Политический интеллект. Записки наблюдателя о власти, влиянии и выживании в организации

Глава 2. Анатомия политического интеллекта

Ирину я впервые увидела в деле на бюджетном комитете, где у каждого директора было по двадцать минут на защиту своих цифр. Год был тяжёлый, выручка просела, и финансовый директор с первого слова дал понять, что резать будут всех. Люди заходили, показывали слайды, спорили, кто-то почти кричал, один коммерческий директор даже принёс распечатку отзывов клиентов, чтобы доказать, что без его маркетинговой программы всё рухнет. Все уходили с урезанными бюджетами, в среднем минус пятнадцать-двадцать процентов.

Ирина руководила логистикой. Зашла последней, минут через сорок после запланированного времени, когда все уже устали и поглядывали на часы. Показала три слайда, а не двенадцать, как остальные. Говорила минут семь. Финансовый директор задал ей один вопрос, она ответила, генеральный кивнул, и её бюджет утвердили почти без изменений, с небольшой корректировкой, которую она, как мне показалось, сама же и заложила заранее, чтобы было что уступить.

Я тогда решила, что ей просто повезло с порядком выступления. Через пару месяцев, когда мы с ней разговорились в машине по дороге на склад, выяснилось, что везения там было ровно ноль. За две недели до комитета она сходила к финдиру и показала ему свои цифры в черновике, спросила, что его больше всего беспокоит. Он сказал, что его беспокоит рост затрат на аренду складов. Она переделала бюджет так, чтобы аренда не росла, а рост ушёл в другую статью, на автоматизацию, которую генеральный в тот момент очень продвигал. Потом ещё попросила его помощницу поставить её последней, потому что знала, что к концу комитета генеральный обычно хочет поскорее закончить и не любит длинных дискуссий. И слайдов сделала три, потому что генеральный всегда начинает раздражаться на пятом.

– Это же всё очевидно, – сказала она, глядя в окно, как будто ей было неловко, что я спрашиваю.

Для неё, может, и очевидно. Для половины людей, которые в тот день выходили с комитета расстроенными, очевидным это не было. Они готовили хорошие бюджеты, с правильными аргументами, и проигрывали. Ирина готовила бюджет для конкретных людей, в конкретный момент, с учётом того, чего эти люди хотят и чего опасаются.

Вот это и есть то, что я называю политическим интеллектом.

Откуда вообще это понятие

Само словосочетание я не придумала. Исследователи организаций давно говорят о political skill, в русских переводах это чаще называют «политическими навыками». Больше всех в этой теме сделал американский профессор Джеральд Феррис со своими коллегами. В середине двухтысячных они разработали опросник Political Skill Inventory, восемнадцать утверждений, который потом использовали в огромном количестве исследований. Феррис выделил четыре составляющие. Социальная проницательность – умение точно считывать людей и ситуации. Межличностное влияние – способность убеждать и подстраивать свой стиль под собеседника. Умение строить сети, то есть создавать и поддерживать полезные связи. И то, что он назвал apparent sincerity, буквально «видимая искренность»: способность производить впечатление человека, который действует честно и без скрытых мотивов.

Меня, когда я впервые читала эти работы, зацепило как раз последнее. Не «искренность», а именно «видимая». Очень по-американски прагматично. Но на практике довольно точно: люди реагируют не на ваши намерения, а на то, как они их воспринимают. Можно иметь самые чистые мотивы и выглядеть интриганом, а можно наоборот. Хотя в своей модели я всё-таки разделила эти вещи, и почему – расскажу ниже.

Исследования Ферриса и его последователей, если пересказывать их совсем коротко, показывают, что люди с развитыми политическими навыками в среднем получают более высокие оценки эффективности, быстрее продвигаются и легче переносят стресс на работе. Последнее мне кажется особенно интересным. Видимо, когда ты понимаешь, что вокруг происходит, тебе просто меньше страшно.

Второй автор, без которого я не могу обойтись, – Джеффри Пфеффер из Стэнфорда. Он много лет пишет о власти в организациях, у него есть книги «Управление с позиции власти» и «Власть. Почему у одних она есть, а у других нет». Пфеффер известен тем, что довольно жёстко разрушает иллюзии своих студентов, будущих топ-менеджеров. Он говорит примерно то, о чём была предыдущая глава: результаты работы влияют на карьеру гораздо меньше, чем люди привыкли думать, а отношения с руководителем и умение быть заметным влияют гораздо больше. И что вместо того, чтобы обижаться на этот мир, лучше научиться в нём действовать.

