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Karl-Otto Döbber
Innovationsmanagement
Betriebliche Probleme strategisch lösen
Aus Gründen der Vereinfachung und der Lesbarkeit wird auf die Wiedergabe männlicher und weiblicher Bezeichnungen verzichtet. Wo also zum Beispiel „Arbeitnehmer“ oder „Arbeitgeber“, „Meister“ oder „Geselle“ geschrieben steht, ist stets auch „Arbeitnehmerin“ und „Arbeitgeberin“, „Meisterin“ und „Gesellin“ zu lesen.
3. Auflage 2021
© 2021 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen
Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.
Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.
Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.
Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag
Layout: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag
Satz: Da-TeX Gerd Blumenstein, Leipzig
E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH
ISBN (Print): 978-3-7783-1304-6 | Artikel-Nr. 1820.02
ISBN (E-Book): 978-3-7783-1577-4 | Artikel-Nr. 1820.97
Am 1. April 2011 ist die nach § 42 des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks (HwO) erlassene bundesweite Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“ in Kraft getreten. Damit werden die bisherigen Regelungen bei den einzelnen Handwerkskammern durch eine bundeseinheitliche Rechtsverordnung ersetzt.
Gemäß den Intensionen des Zentralverbands des Deutschen Handwerks liegt das Ziel der neuen, bundeseinheitlichen Fortbildungsmaßnahme „ … in der Vertiefung des betriebswirtschaftlich-strategischen Verständnisses der Unternehmensführung. Im Vergleich zu den bisherigen Kammerregelungen ist die bundeseinheitliche Verordnung stärker auf eine Reflexion komplexer wirtschaftlicher Zusammenhänge und auf die Entwicklung konkreter Unternehmensstrategien ausgerichtet“. Das heißt: Die Fortbildungsteilnehmer sollen vor allem noch besser befähigt werden,
das Unternehmen als ein vernetztes System von kundenorientierten Geschäftsprozessen zu verstehen, zu gestalten, zu planen und zu steuern;
ganzheitlich kundenorientierte Unternehmensstrategien zu entwickeln und
diese in operativ erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen und Maßnahmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gewinnwirksam umzusetzen.
Die hierzu erforderlichen Methoden-, Führungs- und Sozialkompetenzen sind Gegenstand dieser Fortbildungsmaßnahme und prägen Inhalt und Struktur des neuen Rahmenlehrplans, der unter Federführung des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin, erarbeitet wurde. Dem Expertengremium gehörten Vertreter von Handwerkskammern und dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) an. Der neue Rahmenlehrplan sichert bei der Fortbildung zum/r „Geprüfte/n Betriebswirt/in nach der HwO“ bundesweit vergleichbare Standards. Dies ist ein wichtiger Beitrag, die hohe Qualität der beruflichen Aufstiegsfortbildung in Handwerk und Mittelstand zu gewährleisten.
Die Prüfung zum „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der HwO“ ist in die vier handlungsorientierten Prüfungsteile Unternehmensstrategie, Unternehmensführung, Personalmanagement und Innovationsmanagement gegliedert, deren Prüfungsinhalte von der Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V. (ZWH) in der „Information zur Umsetzung der Verordnung Geprüfte/r Betriebswirt/in nach der Handwerksordnung“ (November 2011) wie folgt umschrieben werden:
„Im Prüfungsteil Unternehmensstrategie geht es darum, dass die Prüfungsteilnehmer zeigen, dass sie volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen im Hinblick auf die eigene Unternehmensstrategie erfassen und bewerten können. Außerdem sollen die künftigen Betriebswirte/-innen befähigt sein, rechtliche Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln und strategische Entscheidungen zu bewerten und zu berücksichtigen sowie eine geeignete Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu planen.
Im Prüfungsteil Unternehmensführung soll die Unternehmensstrategie durch Maßnahmen der Unternehmensführung und -organisation sowie der Markt- und Kundenorientierung nachhaltig umgesetzt und durch die Gestaltung der Unternehmensrechnung die wesentlichen Grundlagen des Jahresabschlusses und seiner Analyse sowie die Kosten- und Leistungsrechnung und die Finanzwirtschaft gelegt werden. Zudem soll die Wertschöpfung durch kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse optimiert werden.
Die Prüfungsteilnehmer sollen im Prüfungsteil Personalmanagement nachweisen, dass sie mit Blick auf die Unternehmensstrategie eine nachhaltige und ethisch verantwortungsvolle Personalplanung und -gewinnungspolitik realisieren sowie Personalführung und -entwicklung entsprechend den individuellen und den Unternehmensinteressen motivierend gestalten können.
