Хороший плохой руководитель

Глава 2. Организация из нескольких карт

У каждого большого города есть несколько карт. На одной обозначены улицы, площади и транспортные развязки. На другой — линии метрополитена. На третьей — водопроводные сети, электрические кабели и прочие достижения цивилизации, о существовании которых большинство горожан предпочитает не задумываться до тех пор, пока они исправно работают. Есть карты административных границ, исторической застройки, общественного транспорта и даже расположения деревьев, если кому-нибудь придёт в голову достаточно серьёзно заняться этим вопросом.

Самое интересное, что все эти карты могут быть совершенно правильными. Просто каждая описывает один и тот же город с определённой целью. Человеку, который собирается доехать до работы, вряд ли пригодится подробная схема канализационных коллекторов. Инженеру, который занимается их ремонтом, совершенно необязательно знать, где находится ближайшая кофейня, хотя к середине рабочего дня эта информация может оказаться для него значительно более ценной, чем глубина залегания труб. Но если однажды движение в городе остановится из-за аварии под землёй, выяснится, что без сопоставления нескольких карт разобраться в происходящем будет довольно трудно.

В организациях всё устроено примерно так же.

Компания существует как единое целое главным образом в учредительных документах, организационных схемах и представлении людей, которым по должности положено видеть её именно так. Для большинства сотрудников она выглядит несколько иначе. У каждого есть собственный участок работы, привычный круг взаимодействия, профессиональные задачи и вполне определённое представление о том, какие обстоятельства заслуживают внимания. И это совершенно нормально. Было бы странно требовать от бухгалтера, инженера, юриста и специалиста по работе с клиентами одинакового понимания всех процессов компании. Если бы каждый из них обязан был разбираться абсолютно во всём, работа довольно быстро уступила бы место бесконечному взаимному просвещению, а руководство получило бы удивительно эрудированный, но не особенно занятый полезным делом коллектив.

Разделение труда позволяет людям сосредоточиться на том, что они умеют делать хорошо. Но вместе с профессиональной специализацией организация приобретает одну довольно интересную особенность: её сотрудники начинают по-разному видеть даже те процессы, в которых участвуют совместно. Для человека, отвечающего за сроки, задержка может быть проблемой. Для специалиста, отвечающего за качество, та же самая задержка иногда оказывается необходимым условием хорошего результата. Финансовый руководитель увидит дополнительные расходы, а человек, который работает с клиентом, — риск нарушить обещание. И самое неприятное, что все четверо вполне могут быть правы.

Конечно, не во всём и не всегда. Но каждый — в той части действительности, за которую отвечает.

Мне кажется, именно здесь начинается одно из самых распространённых недоразумений в управлении. Мы привыкли считать, что если сотрудники располагают одинаковыми сведениями, то должны одинаково понимать происходящее. Однако информация сама по себе ещё не определяет её значения. Один человек видит в событии угрозу срокам, другой — качеству, третий — отношениям с партнёром. Они могут совершенно добросовестно описывать одну ситуацию и при этом делать из неё разные выводы. Более того, каждый будет удивляться, почему остальные никак не замечают очевидного.

У профессиональной очевидности вообще довольно сложный характер. Чем дольше человек работает в определённой области, тем меньше ему требуется объяснений, чтобы распознать знакомую проблему. Он быстро выделяет существенное, отбрасывает второстепенное и принимает решения, которые постороннему могут показаться почти интуитивными. Это одно из главных достоинств опыта. Но у него есть и оборотная сторона: вместе со способностью хорошо замечать важное для своей работы человек приобретает столь же замечательную способность не замечать остального.

Уже знакомый нам японский экономист Масахико Аоки, опубликовавший все в том же 1986 году исследование, посвящённое горизонтальной и вертикальной информационным структурам фирмы, положил в основу своего анализа вполне понятное обстоятельство: сведения, необходимые для работы организации, распределены между участниками, и центральное руководство далеко не всегда располагает той информацией, которая доступна непосредственно на местах. Мы уже знаем, что при определённых условиях горизонтальное взаимодействие позволяет использовать эти локальные знания эффективнее, чем обязательная передача каждого вопроса наверх. Но из этого следует и другая мысль, не менее важная для нашей истории: успешная совместная работа вовсе не требует, чтобы каждый её участник обладал полной картиной происходящего.

Более того, иногда отсутствие такой картины является совершенно естественной ценой эффективности.