С Пфеффером я согласна не во всём. Местами он, на мой вкус, слишком циничен, и некоторые его советы я бы своим детям давать не стала. Но его главная заслуга в том, что он честно назвал вещи своими именами. Власть в организации существует, за неё идёт борьба, и тот, кто делает вид, что этого нет, просто проигрывает тем, кто это понимает.

Почему не эмоциональный интеллект

Когда я рассказываю коллегам об этой теме, первый вопрос обычно такой: а чем это отличается от эмоционального интеллекта? Про ЭИ сейчас знают все, тренинги по нему проходят чуть ли не на каждом корпоративном онбординге.

Лучше всего разницу мне объяснила одна история. В компании, где я тогда работала, была HR-бизнес-партнёр, Наталья. Человек с совершенно потрясающим эмоциональным интеллектом. Она чувствовала настроение людей с полуслова, могла успокоить разъярённого начальника цеха за пять минут, сотрудники приходили к ней плакать и уходили с ощущением, что их поняли. Если бы её протестировали по любому опроснику ЭИ, она бы, думаю, получила почти максимальный балл.

А потом началась реорганизация, и Наталью съели за три месяца. Её функцию передали в общий сервисный центр, которым руководил человек, умевший договариваться с финансовым директором. Наталья до последнего не верила, что это возможно, потому что «ну все же видят, как люди ко мне относятся». Все действительно видели. Только решения принимали не те, кто к ней приходил плакать.

Эмоциональный интеллект – это про людей: понимать их чувства, управлять своими, выстраивать отношения. Политический интеллект – это про людей внутри системы интересов. Он отвечает на другие вопросы. Не только что этот человек сейчас чувствует, но и чего он хочет добиться, чего боится потерять, на кого опирается, кто опирается на него, как изменится его положение, если будет принято вот это решение. Наталья прекрасно видела, что финансовый директор раздражён. Но она не задавалась вопросом, почему для него так важно сократить именно её подразделение и кто ещё в этом заинтересован.

Можно сказать, что ЭИ – это необходимое основание, но надстройка требует отдельных умений. Человек с низким ЭИ почти наверняка будет иметь низкий политический интеллект: если ты не считываешь эмоции, ты не считываешь и интересы. Но обратное не работает. Высокий ЭИ сам по себе в политику не превращается, и я знаю очень много чутких, тёплых людей, которых систематически используют те, кто умеет думать в категориях интересов.

Бывает, кстати, и третий вариант, менее приятный: средний ЭИ, но высокий политический интеллект. Такие люди не всегда тонко чувствуют собеседника, зато прекрасно понимают, чего он хочет. Они бывают очень эффективными, а иногда и очень опасными. К этому мы ещё вернёмся.

Модель: шесть умений и одна рамка

Свою модель я собирала долго, лет десять, наверное, сама того не замечая. Просто постепенно накапливались наблюдения: вот этот человек проиграл потому-то, а этот выиграл потому-то. Потом я начала записывать. Потом, когда меня стали приглашать на конференции рассказывать о кадровых решениях, пришлось эти записи как-то структурировать. Получилось шесть умений, которые, по моим наблюдениям, отличают людей вроде Ирины от людей вроде Михаила или Натальи, и одна вещь, которую я называю рамкой. Она к умениям не относится, но без неё всё остальное превращается в набор инструментов для манипуляции.

С Феррисом это пересекается, но не совпадает. Его социальная проницательность у меня разделена на две части, потому что видеть расстановку сил и понимать мотивы конкретного человека – разные вещи, и я встречала людей, хорошо умевших одно и совершенно не умевших другое. Влияние и сети у нас примерно совпадают. А вот тайминга и самоконтроля у Ферриса в явном виде нет, хотя для меня это одни из ключевых вещей. Ну и «видимую искренность» я заменила рамкой, потому что меня интересует, честен ли человек на самом деле, а не только как он выглядит.

Первое умение. Чтение поля

Это способность видеть, как на самом деле устроена власть вокруг тебя. Кто принимает решения, а кто только подписывает. Кто к кому прислушивается. Какие группировки существуют, кто с кем враждует, кто кому обязан. Где проходят невидимые линии напряжения.

Ирина, прежде чем идти на бюджетный комитет, знала, что реальное решение будет принимать не генеральный, хотя председательствовал он, а финансовый директор, потому что генеральный в тот год во всех бюджетных вопросах полностью на него полагался. Знала, что помощница генерального управляет порядком выступлений. Это и есть чтение поля.

Люди с плохим чтением поля обычно смотрят на оргструктуру и думают, что она отражает реальность. Это примерно как пытаться понять город по карте метро. Карта метро правдивая, но про то, где на самом деле живут люди и куда они ходят, она говорит очень мало.

