Эксперт. Система. Бизнес. Как превратить экспертность в управляемый бизнес

Что для меня значит духовность?

Если говорить о том, что мне дали духовные знания, то могу отметить сразу: это намного больше, чем просто какая-либо информация в очередном курсе.

С детства я задавалась вопросом: «Для чего мы живем на этой планете?» Я всегда искала истину и задавала этот вопрос взрослым, которые просто пожимали плечами и не могли сказать мне чего-то внятного. Мои поиски продолжались, на моем пути были разные наставники, которые постепенно приближали меня к ответу на самый важный вопрос в моей жизни. У них я проходила обучения и курсы, которые все же не давали мне четкого и ясного ответа. Но я не сдавалась и шла дальше.

Когда моя душа выросла до уровня, на котором я стала готова понять всю суть ответа на этот вопрос, ко мне пришел мой духовный проводник и начал раскрывать суть — для чего каждый человек находится здесь. Это духовное обучение привело меня к высшей точке в духовности… Это просветление, благодаря которому изменилось мое восприятие жизни и всего мира, и мне действительно стало легче жить и проживать различные жизненные ситуации.

Сейчас, казалось бы, в моей жизни происходят непростые вещи: переезд в большой город, первый опыт написания книги, мой выход в свою большую проявленность. Благодаря духовности я проживаю их намного спокойнее, нежели раньше. Также благодаря этим духовным знаниям я быстро считываю людей и понимаю, с каким мировоззрением они сейчас смотрят на жизнь. Это помогает мне в профессиональной деятельности быстро понимать моих клиентов и, соответственно, помогать им в развитии на уровне личности, духовности и мышления.

Как чувствование себя продвинуло меня в бизнесе?

Чтобы чувствовать себя более уверенной в своей экспертности, я пошла в работу к ментору. Во время совместной работы по раскрытию моего потенциала и сильных сторон личности я поняла, что никакой маркетинг не будет работать, пока человек находится не на своем месте, пока он принимает чужие стратегии и копирует других.

И только тогда, когда я нашла свою опору и поняла, из чего на самом деле состою и какие у меня сильные стороны личности, когда я приняла весь свой опыт и пройденный путь, все вложения и изменения, которые я прошла, я смогла уверенно проявляться и рассказывать о своей деятельности. А маркетинг уже был вторым звеном, лишь помощником в моем продвижении.

Пока человек находится не в своей природе, не в своем истинном звучании, мир его не будет видеть, в том числе как специалиста своего дела. Если у него есть страх проявленности, но он знает, что способен на большее, значит, либо он еще не присвоил весь свой пройденный опыт, либо же он находится не на своем месте. И тут важно глубоко разобраться в этом вопросе для того, чтобы максимально точно и четко раскрыть, чего хочет его душа на самом деле.

Мы все на этой земле от Бога, и сейчас, как никогда, важно каждому в нашем информационном шуме чувствовать себя, свои желания и реализовывать их. Внешняя информация только заглушает внутренний голос, подавляет его; так и я на протяжении двух лет предавала себя. И здесь хочется отметить, что важно выбирать для своей внутренней работы именно того специалиста, с которым у вас с первой минуты произошел коннект и возник импульс внутри — это и есть звоночек, знак того, что это ваш человек и он точно приведет вас туда, куда вам нужно. Поэтому выбирайте своих проводников, прислушиваясь к своим внутренним ощущениям.

Душа, мозг и тело

Сейчас мы с вами затронем тему изменений, которые происходят в нашей жизни. Наверняка вы замечали: чтобы совершить новые действия, необходимо больше энергии, сил и концентрации. Никогда не задумывались, почему?

А все потому, что наш мозг очень ограничен: ему комфортно только в том, что ему известно. Как маленький ребенок знает только свою маму, тянется к ней на ручки, а других людей боится и начинает капризничать, так и наш мозг: ему комфортно именно в том месте, где ему все известно и понятно. Новое для него является угрозой, поэтому и появляются определенные страхи, сопротивление новым действиям. Необходимо больше энергии, чтобы преодолеть все эти сомнения, переживания и пойти в неизведанный опыт.