Представим, что два подразделения постоянно взаимодействуют друг с другом. Со временем люди привыкают к особенностям совместной работы, вырабатывают собственные способы согласования, понимают, какие сведения действительно нужны коллегам, а какие можно не обсуждать каждый раз заново. Постепенно возникает тот самый профессиональный контекст, благодаря которому достаточно нескольких слов, чтобы решить вопрос, прежде требовавший долгих объяснений. Это удобно, быстро и обычно свидетельствует о том, что люди научились сотрудничать.

Правда, у подобного взаимопонимания есть одно условие: оно хорошо работает между теми, кто в нём участвует.

Стоит информации выйти за пределы привычного круга, и знакомые слова могут неожиданно потерять часть своего смысла. Возьмём самое обыкновенное «готово». Прекрасное слово, особенно если его произносят в ответ на вопрос руководителя о состоянии работы. Но для одного сотрудника оно означает, что основное действие выполнено, для другого — что результат проверен, для третьего — что необходимые документы оформлены, а для четвёртого — что работу можно передавать дальше. В обычных обстоятельствах люди достаточно хорошо понимают, о чём идёт речь. Однако человеку, который не участвовал в процессе, одинаковые формулировки могут сообщать о совершенно разных состояниях.

Здесь и обнаруживается различие между информацией и пониманием.

Можно получить вполне достоверное сообщение и неправильно истолковать его значение. Можно точно пересказать чужие слова, не зная обстоятельств, в которых они были произнесены. Можно даже собрать несколько совершенно правдивых сообщений и получить из них довольно странную общую картину, если не разобраться, как именно они связаны между собой.

И для этого совершенно необязательно, чтобы кто-нибудь намеренно вводил окружающих в заблуждение.

В компании, о которой мы говорим, развитые горизонтальные связи позволяли сотрудникам взаимодействовать непосредственно друг с другом, не обращаясь к руководству за разрешением на каждое рабочее действие. Такая система имела вполне разумные основания, о которых мы уже говорили в предыдущей главе. Но когда в организации возникла проблема, первоначальные сведения о происходившем оказались неполными и противоречивыми.

Я намеренно не буду воспроизводить содержание отдельных сообщений. Для понимания механизма, который нас интересует, важнее другое: у участников не было единой достоверно восстановленной картины случившегося. И само по себе это обстоятельство ещё не свидетельствовало ни о чьей недобросовестности.

Сложная совместная работа редко оставляет после себя идеально подготовленную историю всех принятых решений. Люди помнят прежде всего то, что относилось к их собственным задачам, и далеко не всегда знают, какие обстоятельства оказались существенными для коллег. Поэтому, когда возникает необходимость восстановить произошедшее, организация получает несколько описаний, составленных с разных профессиональных позиций. Иногда они прекрасно дополняют друг друга. Иногда между ними обнаруживаются противоречия, которые требуют отдельной проверки.

Но противоречие сведений и столкновение интересов — всё-таки разные вещи.

В первом случае необходимо установить, что происходило в действительности. Во втором — понять, почему стороны по-разному оценивают одни и те же обстоятельства. Иногда обе проблемы существуют одновременно, и тогда руководителю приходится разбираться не только в фактах, но и в том, какое значение этим фактам придают участники.

Здесь возникает соблазн найти наиболее убедительную версию и принять её за основу. Особенно если времени немного, а необходимость действовать уже совершенно очевидна. Но убедительность рассказа далеко не всегда связана с его точностью. Человек, который хорошо понимает небольшой участок происходившего, может говорить значительно увереннее того, кто пытается осторожно восстановить общую картину. И если оценивать достоверность главным образом по последовательности объяснения, предпочтение иногда получает не наиболее осведомлённый участник, а наиболее убедительный рассказчик.

В подобных обстоятельствах полезно начать с довольно простого различия. Что человек видел или делал непосредственно? Что узнал от других? А что восстановил самостоятельно, сопоставляя доступные сведения? Эти вопросы не требуют специальной управленческой методики или сложной процедуры расследования. Они всего лишь помогают отделить обстоятельства от объяснений, которые люди успели им дать. И иногда этого оказывается достаточно, чтобы обнаружить: участники не столько противоречат друг другу, сколько рассказывают о разных частях одного процесса.

Разумеется, бывает и иначе. Иногда сведения действительно несовместимы, кто-то ошибается, что-то упущено или намеренно скрыто. Существование нескольких профессиональных карт не означает, что у каждого появляется право на собственные факты. Действительность вообще не обязана приспосабливаться к количеству точек зрения на неё. Но прежде чем делать вывод о чьей-то неправоте, полезно убедиться, что люди действительно говорят об одном и том же.

