Политический интеллект. Записки наблюдателя о власти, влиянии и выживании в организации
- -
- 100%
- +
Политический интеллект
Записки наблюдателя о власти, влиянии и выживании в организации
Пролог. Решение было принято до совещания
Совещание было назначено на десять утра в четверг, в большой переговорной на седьмом этаже. Я пришла минут за пятнадцать, разложила распечатки с результатами оценки и проверила проектор (он, как обычно, не работал, и наш айтишник Серёжа минут пять вполголоса ругался с проводом). Кто-то из секретарей принёс конфеты и кофе. Обычное утро, обычная повестка: утвердить коммерческого директора по Центральному региону.
Кандидатов было двое, и про обоих я знала, наверное, больше, чем они сами про себя. Андрей проработал в компании одиннадцать лет, начинал торговым представителем и за последние три года вырастил регион почти в полтора раза, причём без единого скандала с дистрибьюторами. Вадим пришёл к нам за два года до этого от конкурса, руководил соседним направлением, цифры у него были ровные, но заметно скромнее. Мы гоняли обоих через ассессмент, через интервью с внешним консультантом, через разбор кейсов. По всем формальным показателям Андрей был сильнее, и я честно так и написала в заключении.
А накануне вечером, около восьми, я спустилась на пятый этаж к кофемашине, так как наша была сломана. Там были генеральный и финансовый директор. Меня они то ли не сразу заметили, то ли заметили, но не придали значения. Финдир размешивал сахар и говорил что-то вроде: «Андрей хороший, кто спорит. Но он же человек Ковалёва, ты сам понимаешь». Генеральный кивнул: «Завтра быстро пройдём, не будем растягивать». Потом увидел меня, улыбнулся и спросил, всё ли готово к утру. Я сказала, что всё готово.
Ковалёв был заместителем генерального и ушёл за полгода до этого, громко, с письмом акционерам. Андрей когда-то работал в его команде, и Ковалёв его действительно продвигал. Сам Андрей, насколько я знаю, ни в какой войне не участвовал, он вообще не очень понимал, что там была война. Он работал.
Обсуждали час с лишним. Я показывала слайды и отвечала на вопросы по методике. Финдир, к моему удивлению, довольно жёстко прошёлся по Вадиму насчёт маржинальности, и со стороны это выглядело как добросовестная проверка. Генеральный слушал внимательно и что-то помечал в блокноте, коммерческий директор холдинга сказал пару хороших слов про Андрея. Если бы туда зашёл человек с улицы, он увидел бы нормальный взрослый процесс. Я бы и сама так подумала, если бы не та кофемашина.
В конце генеральный сказал, что, по его ощущению, региону сейчас нужен свежий взгляд и что Вадим, при всём уважении к Андрею, лучше подходит под задачи следующего этапа. Возражать никто не стал. Минут через десять все разошлись, а конфеты так и остались лежать почти нетронутыми.
Андрей зашёл ко мне после обеда. Сел на краешек стула, как будто собирался сразу встать, и спросил прямо, что он сделал не так. Цифры же есть, отзывы есть. Спрашивал без обиды, по-деловому, он правда хотел понять, и вот это было хуже всего. Я ответила ему что-то про стратегическое мышление и про зоны роста в работе с неопределённостью, которые показала оценка. Формально это была правда, такие зоны есть у любого кандидата. По сути я уклонилась, и мы оба, кажется, это почувствовали. Он поблагодарил, сказал, что подумает, и ушёл. А я потом минут двадцать перекладывала бумаги на столе без всякого смысла.
Сказать ему про кофемашину я не могла. Причём дело было даже не в лояльности руководству. Я понимала, что из такого признания он вынесет одно: всё нечестно, всё решают связи, работать бессмысленно. И это было бы не совсем правдой.