Хорошее чтение поля иногда проявляется в мелочах, которые со стороны выглядят почти как паранойя. Один мой знакомый топ-менеджер, переходя в новую компанию, первые две недели специально ходил обедать в общую столовую в разное время, чтобы посмотреть, кто с кем садится. Говорил, что за две недели в столовой узнал о компании больше, чем за все собеседования.

Второе умение. Понимание интересов

Если чтение поля – это про карту, то понимание интересов – это про мотивы каждого человека на этой карте. Чего он хочет? Чего боится? Что для него будет победой, а что поражением? Какие у него обязательства перед другими людьми?

Почти любая позиция, которую человек занимает публично, – это верхушка, под которой лежат интересы. Финансовый директор на бюджетном комитете публично говорил, что надо резать затраты, потому что год тяжёлый. А его реальный интерес, как поняла Ирина, был в том, чтобы не допустить роста конкретной статьи, аренды, по которой у него уже был неприятный разговор с собственником. Как только она этот интерес увидела, договориться оказалось несложно.

У этого умения есть ловушка, в которую попадают умные люди. Они начинают приписывать другим собственные интересы. Мне, например, важна справедливость, значит, и ему должна быть важна справедливость. Мне хочется развития, значит, ему тоже. А у человека напротив может быть совсем другая система ценностей. Ему, например, важнее всего спокойно доработать до пенсии, и любое изменение он будет воспринимать как угрозу, какой бы разумной ни была идея. Если вы этого не видите, вы будете приходить к нему с аргументами про развитие и удивляться, почему они не работают.

Самое трудное здесь – страх. Люди почти никогда не говорят о своих страхах вслух, особенно в профессиональной среде. Но в моём опыте большая часть сопротивления в организациях держится именно на страхе, а не на несогласии по сути. Страх потерять статус, потерять людей в подчинении, потерять доступ к первому лицу, выглядеть некомпетентным. Подробнее мы будем говорить об этом в шестой главе.

Третье умение. Построение связей

Это то, что Феррис называет networking ability. Способность создавать отношения, на которые можно опереться, и поддерживать их, причём заранее, когда они ещё не нужны.

Слово «нетворкинг» в русском языке за последние годы стало немного неприятным, им начали называть обмен визитками на конференциях. Я имею в виду другое. Связи в организации – это люди, которые вам доверяют, и люди, которым доверяете вы. Те, кто в нужный момент скажет за вас доброе слово там, где вас нет. Те, кто предупредит, что готовится решение, которое вас касается. Те, кто ответит на ваш звонок в десять вечера.

Наталья, о которой я рассказывала, на самом деле имела огромную сеть связей. Её любили на всех уровнях. Проблема была в том, что эта сеть почти полностью располагалась ниже и рядом с ней, и почти совсем не касалась людей, принимавших решения о реорганизации. Сети бывают разной формы, и одна из самых частых ошибок – строить их только там, где комфортно.

Ещё одно наблюдение, которое многих удивляет. Самые ценные связи часто не с руководителями, а с людьми, которые находятся рядом с ними: помощниками, заместителями, давними соратниками. Ирина знала, что порядок выступлений решает помощница генерального. И у неё с этой помощницей были прекрасные отношения, задолго до бюджетного комитета. Не потому что она что-то планировала, а потому что просто всегда здоровалась, помнила, как зовут её детей, и однажды помогла ей с переездом в новую квартиру, дала машину со склада.

Четвёртое умение. Влияние

Это способность добиваться того, чтобы решения принимались в нужную вам сторону, даже когда у вас нет формальной власти. Убедить, договориться, предложить так, чтобы человеку было удобно согласиться.

Влияние – это та часть политического интеллекта, которую чаще всего путают со всем остальным. Люди говорят: «Он умеет влиять», имея в виду, что человек хорошо говорит, харизматичен, умеет продать идею. Но влияние без первых трёх умений почти не работает. Если ты не знаешь, кто принимает решение, ты убеждаешь не того человека. Если ты не понимаешь его интересы, ты используешь не те аргументы. Если у тебя нет с ним отношений, тебя просто не слушают.

Хорошее влияние, по моим наблюдениям, почти всегда невидимо. Самые эффективные люди добиваются своего так, что в итоге решение кажется общим, а иногда даже идеей того, кто его принимает. Ирина на бюджетном комитете не убеждала никого ни в чём. Она просто пришла с таким бюджетом, с которым невозможно было не согласиться, потому что он решал проблемы финдира и совпадал с приоритетами генерального. Вся работа влияния была сделана за две недели до этого.