Eine komplexe betriebswirtschaftliche Problemstellung eines Unternehmens soll im Prüfungsteil Innovationsmanagement mit einem Lösungsentwurf (Projektarbeit) erarbeitet und präsentiert werden. Dabei sind Bezüge zur Unternehmensstrategie, die Auswirkungen auf die operative Unternehmensführung haben und einen Innovationsbedarf zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beinhalten, darzustellen.
Damit wird deutlich, dass im Vergleich zur bisherigen Verordnung im bundesweiten Fortbildungsabschluss die Ausrichtung auf strategisches Handeln einen besonderen Stellenwert einnimmt, der in allen Prüfungsteilen zum Tragen kommt.“
Auf diese neuen, verstärkt handlungsorientierten Anforderungen sind auch die Lehr- und Lernunterlagen auszurichten. Daher haben Herausgeber und Verlag die vorliegende Schriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ konzipiert. Aufbau und Inhalt entsprechen den Vorgaben des Rahmenlehrplans und den oben dargestellten Prüfungsinhalten.
Die Lehr- und Lernbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ besteht aus zehn inhaltlich abgestimmten Bänden entsprechend den vier Prüfungsteilen der neuen Verordnung:
Band 1: Volkswirtschaft – Rahmenbedingungen für eine Unternehmensstrategie
Band 2: Unternehmensrecht – Zivilrecht, Arbeits-, Steuer- und Handwerksrecht
Band 3: Unternehmensstrategie – Instrumente und Methoden zur Strategieentwicklung
Band 4: Unternehmensführung und -organisation – Betriebliche Abläufe erfolgreich gestalten
Band 5: Unternehmensrechnung – Finanzwirtschaft, Jahresabschluss, Kostenrechnung
Band 6: Marketing und Kundenmanagement – Strategien und Instrumente erfolgreicher Kundengewinnung und Kundenpflege
Band 7: Wertschöpfung – Instrumente, Methoden und Analysen zur Prozessoptimierung
Band 8: Personalmanagement (Teil I) – Personal planen und gewinnen
Band 9: Personalmanagement (Teil II) – Personal führen und entwickeln
Band 10: Innovationsmanagement – Betriebliche Probleme strategisch lösen
Bei der inhaltlichen Gestaltung der einzelnen Bände wurde auf eine handlungsorientierte Wissensvermittlung sehr großen Wert gelegt. Daher ist fast ausnahmslos jedem Kapitel eine Handlungssituation (Fallbeispiel) vorangestellt, deren Probleme vom Lernenden anhand der darauffolgenden Ausführungen im Selbststudium oder unter Anleitung eines/r Dozenten/Dozentin gelöst werden können. Auch im Text sind zahlreiche problemorientierte Handlungssituationen eingebaut, zu deren Lösung sich der/die Lernende das erforderliche Problemlösungswissen erwerben und seine/ihre (Fach-) Kompetenz einsetzen muss. Zur Überprüfung der erworbenen Kompetenz wird jedes Kapitel mit einer umfassenden Handlungssituation/Fallstudie abgeschlossen, wobei auch hier die unternehmensstrategischen Aspekte besonders berücksichtigt wurden.
Ergänzend zu den Lehr- und Lernbüchern der Schriftenreihe werden den Dozenten/Dozentinnen in den Handwerksakademien zusätzlich fachspezifische Unterlagen zur handlungsorientierten Unterrichtsgestaltung, zur Vertiefung der Wissensvermittlung und zur Verwendung in der Managementpraxis zur Verfügung gestellt. Das erleichtert die buchbezogene Vorbereitung und Gestaltung des Unterrichts, ohne die individuelle Schwerpunktbildung bei der Wissensvermittlung einzuschränken.
Die vorliegende Lehr- und Lernschriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ dient nicht nur einer bestmöglichen Vorbereitung auf die Prüfung „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“. Sie ist auch ein sehr hilfreiches Handbuch und Nachschlagewerk für die täglichen Entscheidungssituationen in der Unternehmensführung – sei es als Unternehmer, Geschäftsführer oder als leitende Führungskraft in einem Handwerksunternehmen. Dabei sind die praxisbezogene Gestaltung der Abbildungen und Checklisten, Hervorhebungen und Marginalien sowie ein ausführliches Stichwortverzeichnis am Ende eines jeden Buches eine große Hilfe.
Bei der Arbeit mit der Lehrbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“, bei der Vorbereitung auf die Prüfung und nicht zuletzt bei der Ablegung der Prüfung wünschen wir Ihnen viel Erfolg!