В этом отношении показательна работа исследователя организационных структур Майкла Якобидеса, опубликованная в 2007 году. Изучая действия государственных институтов во время международного кризиса между Грецией и Турцией, он показал, как разрозненные организационные реакции и недостаточная способность иерархии согласовать их способны усиливать опасное развитие событий. Конечно, было бы чрезмерным преувлечением проводить прямую аналогию между международным противостоянием и обычным корпоративным конфликтом. Но сам механизм заслуживает внимания: участники сложной системы могут действовать в соответствии со своей профессиональной логикой, не вполне представляя, как их решения сочетаются с действиями остальных.

Мне кажется, здесь скрывается одна из самых неприятных особенностей большой организации. Она способна добросовестно выполнять множество отдельных задач и при этом довольно плохо понимать, что происходит на пересечении этих задач. Не потому, что в ней работают недостаточно умные люди. Просто каждый смотрит на собственную часть общей картины, а необходимость увидеть её целиком возникает далеко не каждый день.

И всё же именно ради этого существуют руководители. Во всяком случае, нам хочется так думать.

Ведь кто-то должен понимать, как отдельные действия складываются в общий результат. Кто-то должен замечать противоречия, выходящие за пределы одного подразделения, и помогать сотрудникам договариваться там, где профессиональные интересы перестают совпадать. А если происходит что-нибудь неожиданное, именно к этому человеку окружающие обращаются за объяснением.

Но здесь возникает довольно интересный вопрос. Если руководитель не участвует непосредственно в большинстве рабочих решений, каким образом он должен знать о них достаточно, чтобы восстановить общую картину? И что вообще означает «достаточно» применительно к человеку, который отвечает за работу других, но физически не может присутствовать при каждом их действии?

Мы привыкли считать, что руководитель должен знать больше подчинённых. Это кажется естественным, почти бесспорным требованием. В конце концов, именно ему предстоит принимать решения, оценивать результаты и отвечать за последствия.

Однако хорошая организация, как мы уже убедились, во многом существует благодаря тому, что люди обладают разными знаниями и не обязаны постоянно передавать их одному человеку.

Получается довольно любопытная конструкция. Компания стремится устроить работу так, чтобы руководитель не был необходимым участником каждого решения, но продолжает ожидать от него достаточной осведомлённости обо всём, за что он отвечает.

И пока всё работает, особенного противоречия в этом никто не замечает. Возможно, потому, что его действительно нет.

А возможно, мы просто привыкли считать хорошим руководителем человека, который знает ответы на вопросы, которых ему ещё не задавали.

Глава 3. Почему хорошие руководители не знают всего

Когда человека назначают руководителем, вместе с новой должностью он обычно получает расширенный круг полномочий, дополнительные обязанности и довольно любопытное негласное обязательство — знать обо всём, что происходит в зоне его ответственности. Иногда в помощь ему предоставляют информационные системы, расписание регулярных совещаний и электронную почту, которая довольно скоро начинает убедительно доказывать, что всеведение в современных организациях устроено не самым удачным образом. При этом объём человеческой головы после повышения в должности почему-то остаётся прежним. На мой взгляд, серьёзное упущение кадровой политики.

Впрочем, сама идея вполне понятна. Если человек отвечает за работу других, от него совершенно справедливо ожидают осведомлённости о происходящем. Руководитель, который понятия не имеет, чем занимаются его сотрудники, какие задачи решает подразделение и почему результаты отличаются от запланированных, вряд ли заслуживает особенно высокой профессиональной оценки. Трудно управлять тем, о существовании чего узнаёшь исключительно из случайных разговоров в коридоре. Особенно если такие разговоры начинаются со слов «а вы разве ещё не знаете?».

Но между разумным требованием быть осведомлённым и представлением о руководителе как о человеке, которому известно абсолютно всё, существует довольно значительное расстояние. И чем сложнее организация, тем больше усилий требуется, чтобы не перепутать одно с другим.

В предыдущей главе мы говорили о том, что сотрудники большой компании обладают разными знаниями и смотрят на совместную работу с разных профессиональных позиций. Хорошо устроенная организация позволяет использовать эти знания там, где они действительно необходимы. Это означает, что значительная часть решений принимается людьми, которые непосредственно занимаются соответствующей работой, а руководитель далеко не всегда участвует в их обсуждении. Более того, сама способность сотрудников договариваться без постоянного начальственного вмешательства часто считается одним из признаков зрелой команды.

Возникает довольно интересный вопрос. Если хорошая организация стремится освободить руководителя от необходимости лично участвовать в каждом рабочем решении, почему хорошего руководителя продолжают оценивать так, словно он должен был при этом присутствовать?

