Политический интеллект. Записки наблюдателя о власти, влиянии и выживании в организации

Глава 3. Власть: формальная и настоящая

В мой первый месяц в той компании я написала генеральному служебную записку. Хорошую, как мне казалось: две страницы, с цифрами по текучести, с расчётом, сколько мы теряем на найме, с конкретным предложением по пересмотру вилок в продажах. Отправила по электронной почте, как было принято у меня на прошлом месте работы, и стала ждать ответа.

Прошла неделя, потом вторая. Ответа не было. На планёрках генеральный со мной здоровался, спрашивал, как я осваиваюсь, но про записку ни слова. Я решила, что он занят, и отправила напоминание. Ещё неделя тишины. Тут я уже начала нервничать и думать, что, видимо, предложила что-то совсем не то, или что меня взяли на эту позицию для галочки.

Ситуацию прояснил начальник службы безопасности, человек немногословный, с которым мы как-то разговорились в лифте. Выслушал мою историю и спросил:

– А вы Людмиле Васильевне отдавали?

Людмила Васильевна была помощницей генерального. Работала с ним двадцать три года, с тех пор, когда он ещё был владельцем двух палаток на рынке. Сидела в приёмной перед его кабинетом, за столом с кактусом и стопкой разноцветных папок. Я с ней, конечно, была знакома, здоровалась каждое утро. Но мне и в голову не приходило, что записку генеральному надо отдавать через неё.

– Он почту сам не читает, – объяснил безопасник. – Читает она, распечатывает и кладёт ему в папку. Что в какую папку, решает тоже она.

На следующий день я распечатала записку, пошла в приёмную и, немного смущаясь, попросила Людмилу Васильевну передать. Она взяла, пробежала глазами первую страницу и сказала: «Давайте я ему в четверг положу, по средам он с банками, ему не до этого». В пятницу генеральный вызвал меня обсуждать вилки в продажах.

Две схемы одной компании

В любой организации, где я работала, существуют две схемы. Первая висит на стене у HR, лежит на корпоративном портале, её показывают новым сотрудникам на адаптации. В ней прямоугольники, линии подчинения, названия должностей. Вторая схема нигде не нарисована. Её знают люди, которые проработали в компании достаточно долго, и пересказывают её новичкам шёпотом, в лифте или в курилке. Вот там Людмила Васильевна занимала одно из самых высоких мест, хотя в первой схеме её прямоугольник располагался в самом низу, сбоку от генерального, пунктирной линией.

Новые люди почти всегда ориентируются по первой схеме. Это естественно, другой у них просто нет. И почти всегда на этом теряют время, силы, а иногда и репутацию. Я свои три недели с запиской считаю дешёвым уроком. Видела людей, которые на непонимании второй схемы теряли карьеру.

Формальная оргструктура не врёт. Она честно показывает, кто кому подчиняется, кто подписывает какие документы и кто за что отвечает перед законом и акционерами. Но про то, как принимаются решения, она говорит примерно столько же, сколько паспорт говорит о характере человека. Реальная власть – это способность сделать так, чтобы что-то произошло или не произошло. И у этой способности очень много источников, только один из которых связан с должностью.

Финансовый директор, который не руководил ничем

Вторая история из той же компании, только чуть позже, когда я уже немного освоилась.

Финансовым директором там был Борис Аркадьевич. По оргструктуре он отвечал за бухгалтерию, казначейство и планирование. Никаких операционных функций у него не было: он не руководил ни производством, ни продажами, ни закупками. На планёрках он обычно сидел молча, листал что-то в планшете и время от времени задавал вопрос, всегда один, всегда очень спокойно.

Я довольно быстро заметила странную закономерность. Операционный директор, человек энергичный и вроде бы очень влиятельный, мог договориться с генеральным о каком-то проекте. Например, о новом складе в Подмосковье. Генеральный кивал, говорил «давай, прорабатывай». Проходило два-три месяца, и проект тихо исчезал. Никто его не закрывал, не отменял, просто о нём переставали говорить. Когда я спросила операционного директора, что случилось со складом, он поморщился и сказал: «Борис Аркадьевич предложил посмотреть в рамках бюджетного процесса».

Эта фраза, как я потом выяснила, в компании означала примерно то же самое, что в некоторых семьях означает «мы подумаем»: нет, но вежливо.