Правда была сложнее и неприятнее. Андрей одиннадцать лет делал отличную работу и при этом совершенно не заметил, как вокруг него поменялась власть. Он ни разу не зашёл к новому генеральному просто поговорить, без повода и без отчёта. Ему в голову не приходило, что история с Ковалёвым для руководства – открытый вопрос, который надо было как-то закрыть, хотя бы словами. Он был уверен, что результаты скажут за него сами. Вадим за те же два года несколько раз приходил к финдиру с идеями по ценообразованию, съездил с генеральным на пару отраслевых выставок и, как я узнала позже, сам вызвался возглавить рабочую группу по новым каналам, которую никто не хотел брать. Интриганом он не был. Он просто видел поле, а Андрей его не видел.
Вадим, кстати, потом справился нормально, без чудес, но регион не уронил. Андрей через полтора года ушёл в другую компанию, сейчас у него всё хорошо, мы иногда переписываемся по праздникам. Про тот четверг ни разу не вспоминали.
В HR я почти двадцать лет, из них десять – директором по персоналу. Производство, ритейл, один холдинг с очень непростым собственником, про которого я ещё расскажу. Похожие истории я видела десятки раз, если не сотни. Меняются отрасли, имена, размер переговорных, а решение всё так же часто складывается раньше, чем его начинают обсуждать. И складывается оно из вещей, которых нет ни в одной презентации: кто кому обязан и кого побаивается, кто с кем ездил на рыбалку, а кто когда-то не поддержал на совете директоров.
У HR в таких историях своё место. Мы почти всегда в комнате, но редко во главе стола, обычно где-то сбоку, ближе к двери. Через нас проходят назначения, увольнения, реорганизации, конфликты топов и тихие просьбы «подготовь аналитику по численности, только без лишних вопросов». Мы видим людей в тот момент, когда они что-то теряют, и в тот момент, когда получают. Иногда нас используют втёмную. Иногда мы сами делаем ходы, и не всегда удачно, про свои ошибки я тут тоже буду писать, их хватало.
Долгое время я считала, что политикой в компании занимаются те, кому нечего показать по работе. Потом решила, что это неизбежное зло, с которым приходится мириться. Сейчас думаю иначе. Политика – это то, как живые люди с разными интересами договариваются, кому что достанется. Делать её можно грязно, можно честно и по-взрослому. Но вести себя так, будто её нет, хуже всего, и Андрей в тот четверг заплатил как раз за это.
В этой книге я пишу про невидимую часть организации. Как понять, кто на самом деле принимает решения, чего люди хотят и чего боятся, когда выходить со своей идеей, а когда лучше помолчать. И где граница, за которую не стоит заходить, даже если очень хочется выиграть.
Почти все истории здесь реальные. Имена, отрасли, города и иногда годы я поменяла, а некоторых героев собрала из нескольких людей. Кто-то, возможно, узнает себя, и это нормально, сюжеты правда повторяются. Разоблачать никого я не собираюсь. Мне хотелось показать, как это выглядит изнутри, с того места у стены, где обычно сидит директор по персоналу.
И напоследок вопрос, с которого, по-моему, стоит начать. Вспомните последнее решение в вашей компании, которое вас удивило: чьё-то назначение, закрытый проект, неожиданную реорганизацию. Вы знаете, где и когда его приняли на самом деле?
Часть I. Невидимая структура
Глава 1. Миф о меритократии
Михаил пришёл подписывать соглашение о расторжении в пятницу, в половине пятого. Специально выбрал время, когда на этаже уже почти никого нет, это я поняла потом. В руках у него была серая папка-скоросшиватель, и прежде чем сесть, он положил её на мой стол и раскрыл. Там были графики, которые я знала наизусть: брак по основной линии за пять лет, выход оборудования на проектную мощность, затраты на ремонты. Все линии шли туда, куда надо. Брак с четырёх процентов упал до одного и двух десятых, новую линию запустили на три недели раньше срока, чего на этом заводе не случалось никогда.
– Я просто хочу, чтобы вы это видели, – сказал он. – Чтобы кто-то в этой компании это видел.
Я видела. Более того, полгода назад я сама вставляла эти графики в презентацию для нового генерального, на первую встречу с топ-командой. И сейчас у меня в ящике стола лежало соглашение, которое я подготовила по его же поручению. Формулировка «по соглашению сторон», компенсация в четыре оклада, юристы её согласовали ещё во вторник.