Пятое умение. Тайминг

Здесь меня часто переспрашивают: а разве это отдельное умение? По-моему, да, и одно из самых недооценённых. Одна и та же идея, одно и то же предложение, один и тот же разговор в разный момент приводит к совершенно разным результатам.

Ирина знала, что к концу комитета генеральный устаёт и не хочет длинных дискуссий. Это знание тайминга. Мелочь, но эта мелочь, возможно, сэкономила ей пятнадцать процентов бюджета.

Тайминг бывает на разных масштабах. Есть тайминг дня: не идти к руководителю с плохими новостями в понедельник утром, если он по понедельникам разбирает выходные проблемы. Есть тайминг года: предлагать инвестиционные проекты тогда, когда формируется бюджет, а не тогда, когда он уже свёрстан. Есть тайминг большой игры: понимать, что сейчас, в момент смены власти, окно возможностей открыто, а через три месяца оно закроется, и все расклады зацементируются.

Я сама долго была очень плоха в тайминге. Мне казалось, что если мысль правильная, её надо говорить сразу. Однажды, в самом начале своей работы HR-директором, я пришла к генеральному с предложением пересмотреть систему премирования ровно в тот день, когда он узнал о потере крупного клиента. Предложение было хорошее, я его потом провела, но через восемь месяцев. А в тот день он посмотрел на меня так, что я до сих пор помню этот взгляд, и сказал: «Давайте не сейчас». Я ушла с ощущением, что меня не поняли. На самом деле я сама не поняла, куда пришла.

Шестое умение. Самоконтроль

Последнее умение я долго не включала в модель, потом всё-таки включила, потому что видела, сколько людей с прекрасным чтением поля и сильным влиянием проигрывали из-за одного сорвавшегося эпизода.

Самоконтроль в политическом смысле – это не просто умение не кричать на совещаниях, хотя и это тоже. Это способность не реагировать мгновенно, когда тебя задели. Не показывать все свои карты. Не принимать решения на эмоциях. Не мстить сразу. Иногда промолчать, когда очень хочется сказать. Иногда улыбнуться человеку, который тебя только что подставил, потому что сейчас открытая война будет стоить тебе дороже, чем ему.

Михаил из первой главы, к слову, не был импульсивным человеком в обычном смысле. Он не кричал, не хлопал дверями. Но когда он видел неправильную цифру, он не мог её не поправить, прямо там, прямо при всех. Это тоже вопрос самоконтроля, просто в другой форме. Ему было важнее быть правым, чем быть эффективным.

У меня самой был один эпизод, о котором я долго не любила вспоминать. На заседании совета директоров один из независимых директоров, человек очень уважаемый, в довольно пренебрежительном тоне прошёлся по нашей программе развития руководителей, которую я готовила полгода. Я ответила. Ответила по существу, вежливо, без грубости. Но с такой интонацией, что всем в комнате стало понятно: меня задело. После заседания генеральный сказал мне, тихо, без упрёка, что я была права по всем пунктам, но этого директора теперь придётся долго обхаживать, чтобы он не голосовал против бюджета на следующий год. Обхаживать пришлось почти год, и не мне, а генеральному. Моя правота стоила ему кучи времени.

Рамка: зачем она нужна

Теперь о той части модели, которая не является умением. Я называю её рамкой, и, честно говоря, это то, ради чего я, наверное, и пишу всю эту книгу.

Все шесть умений, о которых я рассказала, нейтральны. Ими можно пользоваться, чтобы проводить хорошие решения, защищать свою команду, строить карьеру честным путём. А можно пользоваться, чтобы подставлять коллег, присваивать чужие результаты, сталкивать людей лбами. Человек с высоким политическим интеллектом и без рамки – это то, что в литературе называют макиавеллистом, и я встречала таких людей не раз. Они бывают очень успешны, иногда долго. И почти всегда после себя оставляют выжженную землю.

Рамка – это ответ на вопрос, что вы готовы делать и чего не готовы, чтобы добиться своего. Где ваша граница. Готовы ли вы использовать информацию, которую вам рассказали по секрету? Готовы ли промолчать, когда на ваших глазах несправедливо обвиняют другого? Готовы ли поддержать решение, которое считаете вредным для компании, если оно выгодно лично вам?

У разных людей рамка проходит в разных местах, и я не собираюсь никому навязывать свою. Но у человека, который умеет играть в организационную политику и при этом сохраняет уважение к себе и другим, рамка обязательно есть, и он её осознаёт. Она не мешает ему быть эффективным, она делает его предсказуемым. С ним знают, чего ждать. А это, как ни странно, в долгосрочной перспективе приносит гораздо больше доверия, чем любые хитрости.