Формально Борис Аркадьевич не мог запретить ни один операционный проект. Но любой проект требует денег. А все деньги проходили через бюджет, который составлял он. Он же определял, какие расходы считаются обязательными, какие желательными, а какие «можно отложить на следующий год». Он же готовил для генерального сводку, на основании которой тот принимал финальные решения. И в этой сводке одни проекты были описаны подробно, с цифрами окупаемости, а другие одной строчкой, с пометкой «требует дополнительной проработки».

Позже выяснилось, что у Бориса Аркадьевича был ещё один источник власти, гораздо более серьёзный, чем бюджет. Он был единственным топом, кто напрямую, раз в месяц, отчитывался собственнику. Не генеральному, а именно собственнику, который жил большую часть года за границей и в операционку не вмешивался, но очень внимательно следил за деньгами. Генеральный об этих встречах знал. Что именно на них говорится, он не знал никогда.

Так что фактически любое крупное решение в компании требовало двух согласий: одно – генерального, официальное, и второе – Бориса Аркадьевича, о котором никто вслух не говорил. Операционный директор потратил года два, чтобы это понять, и, по-моему, так до конца и не смирился. Каждый раз, когда очередной его проект «уходил в бюджетный процесс», он злился и шёл к генеральному жаловаться. Генеральный разводил руками. Ему, судя по всему, было удобно, что кто-то в компании умеет говорить «нет» так, что это не выглядит его собственным отказом.

Откуда берётся власть

Классическое деление источников власти придумали ещё в конце пятидесятых годов два американских психолога, Джон Френч и Бертрам Рэйвен. У них было пять оснований: законная власть, то есть должность, власть вознаграждения, власть принуждения, экспертная власть и власть, основанная на том, что люди хотят быть похожими на тебя, они называли её референтной. Эту классификацию до сих пор пересказывают в учебниках по менеджменту, и она по-своему правильная. Но, когда я сидела на совещаниях и наблюдала за людьми, мне её всегда не хватало. Она слишком общая. Мне нужно было понимать, почему у Людмилы Васильевны власти больше, чем у половины директоров, и в классификации Френча и Рэйвена я ответа не находила.

Поэтому у меня сложился свой список. Он основан на том, что я видела, а не на теории, и я не претендую на его полноту.

Должность

Самый видимый источник власти и, как ни странно, один из самых слабых. Должность даёт право подписывать документы, ставить задачи подчинённым, присутствовать на определённых совещаниях. Это немало. Но должность – это власть, которую тебе выдали, а значит, её могут и забрать. Причём очень быстро.

Я видела директоров, которые полностью опирались на должность. Им казалось, что если они директора, то их решения будут выполняться. В стабильные времена так и было. А потом приходил новый генеральный, или начиналась реорганизация, или собственник менял приоритеты, и оказывалось, что за должностью ничего нет. Ни связей, ни экспертизы, ни людей, готовых за них заступиться. Они падали очень тихо и очень быстро.

Обратная ситуация тоже бывает. Людмила Васильевна по должности была секретарём. Когда новый генеральный в другой компании, куда я перешла позже, попытался убрать «старую» помощницу и взять свою, выяснилось, что без неё половина неформальных договорённостей с поставщиками и банками просто перестала работать. Её вернули через два месяца, с повышением.

Ресурсы

У кого деньги, люди, бюджеты, оборудование, площади, у того и власть. Это довольно очевидно, но есть нюанс, который я поняла не сразу. Важно не столько то, сколько ресурсов у тебя есть, сколько то, насколько другим они нужны и насколько у них нет альтернатив.

Борис Аркадьевич не имел в подчинении почти никаких ресурсов, кроме своей бухгалтерии. Но он контролировал распределение ресурсов для всех остальных. Это гораздо больше. Человек, который распределяет, всегда сильнее человека, который владеет.

Был у меня и другой пример: начальник транспортного цеха на одном заводе. Двенадцать грузовиков, тридцать водителей. По оргструктуре он был где-то на четвёртом уровне от генерального. Но в сезон, когда на складе стояла готовая продукция и надо было срочно отгружать, к нему выстраивалась очередь из директоров. И он прекрасно это знал. Свою власть он, надо сказать, использовал разумно: никогда не отказывал прямо, но всегда помнил, кто ему помог, когда у него сломалась машина и нужно было срочно согласовать ремонт.

Информация

Тот, кто знает больше других, может влиять на решения, даже не принимая их. Иногда достаточно знать что-то раньше. Иногда – знать то, чего не знают другие. Иногда – просто решать, какая информация куда пойдёт.