Михаил подписал быстро, не читая. Папку забрал с собой. Уже в дверях обернулся и сказал фразу, которую я потом слышала в разных вариантах от очень многих людей: «Я же ничего плохого не сделал. Я просто работал».
Он правда ничего плохого не сделал. В этом и была вся проблема.
Как это было
Михаил пришёл на завод пять лет назад техническим директором. До него там сменилось трое за два года, и производство держалось в основном на старых мастерах и на изоленте. Он был из тех инженеров, которые разговаривают с оборудованием как с живым, и при этом умел считать деньги, что встречается реже, чем хотелось бы. Прежний генеральный, Виктор Петрович, его очень ценил. Они могли час спорить у него в кабинете на повышенных тонах, а потом вместе ехать на линию смотреть, кто прав. Михаилу такой стиль подходил идеально: прямота, цифры, никаких реверансов.
Потом Виктор Петрович ушёл на пенсию, и собственник привёл нового генерального со стороны. Назову его Константином. Сорок два года, до этого работал в крупной международной компании, потом несколько лет в консалтинге. Человек совершенно другой культуры: стратегические сессии, дорожные карты, презентации на английском с русскими вставками. Пришёл он не один, а с двумя своими людьми, один из них занял новую должность директора по развитию производственной системы. Должность, если честно, во многом пересекалась с функциями Михаила.
Первая встреча топ-команды с новым генеральным была назначена в загородном отеле, на два дня. Михаил туда не поехал. Отправил вместо себя заместителя, а сам остался на заводе, потому что в те же дни шла плановая остановка линии на ремонт. Причина была абсолютно настоящая, он действительно был там нужен. Но на второй день Константин спросил меня в перерыве, между делом, как бы проверяя: «А технический у нас вообще в команде?» Я сказала, что у Михаила остановка линии, это очень ответственный момент. Константин кивнул и сказал «понятно». И я тогда, кстати, тоже решила, что ему понятно.
Через месяц было совещание по бюджету на следующий год. Константин показывал свою программу оптимизации, и в одном слайде фигурировала цифра экономии на ремонтах, которую ему, судя по всему, посчитал как раз новый директор по развитию. Михаил прямо на совещании, при финансовом директоре и при представителе собственника, сказал, что цифра нереальная, и за три минуты объяснил почему, с остановками, с износом, с графиком поставок запчастей. Он был прав, я потом специально уточняла у его плановиков. В переговорной стало очень тихо. Константин поблагодарил за уточнение и сказал, что это надо будет проработать отдельно.
После совещания Михаил зашёл ко мне выпить кофе и был вполне доволен. «Ну а что, лучше бы они это в бюджет заложили, а потом с меня спрашивали?» С этой точки зрения он тоже был прав.
Дальше всё шло медленно и почти незаметно. Михаила перестали звать на часть встреч, где обсуждались инвестиции в оборудование, их стал вести директор по развитию, а Михаилу присылали протоколы. Его заявку на модернизацию второй линии отправили «на доработку» дважды. На ежемесячных отчётах Константин задавал ему вопросы сухо и коротко, а с директором по развитию разговаривал долго и с интересом. Михаил всё это видел, но трактовал по-своему: новый человек, разбирается, пусть разбирается, цифры у меня хорошие, рано или поздно до него дойдёт.
Где я сама ошиблась
Месяца через четыре я решилась с ним поговорить. Не официально, а в столовой, когда мы оказались за одним столиком. Сказала примерно так: «Михаил, сходите к Константину просто так. Без отчёта, без заявки. Поговорите про завод, про то, как вы видите следующие три года. Ему нужно вас узнать».
Он посмотрел на меня с таким искренним удивлением, как будто я предложила ему пойти погадать на картах.
– Я к нему на поклон ходить не буду. Если ему интересно, как работает завод, пусть приходит на линию, я ему всё покажу.