Феррис, когда говорил о «видимой искренности», по сути описывал внешнее проявление рамки. Люди чувствуют, когда за влиянием стоит что-то настоящее, а когда пустота. Можно какое-то время эту искренность изображать. Но в организациях все живут рядом годами, и рано или поздно правда вылезает. Обычно в самый неподходящий момент.

Подробно об этике мы будем говорить в четвёртой главе. Здесь мне хотелось только обозначить, что эта рамка не приложение к модели, а её основание.

Как это работает вместе

Умения в модели не существуют по отдельности. Они друг друга подпирают, и слабость одного часто сводит на нет силу других. Глядя на людей, я заметила несколько типичных сочетаний, которые повторяются снова и снова.

Есть люди, которых я про себя называю наблюдателями. У них прекрасное чтение поля и понимание интересов. Они всё видят, всё понимают, могут за чашкой кофе разложить вам всю расстановку сил в компании. Но при этом почти ничего не делают: у них слабые связи наверх и низкое влияние. Часто это аналитики, консультанты, иногда HR, если честно. Их любимая фраза: «Я так и знал, что этим кончится».

Есть люди-души компании. У них огромные сети и сильный эмоциональный интеллект, их все любят. Но чтение поля слабое, и они не замечают, когда расклад меняется. Как Наталья. Они очень уязвимы в моменты больших перемен.

Есть люди, которых я называю танками. Сильное влияние, низкий самоконтроль, слабый тайминг. Они продавливают решения напором и часто добиваются своего, но оставляют за собой шлейф обиженных. Рано или поздно эти обиженные объединяются.

И есть самое опасное сочетание: высокие показатели по всем шести умениям и размытая рамка. Об этих людях будет отдельная глава.

Ирина, к слову, по моей оценке, была сильна почти во всём, кроме, пожалуй, влияния в открытом конфликте. Она не любила спорить публично и, если на неё давили напрямую, часто отступала. Это её слабое место, и пару раз за её карьеру это ей дорого стоило. Идеальных профилей я, кажется, не встречала ни разу.

Самодиагностика: короткая версия

Полный опросник, на тридцать шесть утверждений, есть в приложении в конце книги. Здесь короткая версия, чтобы вы могли примерно увидеть свой профиль. Оцените каждое утверждение от 1 до 5, где 1 – это совсем про меня не так, а 5 – это точно про меня.

Чтение поля

Я могу назвать трёх-четырёх человек в своей компании, которые реально влияют на крупные решения, хотя по должности это не очевидно.

Я обычно замечаю, когда расстановка сил вокруг меня меняется, раньше, чем об этом объявляют.

Понимание интересов

3. Перед важным разговором я думаю не только о своих аргументах, но и о том, чего хочет и чего опасается мой собеседник.

4. Мне обычно понятно, почему человек занимает ту или иную позицию, даже если я с ней не согласен.

Построение связей

5. У меня есть доверительные отношения с людьми на уровень и два выше меня, не только с моим непосредственным руководителем.

6. Я поддерживаю отношения с людьми даже тогда, когда мне от них сейчас ничего не нужно.

Влияние

7. Мне удавалось добиться решения, на которое у меня не было формальных полномочий.

8. Я умею подать идею так, чтобы человеку было удобно и выгодно с ней согласиться.

Тайминг

9. Я часто откладываю важный разговор, если чувствую, что момент неподходящий, даже когда мне очень хочется поговорить сейчас.

10. Я планирую свои инициативы с учётом бюджетного цикла, загрузки руководителя и других внешних обстоятельств.

Самоконтроль

11. Когда меня задевают на совещании, я могу не показать этого и ответить позже, в более подходящей обстановке.

12. Мне удаётся не спорить, даже когда я уверен, что прав, если вижу, что спор сейчас мне навредит.

Сложите баллы попарно, по каждому умению. У вас получится шесть чисел, каждое от 2 до 10.

Если какое-то умение у вас набрало 8 и больше, это, скорее всего, ваша опора. Именно им вы, вероятно, пользуетесь, когда что-то идёт хорошо, даже если не осознаёте этого. Если какое-то набрало 5 и меньше, это ваше слабое место. Причём обратите внимание: проблемы в организациях люди чаще получают не от среднего уровня всех умений, а от провала в одном из них при сильных остальных. Как Михаил, у которого было хорошее понимание интересов в производственных вопросах, но почти нулевой самоконтроль, когда дело касалось профессиональной правоты, и почти нулевые связи наверх.