Неважно, маленькими или большими будут новые шаги. Важен сам факт того, что это непонятные и неизвестные мозгу действия, которые он еще никогда не совершал. Например, я привыкла проявляться в своем Телеграм-канале, а сейчас пишу эту книгу. Для моего мозга это новое действие, которого он еще никогда не совершал. Даже несмотря на то, что у меня несколько лет была мечта написать книгу и выпустить ее в свет, у меня были страхи и сопротивление при подписании договора и даже в начале написания этого текста. Я такой же живой человек, как и ты — читатель, который читает сейчас эту книгу и, наверняка, отчасти узнает здесь себя. Мозг настолько ленив, что боится любых изменений и свершений, не пускает нас в новое, сопротивляется и забирает драгоценную энергию.

Но как же мы все-таки идем в изменения и меняем свою жизнь, если это так страшно? Есть и другая часть нас, которая сильнее мозга и ничего не боится — это наша душа. Душа как ребенок, который хочет всего и сразу. У души нет границ и ограничений, ей подвластно абсолютно все. Именно душа является нашим двигателем вперед и мотиватором для новой, лучшей жизни. Только благодаря душе мы совершаем новые действия и преодолеваем самих себя.

Здесь возникает вопрос: как же с такими противоположными аспектами внутри нас мы все же идем в новое? Если душа не имеет своих ограничений, она всегда мечтает, и ей все подвластно, а мозг начинает сопротивляться желаниям и тормозить нас в развитии. На самом деле есть такая возможность, при которой человек легко и с удовольствием идет в новое, совершает непривычные для него действия, идет в свой рост и реализует желания души.

«А как же мозг?» — спросите вы. И тут я отвечу, что подружить мозг и душу — задача со звездочкой. Не каждый может соединить воедино две противоположные сущности, чтобы быстро расти. В своей работе я именно этим и занимаюсь с клиентами, благодаря чему они получают быстрые изменения в своей жизни.

Например, ко мне пришел парень с запросом на изменение своей жизни. Я ему показала, что он мыслит очень узко и не видит рядом возможностей, которые его окружают. Он согласился, и мы начали работу. На протяжении полутора месяцев мы в первую очередь работали с ним над расширением его мышления и позволением менять свою жизнь уже здесь и сейчас, а не ждать какого-то подходящего момента.

После нашей работы он:

• бросил курить;

• занялся спортом;

• начал читать книги по психологии, которые ему интересны;

• увеличил доход в 3 раза (с 80 до 250 тыс. рублей);

• через несколько месяцев переехал в другой город, а спустя год — в Европу;

• прокачал финансовую грамотность, благодаря чему начал распределять свой доход по сферам;

• начал грамотно распределять свое время;

• самостоятельно идет к своей цели, хотя раньше он считал, что это невозможно в одиночку.

Не каждый человек может понять и почувствовать, чего он действительно хочет, как он хочет жить. Все потому, что сейчас много постороннего шума, информации и навязанных мнений. Поэтому в наше время очень важно соединиться с собой и услышать свой внутренний голос. Благодаря совместной работе мозга и души я и мои клиенты молниеносно приходим к своим мечтам и желаниям, а также реализуем их. Я помогаю людям обрести чувствование себя, осознать свои истинные желания и понять, чего они хотят на самом деле. Это и есть понимание своей души — того главного, что хочет воплотить в этом мире Бог через нас.

Также в своей работе я развиваю предпринимательское мышление у экспертов. Чаще всего эксперты думают, что обучились, прошли курсы, и этого достаточно для выхода «в люди» и того, чтобы клиенты сами пошли к ним в работу. Но здесь это так не работает, в чем я убедилась на личном опыте.