Я не стала настаивать. Сказала что-то вроде «ну, подумайте» и перевела разговор. И вот здесь я ошиблась, причём два раза. Первый раз, когда поговорила с ним слишком поздно, к тому моменту Константин уже, по сути, сложил своё мнение. Второй раз, когда говорила слишком мягко, намёками, потому что не хотела выглядеть человеком, который разносит по коридорам настроения генерального. Михаил мои намёки не считал, он вообще не считывал ничего, что не было сказано прямо. А прямо сказать «вас собираются убирать» я не могла, да и не знала тогда наверняка.
Ещё через два месяца Константин вызвал меня и сказал, что техническому директору нужна замена, человек «с более системным подходом и готовностью работать в команде». Я спросила про результаты. Он ответил, что результаты хорошие, никто не спорит, но завод выходит на новый этап, а Михаил, по его ощущению, остался в старом. И добавил: «Мне нужен человек, с которым я могу разговаривать».
Эту фразу, кстати, стоит запомнить. Я её с тех пор слышала, наверное, в десятке разных вариантов, и почти всегда она означала одно и то же.
Что произошло на самом деле
Если смотреть со стороны Михаила, его уволили несправедливо. Если смотреть со стороны Константина, он избавился от человека, который его публично поправлял, не приехал на первую стратегическую сессию, ни разу не пришёл к нему поговорить и демонстративно держался особняком. Обе версии по-своему правдивы, и это первое, что я хочу показать в этой главе. Люди, которые проигрывают в организациях, почти никогда не бывают просто жертвами, а те, кто их убирает, почти никогда не бывают просто злодеями. Чаще всего это два человека, которые смотрели на одну и ту же ситуацию через разные очки и даже не догадывались об этом.
Михаил жил с убеждением, которое разделяет огромное количество сильных профессионалов: хорошая работа говорит сама за себя. Это очень приятная мысль, и в ней есть доля правды. Но у неё есть изъян, который замечаешь, только когда сидишь на моём месте и видишь, как принимаются кадровые решения.
Результаты сами по себе ничего не говорят. Их всегда кто-то читает и как-то трактует. Константин пришёл на завод, где брак уже был один и две десятых процента. Он никогда не видел четырёх. Для него это была просто нормальная цифра, данность, точка отсчёта. Пять лет работы Михаила, бессонные ночи, споры с поставщиками, переучивание мастеров, всё это для нового генерального было историей, которую ему не рассказали. Вернее, рассказали, я сама вставляла графики в презентацию. Но одно дело увидеть график на слайде среди тридцати других, и совсем другое – услышать историю от человека, который её прожил, за чашкой кофе, когда тебе интересно и есть время спросить.
Когда власть меняется, прошлые заслуги обесцениваются почти моментально. Не потому, что новый руководитель неблагодарный, а потому, что он лично в этих заслугах не участвовал и не может их по-настоящему оценить. Новый начальник смотрит не назад, а вперёд, и задаёт себе совсем другой вопрос: что этот человек сделает для меня и моих задач и могу ли я на него положиться.
Есть и вторая ловушка, которую Михаил тоже не видел. Чем лучше ты делаешь свою работу и чем меньше в неё кто-то вмешивается, тем меньше людей понимают, что именно ты делаешь. Хорошо работающее производство невидимо. Его замечают, только когда что-то ломается. Михаил добился того, что на заводе перестало ломаться, и именно поэтому его работа стала незаметной для человека, который пришёл позже.
Второе убеждение: политика для интриганов
Если бы Михаила спросили, почему он не пошёл к генеральному поговорить, он бы ответил примерно то же, что ответил мне: не буду ходить на поклон. В его картине мира существовали два типа людей. Одни работают, другие ходят по кабинетам и делают карьеру. Первых он уважал, вторых презирал. И ему казалось, что любой шаг навстречу новому руководителю, не продиктованный прямой производственной необходимостью, переводит его из первой категории во вторую.
Я встречала это убеждение настолько часто, что могу почти точно сказать, где оно сильнее всего. У инженеров, у финансистов, у юристов, у врачей, у учёных, вообще у людей, чья профессия построена на объективных критериях. Там, где есть правильный ответ, кажется, что и в организации всё должно решаться по правильному ответу. А всё остальное воспринимается как грязная игра.