Die Herausgeber und
Holzmann Medien | Buchverlag
Vorwort des Autors
Die Innovationsfähigkeit ist entscheidend für die Wettbewerbsposition des Betriebes am Markt und damit auch für den längerfristigen Unternehmenserfolg. Innovationen erhöhen den Wert eines Unternehmens und steigern mittelfristig die Ertragskraft. Dies gilt ganz besonders für Klein- und Mittelbetriebe, die auch aufgrund ihrer Arbeitsweisen und Organisationsstrukturen hervorragend für Innovationen geeignet sind. Flache Hierarchien, kurze Kommunikations- und Entscheidungswege, hoher Grad an Flexibilität und die Notwendigkeit zu ausgeprägten selbstständigen Arbeitsformen der gut qualifizierten Mitarbeiter sind wichtige Voraussetzungen und Gegebenheiten, um Innovationen zu erzeugen und praktisch umzusetzen.
Führungskräfte in den Betrieben müssen aufgrund ihrer Funktionen und Aufgaben die Fähigkeit besitzen, durch eine entsprechende Führungskonzeption und durch ihr persönliches Verhalten als Vorgesetzter betriebliche Rahmenbedingungen zu schaffen und ein Klima der Innovationsbereitschaft zu erzeugen. Sie selbst müssen die Fähigkeit besitzen, mögliche Innovationen frühzeitig wahrzunehmen und durch entsprechende Handlungen in reale betriebliche Innovationsmaßnahmen umzusetzen. Dazu gehört neben der Ideenentwicklung und -förderung die Strukturierung der Innovation, die Machbarkeitsanalyse, die Verschriftlichung und Präsentation gegenüber den nächsten Führungsebenen bis hin zur praktischen Erprobung und Einführung in den betrieblichen Arbeitsalltag.
Die Lerninhalte dieses Buches sind so gestaltet, dass die Lernenden nachfolgende Kompetenzen entwickeln:
Eine komplexe betriebliche Problemstellung in einem Unternehmen analysieren und mit den Instrumenten und Verfahren des Innovationsmanagements lösen.
Die Bezüge zur Unternehmensstrategie erkennen und die Auswirkungen auf die operative Unternehmensführung berücksichtigen.
Erarbeitete Lösungen und Innovationsansätze unter festgelegten Rahmenbedingungen schriftlich darstellen.
Der besseren Lesbarkeit wegen wird im Buch meist der Begriff „Teilnehmer“, „Mitarbeiter“ o. Ä. verwendet. Ich hoffe, Teilnehmerinnen und Mitarbeiterinnen sind damit einverstanden und fühlen sich genauso angesprochen.
Ich wünsche allen Lesern viele interessante Erkenntnisse bei der Lektüre und eine erfolgreiche Umsetzung ihres Wissens in die Praxis.
Karlsruhe, im Sommer 2021
Karl-Otto Döbber
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titel
Impressum
Vorwort der Herausgeber
Vorwort des Autors
1. Innovationen als Herausforderung für Klein- und Mittelbetriebe
1.1 Betriebliche Ausgangssituation
1.2 Ursachen für Veränderungen
1.3 Innovationsfördernde Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben
2. Begriffsklärung Innovation und Innovationsmanagement
2.1 Innovation und Innovationsbereiche
2.2 Innovationsmanagement
3. Change Management als Erfolgsfaktor bei Innovationen
3.1 Die Veränderung managen
3.2 Mitarbeiterverhalten im Veränderungsprozess
3.3 Umgang mit Bedenken und Widerständen
4. Ablauf des Innovationsmanagements
4.1 Innovationsquellen nutzen
4.2 Ausgewählte Methoden zur Ideenfindung
4.2.1 Mindmapping
4.2.2 Brainstorming
4.2.3 Brainwriting („Methode 6-3-5“)
4.2.4 Moderationsmethode
4.2.5 SWOT-Methode
4.2.6 Szenario-Technik
4.2.7 Kaizen
4.2.8 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
4.2.9 Qualitätszirkel
4.2.10 Interne Audits
4.3 Ideenauswahl und -bewertung
4.4 Umsetzung der Idee/Innovation
4.4.1 Der PDCA-Zyklus als Umsetzungs- und Kontrollhilfe
4.4.2 Projektmanagement als Umsetzungsinstrument
4.4.3 Abschließende Erfolgsmessung der Innovationsumsetzung
5. Betriebswirtschaftliche Problemstellungen in eine Projektarbeit umsetzen
5.1 Bedeutung und rechtliche Rahmenbedingungen
5.2 Eckpunkte für die Anfertigung einer Projektarbeit
5.3 Einsatz von Projektmanagementinstrumenten
6. Ausgewählte Grundlagen des wissenschaftlichen Arbeitens zur Erstellung einer Projektarbeit
6.1 Ausgewählte Teilbereiche des wissenschaftlichen Arbeitens im Rahmen der Projektarbeit
6.1.1 Quellen recherchieren und auswerten
6.1.2 Die Einleitung
6.1.3 Der Hauptteil
6.1.4 Der Schlussteil
6.1.5 Textergänzungen zur Projektarbeit
Der Autor
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
1.1 Betriebliche Ausgangssituation
Klein- und Mittelbetriebe sind in unserer Wirtschaft ein wichtiger Faktor der Innovationen und Entwicklungen. Dies liegt einerseits daran, dass die Betriebe oftmals durch die Inhaber geführt werden und somit hohe Identifikation und Willenskraft zur Veränderung und Entwicklung vorliegt. Andererseits ist die ständige Weiterentwicklung und Innovation unverzichtbar, um dem Wettbewerbsdruck und den veränderten Rahmenbedingungen am Markt zu begegnen. Diese Situation spiegelt sich im Arbeitsalltag insbesondere bei allen Führungskräften täglich wieder. Die Erwartungshaltung, innovativ zu sein und Lösungen zu bringen und keine Probleme, ist selbstverständliche Voraussetzung geworden, Führungspositionen einzunehmen.
