiblemente conflictos entre los participantes.

Para diferenciar una cuestión ética de un aspecto meramente técnico, el consultor debe preguntarse si el dilema que enfrenta contiene elementos como bueno o malo, debe ser o no debe ser, etc., en cuyo caso, seguramente hay aspectos éticos a considerar. En cambio, si el asunto se presenta en términos de fines y medios solamente, el aspecto considerado es meramente técnico.

Ensayar nuevas técnicas o metodologías es válido, y parte del proceso de crecimiento y actualización del consultor. Sin embargo, si decide hacerlo, debe asegurarse de haber estudiado y comprendido bien el método o la técnica, o bien, hacerse acompañar de algún colega que la domine (previa aprobación del cliente). Los clientes dedican tiempo y recursos a la consultoría y no deben ser usados como conejillos de indias.

Participación con otros consultores

Nadie puede ser bueno en todo, cada consultor tiene sus áreas de dominio y sus áreas de debilidad, y reconocerlas con franqueza y humildad. Por esto, es usual que dos o más consultores colaboren en una intervención. Esta colaboración no siempre es un proceso sencillo, y se recomienda a los consultores que trabajarán juntos tener muy claros los términos y acuerdos de la coparticipación. Si un consultor tiene reservas sobre la capacidad o la conducta de otro, es mejor clarificar sus dudas antes de iniciar el proceso de consultoría juntos. Sabemos que pueden ser situaciones incómodas, pero deben afrontarlas sin perjuicio en la efectividad que merece el cliente y su organización.

Si se comenta con alguien la actitud de otro consultor, debe ser en forma positiva o mejor no comentar nada. No se debe poner en mal o en duda, directa o indirectamente, a ningún colega. La mejor prueba es imaginar que esa persona está presente; si lo que se va a decir podría ser dicho en su presencia, es muy probable que los comentarios pasen la prueba de ser considerados éticos. En caso de estar en desacuerdo con lo que otro consultor hace o recomienda, se puede emitir una opinión distinta sin descalificar la capacidad profesional de la persona con la que se está en desacuerdo. Es válido diferir de opinión, pero no lo es desca-lificar a otro consultor.

En un par de ocasiones nos hemos visto en situaciones complicadas al respecto. Ya adentro de procesos de consultoría, descubrimos que nuestros consultores asociados fueron cambiando su actitud y desempeño, hasta que después de varias reuniones de revisión de la situación y de confrontaciones sin lograr cambios positivos, tuvimos que buscar soluciones radicales. En un caso, nos sentamos con el cliente para exponerle lo que él ya se había dado cuenta, le ofrecimos hacernos a un lado y dejar el proceso en manos del otro consultor. Su respuesta fue tajante: “Yo los busqué como consultores a ustedes, hablaré con el otro consultor”. En el otro caso, tuvimos que seguir todo el proceso, con consecuencias para todos.

LOS ASPECTOS QUE EL CONSULTOR NUNCA DEBE SACRIFICAR, SIN IMPORTAR QUÉ SUCEDA

Hay algunos aspectos que el consultor no debe sacrificar para mantenerse bien en el mediano y largo plazos, aunque para ello deba dejar algunos trabajos, proyectos o contratos que puedan parecerle muy atractivos, tanto desde el punto de vista profesional como económico. Entre estos factores mencionamos los siguientes:

Su salud física y emocional

Los consultores, consciente o inconscientemente, trasmiten su propio estado físico y emocional al cliente y al equipo de trabajo; el desgaste de la consultoría hace necesario mantenerse saludable y en forma.

Si su salud física o emocional sufre un quebranto, el proceso de consultoría podría resentirlo, incluso, al grado que el consultor tenga que llegar a considerar posponer, cancelar o —en casos extremos— declinar la participación en un proyecto. En este sentido, es muy importante que reconozca si está física o emocionalmente alterado, ya que así no puede atender sus responsabilidades con el cliente. Si no está en condiciones de prestar atención a las personas y no puede ser empático, no podrá ayudarles.

El consultor trabaja con problemas, cada día los escucha de otros y frecuentemente se viven momentos en los que se dirimen conflictos entre los integrantes de las organizaciones. Por ello, es muy importante aprender no solo a manejar estas situaciones sino a canalizarlas de manera que no acabe haciéndolas suyas.

El consultor debe tener mucho cuidado con este aspecto, porque la declinación de la salud suele ser gradual e imperceptible. Permitir que el estrés crezca mucho, una vida sedentaria, mala alimentación y el exceso de trabajo, pueden ser el origen de fatiga, sobrepeso, dolores de espalda, poca tolerancia y muchos otros síntomas que ponen de manifiesto daños en la salud. Poner límites es muy importante para evitarlos. En este sentido, es vital respetar las horas de descanso, el ejercicio, no trabajar todos los fines de semana —y aún mejor, ninguno—, y tomar vacaciones sin posponerlas una y otra vez. Igual de importante es mantener las relaciones con los seres queridos y los amigos, nos brindan aceptación y seguridad emocional, además de compartir gustos y alegrías.