В этом убеждении есть одна вещь, которую его носители упускают. Отказ участвовать в политике тоже считывается окружающими как политическая позиция. Когда Михаил не поехал на стратегическую сессию, он думал, что просто выбирает между двумя рабочими задачами и выбирает более важную. А Константин увидел в этом сигнал: технический директор не считает новую команду и новую стратегию чем-то значимым. Когда Михаил поправил его на совещании при представителе собственника, он думал, что спасает бюджет от ошибки. А Константин увидел человека, который готов поставить его в неловкое положение перед теми, от кого зависит его собственная судьба. Когда Михаил не приходил к нему разговаривать, он думал, что ведёт себя скромно и достойно. А Константин видел холод и, возможно, скрытую оппозицию, тем более что Михаил был человеком прежнего генерального.
То есть Михаил всё время делал политические ходы, просто не знал об этом. И все они были проигрышными.
Мне потом довелось много раз видеть обратное. Человек со средними результатами, который в первую же неделю после прихода нового руководителя пришёл к нему и сказал: «Я хочу понять, что для вас главное в моей зоне на ближайший год, чтобы не тратить силы не туда». Ничего подобострастного, ничего лишнего, обычный рабочий разговор. Но в голове у нового руководителя этот человек сразу оказывается в графе «свой, с ним можно работать». Через год у него больше бюджета, больше людей и больше доверия, чем у куда более сильного коллеги, который всё это время «просто работал».
Это несправедливо? Отчасти, да. Но, если подумать честно, не совсем. Руководитель действительно не может эффективно работать с человеком, которого не понимает и которому не доверяет. А доверие строится через общение, через совпадение взглядов, через ощущение, что вы в одной лодке. Никакой график брака этого не заменит.
Взгляд из HR
Я проработала на калибровочных сессиях и на обсуждениях кадрового резерва столько часов, что могу описать типичный разговор о кандидате почти поминутно. Сначала минуты две-три говорят о результатах. Цифры у всех претендентов на высокие позиции обычно приличные, иначе они бы туда не попали. Потом начинается то, ради чего на самом деле все собрались. «А как он с людьми?», «Он командный игрок?», «Я ему доверяю?», «Он вообще понимает, куда мы идём?», «Как он себя повёл, когда мы закрывали проект в прошлом году?». И вот здесь решение складывается. Почти всегда эти вопросы обсуждаются на основании впечатлений, а впечатления формируются из множества мелких эпизодов, о большинстве которых сам кандидат даже не подозревает.
Я видела, как человека не повысили, потому что на одном корпоративе он громко пошутил про стратегию, которую лично придумал председатель совета директоров. Я видела, как карьера складывалась из того, что человек однажды остался вечером и помог руководителю подготовиться к трудному разговору с акционером. Ни то, ни другое ни в одном KPI не отражено.
И ещё одно наблюдение. Очень сильные профессионалы часто считают, что их незаменимость их защищает. Михаил был в этом уверен: кто ещё сможет так держать этот завод? Но незаменимость работает до тех пор, пока руководитель боится последствий твоего ухода больше, чем дискомфорта от работы с тобой. Как только баланс смещается, незаменимость превращается в аргумент против тебя. Руководитель начинает думать: «Я завишу от человека, которого не контролирую и которому не доверяю, это риск». И начинает искать замену, просто чтобы этот риск снять. Константин, кстати, нашёл её довольно быстро, и завод не рухнул. Новый технический директор был слабее Михаила, это видели все, но с генеральным у него было полное взаимопонимание. Брак через год вырос и это никого особенно не взволновало.
Так есть ли меритократия?
Мне не хочется, чтобы из этой главы вы вынесли циничный вывод, будто результаты ничего не значат и всё решают связи. Это неправда, и я видела, как люди, которые строили карьеру только на отношениях, без реального дела за спиной, рано или поздно падали, причём больно. Результаты нужны. Без них вы просто не войдёте в игру, вас никто не будет всерьёз рассматривать на высокие позиции.