Handlungssituation (Fallbeispiel)
Als neu angestellter Betriebswirt in einem größeren Handwerksbetrieb der metallverarbeitenden Branche haben Sie neben der Verantwortung für die Kundenbetreuung nach Auftragserteilung auch die Verantwortung für die Auftragsproduktion und für die Endmontage beim Kunden einschließlich der Nachbetreuung. Kundenbindung durch hohe Kundenzufriedenheit ist ein wesentliches Element der Unternehmenskultur. Sie beobachten, dass vermehrt Kunden anrufen und mit dem Produkt nicht mehr zufrieden sind. Ihnen wird schnell klar, dass aufgrund der bisherigen Strukturen und Arbeitsweisen verschiedene Ursachen in der Produktion und bei der Montage liegen können. Außerdem bemerken Sie, dass die Kunden auch mit anderen Anbietern verhandeln und zusammenarbeiten. Sie machen sich intensiv Gedanken darüber, mit welchen Ideen, Problemlösungen und Veränderungen diese Ursachen behoben werden können. Dabei ist für Sie das oberste Ziel, die Kosten gering zu halten und die Qualität und Kundenzufriedenheit zu optimieren.
1.2 Ursachen für Veränderungen
Die Klein- und Mittelbetriebe in Deutschland bilden den Kern der Deutschen Wirtschaft. Gemäß dem Institut für Mittelstand (IfM) werden 99,6 % der Unternehmen diesem Bereich zugerechnet (Kleinunternehmen: bis 9 Personen und bis unter 1 Mio. Euro Umsatz, mittlere Unternehmen bis 499 Personen und bis unter 50 Mio. Euro Umsatz). Diese Betriebe beschäftigen ca. 61 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten und bilden etwa 80 % aller Auszubildenden aus (Quelle: Institut für Mittelstand Bonn, 2012). Diese für die Gesamtwirtschaft bedeutsamen Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen.
Herausforderungen für Klein- und Mittelbetriebe
Der demografische Wandel bezeichnet ganz allgemein die Veränderung einer Bevölkerung nach Zahl und Struktur. Der demografische Wandel ist damit mehr als nur der zahlenmäßige Rückgang der Bevölkerung durch die alleinige Veränderung der Altersstruktur. Es geht dabei um die Gesamtveränderung in der Gesellschaft und damit auch um die Veränderungen für die Arbeitswelt. Davon besonders betroffen ist der unternehmerische Bereich mit der Personalgewinnung und -bindung.
Der Wandel der Arbeitswelt bezieht sich in diesem Zusammenhang auf den technologischen Wandel und auf die Veränderungen zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft. Die Anpassung der Produkte und Dienstleistungen und die schnellen Entwicklungszyklen sind Kennzeichen dieser Veränderungen.
Die Internationalisierung der Märkte führt einerseits dazu, dass sich neue Absatzmärkte eröffnen, aber sich andererseits auch der Wettbewerb verschärft. Die Globalisierung erzeugt insgesamt einen erhöhten Wettbewerbsdruck, dem sich auch die Klein- und Mittelbetriebe zwischenzeitlich nicht mehr entziehen können. Der Qualitäts- und Produktivitätsdruck steigt erheblich an.