Людмила Васильевна была классическим примером информационной власти. Она знала, что генеральный читал, а что нет. Знала, в каком он настроении. Знала, кто к нему приходил вчера и зачем. Знала, о чём он разговаривал по телефону с женой (это, кстати, иногда было очень важно, потому что от этих разговоров зависело его настроение на весь день). И главное, она решала, в каком порядке и в каком виде информация попадает на его стол.

Есть ещё одна сторона информационной власти, о которой меньше говорят. Это умение интерпретировать. Борис Аркадьевич в своих бюджетных сводках не врал ни одной цифрой. Он просто выбирал, какие цифры показать подробно, а какие одной строкой. Генеральный принимал решение по этой сводке и был уверен, что принимает его сам.

Экспертиза

Власть специалиста, который знает и умеет то, чего не знают и не умеют другие. Технический директор, без которого завод остановится. Юрист, который единственный понимает, как устроены договоры с ключевым клиентом. Айтишник, который один знает, как работает старая учётная система, написанная ещё в девяностых.

Экспертная власть реальна, и её часто недооценивают сами эксперты. Они думают, что их знания – это просто их работа, а не рычаг. Михаил из первой главы обладал огромной экспертной властью и почти никак ею не пользовался, в смысле влияния на решения. Он применял экспертизу только в своей зоне. А ведь мог бы стать незаменимым советником нового генерального по всем инвестициям в оборудование.

Но у экспертной власти есть свой предел. Она работает, пока руководство понимает, что эта экспертиза нужна. Как только появляется ощущение, что эксперта можно заменить, или купить его знания со стороны, у консультантов, или обойтись без него, власть исчезает мгновенно.

Доступ к первому лицу

Одна из самых сильных форм власти в организациях, особенно в российских, где многое замыкается на одного человека. Если ты можешь в любой момент зайти к генеральному, если он отвечает на твои сообщения в выходные, если ты ездишь с ним в командировки, у тебя есть власть, совершенно независимая от твоей должности.

Я видела, как заместитель директора по маркетингу, человек не самого высокого ранга, фактически определял коммерческую политику компании. Просто потому, что они с генеральным когда-то вместе учились и по субботам играли в футбол. Директор по продажам, его формальный начальник, это прекрасно понимал и старался с ним не конфликтовать.

Доступ к первому лицу – вещь очень хрупкая. Он зависит от личных отношений, а личные отношения могут испортиться. Или первое лицо может смениться, и все, кто держался за доступ к нему, в один день становятся никем. Я помню день, когда в одной компании объявили о смене генерального. Было очень заметно, кто из топов держался на доступе: у них на лицах была настоящая растерянность, почти паника. Те, у кого были другие источники власти, выглядели гораздо спокойнее.

Связь с акционером

Это особый вид доступа, который стоит выделить отдельно. Если в компании есть собственник или крупный акционер, то люди, которые имеют к нему прямую связь, обладают властью, которая может быть сильнее, чем у генерального директора.

Борис Аркадьевич со своими ежемесячными отчётами собственнику – классический случай. Генеральный был его формальным начальником. Но генеральный никогда не мог до конца быть уверен, что о нём говорят на этих встречах. И это делало его гораздо осторожнее с финансовым директором, чем с любым другим подчинённым.

В семейных компаниях эта связь бывает ещё более запутанной. Я работала в холдинге, где сын собственника занимал должность всего лишь руководителя проектного офиса, но все директора знали, что именно он передаёт отцу впечатления о каждом из них. Как с ним разговаривали на совещаниях, это надо было видеть.

Контроль над повесткой

Очень недооценённый источник власти. Тот, кто решает, о чём будут говорить на совещании, в каком порядке, сколько времени уделят каждому вопросу и какие вопросы вообще не попадут в повестку, во многом определяет результат.

Помните историю с Ириной из прошлой главы, которая попросила помощницу генерального поставить её последней на бюджетном комитете? Помощница в этой истории обладала властью над повесткой. Небольшой, но иногда решающей.

На более высоком уровне контроль над повесткой выглядит так: если какой-то вопрос не попадает на совет директоров, его нельзя решить. Если проект не вынесли на обсуждение, его нельзя отклонить, но нельзя и одобрить. Я знаю случаи, когда неугодные инициативы годами «готовились к вынесению на комитет» и так ни разу туда и не попали.

Незаменимость

Последний источник, о котором я уже немного писала в первой главе. Если без тебя что-то не может работать, у тебя есть власть. Чем меньше людей, которые могут тебя заменить, тем больше этой власти.