Su identidad personal

Si bien es cierto que el trabajo de consultoría es muy importante para la vida del consultor —y eso lo postulamos aquí—, es igual o más trascendente comprender que no toda su vida es trabajo. Por supuesto, como persona tiene más dimensiones: individuales, familiares y sociales, que dan sentido a su vida más allá de su trabajo. En este aspecto, un síntoma de riesgo se pone de manifiesto cuando ya no encuentra temas de qué hablar más que de su trabajo. Además, hay que considerar que tener una identidad rica y diversa no se agota solo con tener diversión. Tener una identidad personal se deriva de la oportunidad de encontrar el sentido de la vida en distintos ámbitos.

Su integridad

El consultor debe estar consciente de que el prestigio profesional, aspecto fundamental para establecer la relación de confianza con los clientes, se crea a través de mostrar una conducta de integridad durante muchos años, pero que se puede perder en unos instantes. Sacrificar la integridad provoca una cantidad inmensa de estrés y malestar personal. Si hay señales o riesgos acerca de este aspecto en la interacción con un cliente o con una organización, es imprescindible clarificar la situación y, en su caso, tomar las decisiones que aseguren su integridad y prestigio profesional. No hay dinero que lo valgan.

Su familia

La mayor parte de los consultores trabajamos para dar una mejor vida a nuestra familia, con la intención de brindar a nuestra pareja e hijos las mejores oportunidades de casa, sustento, educación, esparcimiento, etc. Sin embargo, estas buenas intenciones nos ponen en riesgo de reducir el tiempo y la calidad de relaciones que nuestra familia requiere de nosotros. Este es un aspecto que hay que cuidar y proteger por los mismos motivos por los que trabajamos por nuestra familia: por su bienestar. El costo de la lejanía y el enfriamiento de las relaciones puede ser muy elevado. Tener un núcleo familiar en paz es esencial para el consultor, especialmente considerando que algún día el trabajo se terminará y lo que quedará son las relaciones de alta calidad que se hayan mantenido —o no.

TABLA 2.1 MUESTRA DE FAMILIAS Y NIÑAS Y NIÑOS PARTICIPANTES POR GRUPO SOCIOCULTURAL

Fuente: García, Rodríguez, Díaz y Estrada (1988, p.117).

LOS ESTILOS DE CONSULTORÍA

Como parte de los primeros acercamientos con el cliente, también es importante estar atento al estilo de relación que se establece, ya que desde el inicio de la relación el consultor adopta un determinado estilo que suele influir durante todo el proceso y que, normalmente, marcará la manera en que consultor y cliente trabajarán en el futuro. Estos estilos se pueden clasificar de la siguiente manera.

Estilo servidor

El consultor renuncia a su independencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del cliente. La palabra sírveme resume esta interacción. Hemos observado que hay consultores que aceptan asumir este estilo. Lo vemos con más frecuencia en el inicio de sus carreras o cuando el mercado de la consultoría se contrae. No podemos criticar esta postura, la respetamos; sin embargo, sí debemos advertir que los consultores que asumen este estilo corren el riesgo de limitar su autonomía de criterio y de someter su libertad de actuación, lo que puede llegar a afectar su desempeño.

Estilo experto

El consultor manifiesta su intención o deseo de ser un “experto” frente al cliente ,y por lo tanto, afirma su independencia. La palabra rescátame caracteriza el tipo de interacción que establece el cliente con el consultor. Existen casos que requieren de intervenciones técnicas muy precisas y sofisticadas que, en efecto, solo pueden ser desarrolladas e implementadas por un experto en determinado tema. En esas circunstancias se justifica por completo este estilo. Sin embargo, cuando se trata de consultores organizacionales o consultores de procesos, es muy cuestionable que se asuma el papel de experto suponiendo que sabe más que el propio cliente sobre la organización. Por supuesto, el consultor debe ser un profesional altamente capacitado y actualizado en su materia; eso se da por descontado. Pero de ahí a ser experto en la organización del cliente hay una gran diferencia. Y mucho ego de por medio.

Estilo colaborador

Hay una clara definición entre las responsabilidades que corresponden al consultor, al cliente y a ambos, en una relación de interdependencia. La frase trabajemos juntos caracteriza este tipo de interacción. Desde nuestra perspectiva y experiencia, este estilo ofrece muchas ventajas para ambas partes: al cliente le garantiza su lugar predominante y responsable de la organización; al consultor le brinda la oportunidad de establecer una relación de cercanía, corresponsabilidad e interdependencia. Debemos agregar que no es sencillo poner en práctica este estilo, requiere disciplina, humildad y sencillez, y trabajo que a veces no luzca pero que sea verdaderamente efectivo.

En la tabla 2.1 se presenta un comparativo que resume las implicaciones prácticas de los tres estilos en diversos aspectos de la interacción del cliente y el consultor.

EJERCICIOS PRÁCTICOS

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