Но результаты – это входной билет, а не гарантия победы. Дальше в силу вступают другие вещи, и я бы описала их так. Во-первых, видят ли ваши результаты те люди, от которых зависит ваша судьба, и понимают ли они, чего вам это стоило. Во-вторых, как они эти результаты трактуют: как вашу личную заслугу, как удачное стечение обстоятельств или вообще как что-то само собой разумеющееся. В-третьих, доверяют ли они вам, считают ли своим, хотят ли с вами работать дальше. Михаил был силён в первом пункте и полностью проигрывал во втором и третьем. Причём во втором и третьем он даже не знал, что идёт игра.
Если перевести это в простую формулу, которую я часто рисую на стикере на коучинговых сессиях, получится примерно так: ваш реальный вес в организации – это результат, умноженный на то, как его видят, умноженный на доверие. Именно умноженный, а не сложенный. Если один из множителей близок к нулю, остальные уже не спасают.
Тест «Где я теряю очки, сам того не замечая»
Этот тест я много лет давала руководителям, которые приходили ко мне с вопросом «почему меня не продвигают». Он не научный, его никто не валидировал, но он хорошо работает как зеркало. Ответьте на каждое утверждение честно, ставя себе балл от 0 до 2: 0 – это совсем не про меня, 1 – иногда бывает, 2 – это прямо про меня.
Я считаю, что если работа сделана хорошо, руководство само это заметит.
Я редко прихожу к своему руководителю без конкретного рабочего повода.
Мне неприятно рассказывать о своих достижениях, это кажется хвастовством.
Я не очень понимаю, что лично для моего руководителя сейчас самое важное и чего он опасается.
Мне случалось поправлять руководителя при других людях, даже если я был прав.
Я пропускал неформальные мероприятия (выездные сессии, корпоративы, ужины с командой), потому что были дела поважнее.
Когда в компанию приходит новый руководитель, я жду, пока он сам разберётся, кто чего стоит.
Я с трудом могу назвать трёх человек на уровне выше моего руководителя, которые хорошо знают мою работу.
Я считаю, что мой отдел работает лучше всех, и не очень интересуюсь, как живут соседние подразделения.
Я уверен, что без меня это направление развалится.
Мне трудно отказаться от спора, если я вижу, что собеседник ошибается.
Слово «политика» применительно к работе вызывает у меня раздражение.
Мне не раз говорили (или намекали), что я «слишком прямой», «сложный» или «не командный», и я считаю, что это просто зависть или непонимание.
Я не знаю, кто в моей компании реально влияет на кадровые решения, кроме формальных руководителей.
За последние полгода я ни разу не спрашивал у руководителя, как он оценивает мою работу и чего от меня ждёт дальше.
Теперь посчитайте сумму.
0–8 баллов. У вас, скорее всего, неплохо развито чутьё на организационную реальность. Возможно, вы даже его не осознаёте, просто так устроены. Главный риск для вас – переоценить свои силы в ситуации резкой смены власти, когда привычные связи перестают работать. Об этом мы поговорим в главе про новых руководителей.
9–18 баллов. Это самая частая зона среди сильных профессионалов. Вы в целом понимаете, что работа существует в каком-то контексте, но во многих ситуациях действуете так, будто его нет. Посмотрите, на какие вопросы вы поставили двойки, это ваши слепые пятна. Чаще всего у людей в этой зоне двойки стоят на вопросах 2, 4, 7 и 15. Это значит, что вы не управляете отношениями с самым важным для вас человеком, вашим непосредственным руководителем, и отдаёте эти отношения на волю случая.
19–30 баллов. Скажу честно: вы очень похожи на Михаила. Скорее всего, у вас хорошие, а то и отличные результаты, и вы искренне не понимаете, почему вокруг вас происходят вещи, которые с этими результатами никак не согласуются. Вы можете быть совершенно правы по сути в каждом отдельном споре и при этом последовательно проигрывать в целом. Это не приговор, многие люди из этой зоны потом очень сильно выросли. Но для этого придётся пересмотреть пару убеждений, которые сейчас кажутся вам вопросом принципа.