Незаменимость бывает разной природы. Экспертная, когда ты единственный, кто знает. Отношенческая, когда ты единственный, кто может договориться с ключевым клиентом или с проверяющими органами. Историческая, когда ты единственный, кто помнит, почему всё было устроено так, а не иначе.

Но, как я уже говорила, незаменимость работает, пока руководитель воспринимает её как ценность, а не как риск. Людмила Васильевна была незаменима, и генеральный относился к этому спокойно, потому что полностью ей доверял. Михаил был незаменим, а новый генеральный ему не доверял, и незаменимость стала для него приговором.

Как источники складываются

У сильных игроков почти никогда не бывает одного источника власти. Людмила Васильевна держалась на информации, контроле над повесткой, доступе к первому лицу и незаменимости одновременно. Борис Аркадьевич – на ресурсах, информации и связи с акционером. Именно поэтому их было так трудно сдвинуть.

Люди с одним источником власти уязвимы. Если этот источник пропадает, они падают. Директор, у которого есть только должность, падает при первой же реорганизации. Тот, кто держится только на доступе к генеральному, падает вместе с генеральным. Эксперт без связей падает, когда его экспертизу находят где-то ещё.

Ещё одно наблюдение: власть почти никогда не бывает постоянной. Она всё время перетекает. Источники, которые сильны сегодня, завтра могут ослабнуть, а те, которые сегодня кажутся неважными, могут неожиданно стать решающими. Начальник транспортного цеха был королём в сезон и почти никем в межсезонье. Финансовый директор становится сильнее в кризис, когда деньги кончаются. Технический директор – когда ломается оборудование. HR, кстати, – во время реорганизаций и сокращений, и это меня в своё время очень удивило.

Взгляд из HR

У HR есть одна особенность, которая делает нас очень удобными наблюдателями за реальной властью. Почти все кадровые вопросы проходят через нас: найм, увольнения, повышения, зарплаты, бонусы, исключения из правил. И по тому, как разные люди с этими вопросами обращаются, можно очень точно понять, у кого власть настоящая, а у кого бумажная.

Первое, на что я смотрю, – чьи запросы проходят без обоснования. Есть директора, которым для каждого нового сотрудника надо писать служебку, согласовывать с финансами, обосновывать бизнес-кейсом. А есть те, кто звонит мне и говорит: «Мне нужен ещё один аналитик». И через неделю аналитик есть, без всякой служебки, потому что генеральный уже в курсе и одобрил на словах. Разница в таком запросе говорит о положении человека больше, чем любая оргструктура.

Второе – кто просит исключений из правил. Зарплата выше вилки, бонус вне графика, отпуск в период, когда отпуска запрещены. Исключения всегда показывают власть. Не потому что их просят, просят многие, а потому что кому-то их дают, а кому-то нет. Если ты видишь, что исключения для какого-то директора согласовываются за день, а для другого не согласовываются никогда, у тебя есть очень точная информация о том, как генеральный их на самом деле оценивает.

Третье – кто интересуется кадровыми решениями, которые его формально не касаются. Когда в компании идёт назначение на важную позицию, мне всегда звонят. Звонят люди, которые хотят знать, кого рассматривают, кто в фаворитах, нельзя ли предложить своего кандидата. Эти звонки – очень интересный индикатор. Те, кто действительно влиятелен, часто вообще не звонят. Им незачем: их мнение уже спросили. А звонят обычно те, кто хотел бы влиять, но не уверен, что его спросят.

Четвёртое – кого спрашивают неформально. Когда генеральный выбирает кандидата на высокую позицию, он почти всегда с кем-то советуется. Официально это могут быть HR и непосредственный руководитель позиции. Но очень часто, перед тем как принять решение, он спрашивает мнение ещё кого-то. Иногда этого человека невозможно угадать по оргструктуре. В одной компании, где я работала, таким человеком была главный бухгалтер, тихая женщина пятидесяти восьми лет. Генеральный спрашивал её мнение обо всех кандидатах в топ-команду, и если она говорила «не знаю, что-то он мне не нравится», кандидата не брали. Почему так было, я так и не поняла. Возможно, она когда-то не раз оказывалась права.

Пятое – кого защищают во время сокращений. Это, наверное, самый жёсткий индикатор. Когда составляются списки на сокращение и каждому директору спускают план, например минус пятнадцать процентов численности, становится видно, кто может этот план оспорить, а кто нет. Есть директора, которые идут к генеральному и выходят оттуда с минусом в пять процентов вместо пятнадцати. А есть те, кто даже не пытается спорить. И есть третья категория, о которой меньше говорят: директора, которые добровольно сокращают больше, чем надо, чтобы показать лояльность. Обычно они оказываются в следующем списке.