Die gesellschaftlichen/sozialen Veränderungen führen dazu, dass sich der Anspruch an den Arbeitsplatz und das Arbeitsumfeld stark verändern. Die individuellen Werte der Arbeitnehmer und die gesellschaftlichen Werte führen zu veränderten Anforderungen an die Betriebe bezüglich der Arbeitsgestaltung und des Arbeitsumfeldes.
Im modernen Leben wird die Mobilität zu einem neuen Grundprinzip. Das bezieht sich sowohl auf den Arbeitsplatz als auch auf das Privatleben (Wohnort, Ehe, Familie). Die Möglichkeiten, mobil zu sein und zu leben, werden immer einfacher durch die Angebote des privaten und öffentlichen Verkehrs, durch die stark wachsenden unterschiedlichen Formen der Miet- oder Share-Systeme und selbstverständlich durch die „mobilen Technologien“ wie Smartphone, Laptop, Tablet-PC usw.
Um die Herausforderungen zu meistern, müssen die Betriebe ihre Strategien nach außen und innen überdenken und den neuen Gegebenheiten immer wieder anpassen.
Dabei sind Antworten auf die nachfolgenden Fragen zu finden (Quelle: Offensive
Mittelstand – Gut für Deutschland (Hrsg.), 2012, Seite 11):
Strategiefragen nach außen:
Welche sind unsere spezifischen Stärken, die uns von der Konkurrenz unterscheiden (eigene Stärken)?
Was bieten wir unseren Kunden (Geschäftsfelder)?
Wie wollen wir den Wettbewerb bestreiten (Wettbewerb)?
Wo wollen wir mit unserem Unternehmen hin (Zukunft)?
Strategiefragen nach innen:
Was müssen wir intern tun, um unsere spezifischen Stärken ins Spiel zu bringen (Kernkompetenzen fördern)?
Wie können wir alle internen Ressourcen auf die erfolgreiche Umsetzung unserer Strategie nach außen ausrichten (Produktivität)?
Besitzen wir auch noch in Zukunft die klugen Köpfe und geschickten Hände für unsere Strategie (zukünftige Handlungsfähigkeit)?
Was machen wir, um uns in unserem gesellschaftlichen Umfeld zu positionieren (Verankerung im Umfeld)?
Diese aufgeführten Leitfragen besitzen hohe Innovationskraft, um die Weichen für die Zukunft eines Unternehmens zu stellen.
Situationsbezogene Aufgabe
Versuchen Sie, die acht Strategiefragen auf Ihr Unternehmen zu beziehen und entsprechende Antworten zu finden. Gleichen Sie die Antworten mit Ihren Lernpartnern ab. Wo gibt es Gemeinsamkeiten, wo Unterschiede?
Versuchen Sie Begründungen dafür zu finden!
1.3 Innovationsfördernde Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben
Besonders kleine und mittlere Unternehmen werden immer wieder als besonders innovativ herausgestellt. Die Ursachen dafür sind sehr vielfältig und sollen an dieser Stelle etwas genauer betrachtet werden (in Anlehnung an: Dömötör, R., 2011).
Innovationsfördernde Wirkungen bei Klein- und Mittelbetrieben
In der Fachliteratur und in unterschiedlichen Untersuchungen wird herausgestellt, dass besonders die Führungskräfte und das damit gelebte Führungskonzept (Einstellungen, Verhaltensweisen, Wertschätzung und Vertrauen) und die Unternehmenskultur entscheidend dafür sind, dass Innovationen entstehen und in messbare Erfolge umgesetzt werden.
Trotz der beschriebenen positiven Wirkung auf die Innovationskraft durch die spezifischen Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben gibt es auch eine Vielzahl von Gründen dafür, dass diese Potenziale nicht oder nur sehr gering genutzt werden.
Situationsbezogene Aufgabe
Erarbeiten Sie eine Tabelle/Übersicht mit KMU-spezifischen Besonderheiten, die aber häufig Barrieren darstellen, Innovationen zu entwickeln und umzusetzen (dabei können einzelne Merkmale gleichzeitig innovationsfördernd, aber auch innovationshemmend sein).
2.1 Innovation und Innovationsbereiche
Betrieben, denen hohe Innovationsfähigkeit nachgesagt wird, zeichnen sich dadurch aus, dass sie Instrumente und Verfahren einsetzen, Innovationen und daraus resultierende notwendige Veränderungen früh zu erkennen. Im nächsten Schritt besitzen diese Betriebe eine hohe Veränderungsbereitschaft, diese Neuerungen einzuführen und umzusetzen. Das gilt sowohl für die Organisation, aber ganz besonders auch für die betroffenen Menschen. Dabei basieren Innovationen auf Wissen, Kreativität und unternehmerischem Gespür.