Например, ко мне пришла эксперт с запросом на повышение дохода, который она не могла увеличить самостоятельно. На то есть причины: она действовала, исходя из навыков той личности, которая не умела по-другому и не знала как, словно ходила по замкнутому кругу. После одной консультации со мной, на которой я расширила ее мышление и мы выстроили систему в ее работе, доход увеличился в три раза благодаря новым действиям. Это еще раз подтверждает, что сначала важно работать на уровне мозга.

Также хочу обратить ваше внимание на то, что в бизнес всегда необходимо вкладываться: усилиями, временем, ресурсами, деньгами, новыми мыслями, идеями, действиями. А эксперты зачастую и этого не понимают, хотя их экспертность — это и есть бизнес.

Если здесь остановиться и сделать акцент на новых действиях, то они рождаются только из новой личности, которую я создаю в своей работе. Прежде всего это глубинные внутренние изменения в человеке, а доход — это уже следствие внутренней работы и новых действий. Я экологично работаю с мышлением, потому что здесь важно наладить контакт с мозгом человека и тонко взаимодействовать с ним.

Когда прокачаны обе стороны взаимодействия (и мозг, и душа), мозг понимает, для чего ему совершать новые действия, и легко идет в развитие. Главное, чтобы эти действия были направлены на реализацию истинных желаний души.

Итак, третий элемент, который важен, — это наше тело.

Если душу и мозг почувствовать невозможно, то у нас есть физические тела, которые показывают нам многое. Я думаю, каждый из вас замечал за собой, как трясется ваше тело или болит живот перед новым действием. Например, когда нужно было сдать экзамен. А если говорить про экспертов — выйти «в люди», рассказать о себе, что не каждому по силам, особенно начинающим. Здесь вы можете отслеживать благодаря своему телу, насколько вам комфортно находиться в обществе или же в поле одного человека.

Здесь я хотела сказать, что важно работать не только с душой и разумом, но и прокачивать свое тело. Ведь благодаря любым физическим упражнениям, даже обычной ходьбе, мы сбрасываем напряжение, которое появляется в нашем мозге. Так мы прокачиваем не только свое физическое тело, но и мышление, выносливость, другие черты нашего характера. Это важно для нас, если мы хотим вырасти как личности, в том числе в доходе.

Для вас, дорогие

Сейчас многие приходят с запросами: «Хочу больше клиентов», «Хочу увеличить свой доход». А чтобы вырасти в доходе, важно изменить себя изнутри, то есть подружить свои мозг и душу, поменять мышление и развить еще более глубокое чувствование своей души. Только после этого рождается новая личность со своими личными границами, принципами и установками, которая мыслит и действует уже иначе относительно своей вчерашней версии. Только в этом случае внешний мир отразит ваши изменения в виде даров: новых клиентов, высоких чеков и большего дохода.

Поэтому, если вы хотите вырасти в доходе и позволять себе больше, важно глубоко раскрыть вашу личность, работать над мышлением, чувствованием своей души и прокачивать физическое тело. Этим я занимаюсь всю свою жизнь, а также помогаю раскрыть это своим клиентам в работе. И мне это очень нравится! Особенно я счастлива видеть результаты своих клиентов.

Если вам близок мой подход, вы всегда можете перенять опыт: приглашаю вас в мой Телеграм-канал — «По Жизни с Верой». Также вы можете поближе со мной познакомиться, услышать, как я мыслю в моменте, и увидеть, как я преподношу информацию в видеоформате на YouTube. А если вы успели на протяжении этих страниц и между строк почувствовать мою энергию, у вас появился отклик, и вы готовы погрузиться в мир своих возможностей и раскрыть свой истинный потенциал, я приглашаю вас на личный глубинный разбор со мной. Чтобы записаться, пишите мне в Телеграм слово «Разбор».