В обычных обстоятельствах вопрос почти не возникает. Компания выполняет свои обязательства, сотрудники решают задачи, руководители получают необходимые сведения о результатах и принимают решения там, где полномочий непосредственных участников уже недостаточно. Вся конструкция выглядит вполне разумно. Человек, управляющий подразделением, не обязан помнить содержание каждой переписки, точно так же как руководитель больницы не обязан присутствовать при каждом измерении температуры. При определённых условиях это было бы даже немного тревожно. Особенно для пациентов.

Руководителю необходимо понимать, насколько хорошо работает система, какие обстоятельства способны повлиять на результат и где потребуется его вмешательство. Но это совсем не то же самое, что знать каждую подробность работы каждого сотрудника. И если различие кажется очевидным, стоит присмотреться к тому, как часто в реальной управленческой жизни слова «знать» и «контролировать» употребляются почти как синонимы.

Слово «контроль» вообще пользуется в организациях заслуженной, но несколько противоречивой репутацией. Руководители считают его необходимым условием ответственности, сотрудники нередко воспринимают как проявление недоверия, а консультанты по управлению регулярно предлагают способы сделать контроль одновременно более эффективным и менее заметным. Последнее, пожалуй, особенно интересно, поскольку напоминает попытку установить дополнительное видеонаблюдение так, чтобы окружающие почувствовали себя свободнее.

Между тем контроль вовсе не обязательно предполагает постоянное наблюдение за действиями сотрудников. В гораздо более полезном смысле он означает возможность убедиться, что работа движется в необходимых границах, а при существенном отклонении организация способна его обнаружить и предпринять необходимые действия.

Здесь мне нравится сравнение с пожарной сигнализацией. Вряд ли кому-нибудь придёт в голову считать хорошей системой безопасности такую, которая требует от директора лично обходить здание каждые пятнадцать минут, проверяя, не загорелось ли что-нибудь за шкафом. Обычно мы предпочитаем заранее определить, какие условия требуют внимания, установить необходимые средства обнаружения опасности и позаботиться о том, чтобы сигнал дошёл до людей, способных действовать. Само наличие сигнализации, конечно, не гарантирует, что пожара никогда не случится. Но позволяет отказаться от довольно утомительной необходимости непрерывно искать его собственными глазами.

С управлением происходит нечто похожее. Хорошо устроенный контроль не требует постоянного присутствия руководителя при каждом действии. Он предполагает понятные границы самостоятельности, доступность существенных сведений и возможность своевременно узнать о проблеме, которая выходит за пределы обычной работы.

Разумеется, если воспринимать эту мысль слишком буквально, можно довольно быстро создать ещё одну замечательную управленческую неприятность — систему, в которой обо всём необходимо немедленно сообщать начальству. Каждый вопрос становится потенциальным отклонением, каждое отклонение требует уведомления, а любое уведомление на всякий случай сопровождается дополнительным пояснением. В конце концов руководитель оказывается прекрасно осведомлён обо всём, кроме действительно важного, поскольку важное уже довольно трудно обнаружить среди бесконечного потока сообщений о совершенно нормальной жизни организации.

У информации есть неприятная особенность: её количество далеко не всегда улучшает понимание происходящего. Иногда избыток сведений оказывается почти столь же неудобным, как их отсутствие. Поэтому задача состоит не в том, чтобы передавать наверх всё подряд, а в том, чтобы различать события, которые могут оставаться в пределах самостоятельной работы сотрудников, и обстоятельства, требующие внимания другого уровня управления.

Это различие не универсально. В одних организациях существенным отклонением окажется задержка на несколько часов, в других — нарушение определённого требования к безопасности или качеству, в третьих — изменение обязательств перед клиентом. И было бы странно пытаться установить одинаковые правила для всех. Однако сам принцип остаётся достаточно устойчивым: руководителю не обязательно знать каждую деталь, но необходимо иметь возможность вовремя узнать о том, что способно изменить результат или создать недопустимый риск.

Здесь мы подходим ещё к одному важному свойству управления — наблюдаемости. Слово не особенно литературное, но весьма полезное. Оно означает, что по доступным сведениям можно достаточно обоснованно судить о состоянии системы, даже если невозможно непосредственно видеть всё происходящее внутри неё.

В повседневной жизни мы постоянно пользуемся подобными способами понимания. Водитель не наблюдает непосредственно за работой каждой детали двигателя, но располагает приборами, которые помогают заметить существенные отклонения. Правда, опытный водитель знает, что погасшая контрольная лампа сама по себе ещё не гарантирует исправности автомобиля. Иногда она означает всего лишь то, что перегорела лампа. И в этом отношении автомобили довольно похожи на организации, где благополучие отчётности порой вызывает больше вопросов, чем открытое сообщение о проблеме.