И ещё одна деталь. Очень показательно, кто из директоров звонит HR напрямую, а кто идёт через своего руководителя. Люди с реальной властью почти всегда звонят напрямую, им не нужно разрешение, чтобы обратиться в соседнюю функцию. Люди, которые не уверены в своём положении, чаще ходят через руководителя, чтобы не подставиться.

Инструмент: две схемы

Это упражнение я много лет даю руководителям на коучинговых сессиях, особенно тем, кто недавно пришёл в компанию или получил повышение.

Возьмите лист бумаги и нарисуйте формальную оргструктуру вашей организации, как вы её знаете, хотя бы на два уровня выше и на уровень вокруг вас. Обычные прямоугольники, обычные линии.

Потом возьмите другой цвет и начните рисовать поверх неё вторую схему. Стрелками отмечайте, кто к кому реально прислушивается. Жирной стрелкой – если очень сильно, пунктиром – если иногда. Обведите кружками людей, у которых, по вашему ощущению, реальной власти больше, чем по должности. Перечеркните тех, у кого её меньше. Рядом с каждым ключевым человеком напишите одно-два слова о том, на чём держится его власть: ресурсы, информация, доступ, связь с акционером и так далее.

Не страшно, если вы не знаете всего. Отметьте вопросами места, где не уверены. Вопросы – это, кстати, самое ценное в схеме, потому что они показывают, где вам не хватает информации.

Почти все, кто делал это упражнение впервые, говорили мне примерно одно: «Я думал, что знаю, как всё устроено, а оказалось, что знаю только половину». И почти все находили на второй схеме хотя бы одного человека, о котором никогда не думали как о влиятельном, а он, если присмотреться, оказывался в центре множества стрелок.

Рисуйте эту схему раз в полгода. Сравнивайте с предыдущими. Изменения во второй схеме почти всегда предшествуют изменениям в первой, иногда на несколько месяцев.

Вопросы для самопроверки

Есть ли в вашей компании своя Людмила Васильевна? Человек, у которого по должности почти нет власти, но без которого ничего не происходит? Какие у вас с ним отношения?

На каких источниках держится ваша собственная власть в организации? Если бы завтра вы потеряли один из них, например доступ к руководителю или экспертизу, которой больше ни у кого нет, что у вас бы осталось?

Вспомните какое-нибудь решение, которое в вашей компании так и не было принято, хотя все вроде бы были «за». Кто его на самом деле остановил и как?

С Людмилой Васильевной, к слову, мы потом проработали вместе почти четыре года. Через неё прошли все мои самые сложные кадровые предложения, и ни одно не легло на стол генеральному в неподходящий день. Когда я уходила из компании, она подарила мне маленький кактус, такой же, как у неё на столе, и сказала: «Вы быстро научились. Многие так и не учатся». Кактус живёт у меня до сих пор, хотя я его поливаю, по-моему, раза три в год.

Глава 4. Политика – это не грязь

Эту главу я хочу начать с истории, которую рассказывать мне неприятно. Но если я собираюсь говорить о границах, честнее начать с того места, где я сама однажды через границу переступила.

Мне было двадцать шесть лет, я работала менеджером по персоналу в торговой компании и очень хотела стать руководителем HR-службы. Мой тогдашний начальник, директор по персоналу, собирался уходить, и все понимали, что вопрос о преемнике решит коммерческий директор, к которому HR тогда подчинялся. У меня была коллега, Оксана, тоже менеджер, на пару лет старше. Мы с ней дружили, обедали вместе, иногда ходили после работы в кафе через дорогу. Однажды за таким ужином она рассказала мне, что ходит на собеседования в другую компанию и, скорее всего, уйдёт после выплаты годового бонуса, в марте.

Через неделю коммерческий директор вызвал меня на разговор о «перспективах». Спросил, как я вижу развитие службы, кто в команде надёжный, а кто нет. И я, сама до конца не понимая зачем, сказала, что Оксана, насколько я знаю, присматривает другие варианты. Сказала это осторожно, мягко, даже с сочувствием в голосе. Как будто беспокоилась за команду.

Оксану не уволили. С ней просто перестали считаться. Её отстранили от проекта, который она вела, а в январе по итогам «пересмотра функционала» ей урезали годовой бонус почти вдвое. Она ушла в феврале, не дождавшись марта. Мы попрощались тепло, она так ничего и не узнала, или узнала, но не сказала. Руководителем службы через три месяца назначили меня.