Мои контакты

Телеграм: https://t.me/VeraAlekseeva810

Телеграм-канал: https://t.me/+Gz19NwmKrPhhZDgy

Мини-подкаст на тему «Самореализация»:

https://t.me/Vera0810_Mentor/949

Отсканируйте QR-код, и вы окажетесь на моем YouTube-канале:

www.youtube.com/@ВераАлексеева.810

Бородин Александр

Финансовый директор, член Института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России и Палаты налоговых консультантов, сертифицированный финансовый аналитик, победитель конкурса «Лучший бухгалтер России» и Всероссийской премии «АФИНА»

Управленческий учет как система: что именно нужно внедрять и в какой последовательности

Меня зовут Александр Бородин. Я финансовый директор с 15-летним опытом в управленческом учете, финансовом планировании, анализе, казначействе, бухгалтерском учете и налогообложении. Работал в аудите BIG4, фармацевтической и химической промышленности, строительстве и технологических стартапах — в компаниях PricewaterhouseCoopers, Johnson & Johnson, Fidia Farmaceutici, «Тольяттиазот», «Стройтрансгаз» и других.

Моя специализация — выстраивание системы финансового управления там, где раньше были разрозненные таблицы, ручное управление и решения «на ощущениях». Я разрабатываю финансовые модели, внедряю управленческий учет, настраиваю бюджетирование и помогаю бизнесу видеть не просто выручку и остаток на счете, а реальную картину: прибыльность, кассовые разрывы, окупаемость, эффективность направлений и риски.

В моих проектах управленческий учет решал практические задачи бизнеса. В одном проекте после внедрения финансовой модели точность бюджета была повышена до отклонения около ±10% к факту. В другом проекте автоматизация управленческой отчетности помогла сократить сроки подготовки данных, вывести проект на безубыточность через полгода и окупить его за год. В нескольких технологических стартапах я выстроил финансовые процессы с нуля и участвовал в их подготовке к привлечению финансирования: 1 млн долларов от венчурного фонда и 50 млн рублей частных инвестиций.

У меня профильное финансовое образование: Томский государственный университет, специальность «Финансы и кредит», и магистратура РЭУ им. Г. В. Плеханова по корпоративным финансам. Дополнительно — MBA, членство в Институте профессиональных бухгалтеров и аудиторов России и Палате налоговых консультантов. Также я сертифицированный финансовый аналитик. Четыре раза становился победителем конкурса «Лучший бухгалтер России» — в 2013, 2020, 2024 и 2025 годах, победитель Всероссийской премии АФИНА 2025 в номинации «Финансовый специалист года».

Я убежден: управленческий учет нужен не ради отчетов. Его смысл — дать собственнику и команде ясность: где бизнес зарабатывает? Где теряет? Почему денег на счете много, а платить нечем? Какой продукт развивать, какой проект закрывать, сколько можно инвестировать и когда компания действительно становится управляемой?

Именно поэтому эта глава не про красивые дашборды и не про «еще одну таблицу для финансиста». Она про систему: что внедрять, в какой последовательности и как не превратить управленческий учет в бюрократический музей Excel-файлов.

Представьте предпринимателя, который утром открывает «банк-клиент» и видит на счете 5 млн рублей. Хороший день: можно купить оборудование, выплатить дивиденды и, наконец, заменить офисный принтер, который шумит, как трактор на морозе. Через две недели выясняется: часть денег — аванс клиента, часть уже обещана поставщику, завтра зарплата, через три дня налоги. Деньги на счете были. Свободных денег не было.

В этот момент управленческий учет перестает быть «табличкой для финансиста» и становится системой навигации. Не украшением бизнеса, не игрушкой с дашбордами, а способом видеть, что происходит на самом деле. Управленческий учет превращает факты бизнеса в информацию для решений. На входе — продажи, оплаты, отгрузки, закупки, зарплаты, остатки, долги, договоры, нормы, планы. На выходе — ответы: сколько заработали, где деньги, кому должны, кто должен нам, что будет через месяц, почему план не выполнен, какой продукт тянет бизнес вверх, а какой живет за счет остальных.

У системы есть семь элементов: цели управления, объекты учета, методология, справочники, процессы, отчетность и автоматизация. Если выпадает хотя бы один, начинается перекос. Есть отчеты без целей — никто ими не пользуется. Есть программа без методологии — она быстро считает неправильные цифры. Есть регламенты без людей — красиво лежат в папке.

Частая ошибка — внедрять учет с конца. Сначала покупают программу, заводят статьи, требуют от сотрудников заполнять новые поля, а потом удивляются: отчетов стало больше, ясности — меньше. Это как купить дорогой навигатор, но не знать, куда едешь: он честно построит маршрут, вопрос — к какой цели.

Автоматизация не лечит плохую методологию. Она размножает ее с промышленной скоростью. Если справочники не согласованы, программа будет быстро строить неправильные отчеты. Если правила распределения затрат спорные, автоматизация сделает спор регулярным. Управленческий учет начинается не с Excel, не с 1С и не с отчета о прибылях и убытках. Он начинается с вопросов: что контролируем, где теряем деньги, какое направление прибыльно, сколько можно вывести собственнику без денежного пожара. Внедрять надо не «учет», а связку из целей, данных, правил, людей, отчетов и решений. И делать это в правильной последовательности.

Правильная последовательность такая: понять цели и решения, обследовать текущий учет, спроектировать финансовую структуру, описать методологию, настроить справочники, собрать базовые отчеты, закрепить процессы, автоматизировать, протестировать, обучить людей и запустить систему в работу. В этой последовательности нет магии. Это здравый смысл, разложенный по полкам. Но именно его часто не хватает бизнесу, который вырос из блокнота и перерос хаотичные таблицы.

Этап 1. Сначала решения, потом отчеты

Главная ошибка новичка — спросить: «Какие отчеты надо внедрить?» Правильный вопрос: «Какие решения должны стать лучше?» У розницы, производства и экспертного бизнеса разные вопросы. Одним нужно видеть маржу по магазинам, другим — себестоимость и запасы, третьим — прибыльность проектов и загрузку команды.

Поэтому первый этап — интервью с владельцем и ключевыми руководителями. Нужно собрать не пожелания «хотим красивый отчет», а список решений: можно ли брать крупный заказ с отсрочкой, какую цену поставить на новый продукт, где сокращать расходы, сколько денег можно вывести собственнику, какой канал продаж масштабировать. После интервью появляется карта управленческих потребностей: кому нужна информация, в каком разрезе, с какой частотой и для какого решения. Это фильтр от лишней отчетности. Если отчет никому не помогает принимать решение, его не надо внедрять. Даже если он выглядит солидно.

Этап 2. Обследовать текущий учет

В любом бизнесе уже есть управленческий учет. Даже если он выглядит как блокнот, переписка в мессенджере или файл «Отчетность_финальная_новая_точно_последняя. xlsx». Вопрос не в том, есть он или нет. Вопрос — можно ли на него опереться.

На этапе обследования нужно понять, где рождаются данные и куда они идут. Где ведутся продажи? Как фиксируются оплаты? Кто знает остатки? Где «живет» зарплата? Какие таблицы руководители ведут «для себя»? Какие отчеты уже есть, почему им не верят и кто все равно по ним работает, потому что других нет?

Полезно нарисовать схему текущего учета. CRM передает продажи в таблицу, банк выгружается вручную, склад «живет» в отдельной базе, себестоимость считает технолог в файле, который нельзя трогать, потому что «там формулы». Смешно, пока на основе этого не требуется принять решение на несколько миллионов.

Результат обследования — список проблем и требований: нет единого справочника статей, расходы отражаются по оплате, а не по периоду, дебиторка не сверяется с продажами, закрытие месяца зависит от одного сотрудника. Это материал для проектирования, а не повод срочно покупать новую программу.

Этап 3. Спроектировать ответственность

Управленческий учет без ответственности превращается в спорт-комментатора: он бодро рассказывает, что произошло, но сам на поле не выходит. Нужно определить центры финансовой ответственности: кто отвечает за выручку, кто за расходы, кто за прибыль, кто за инвестиции и активы. В малом бизнесе схема может быть простой: продажи, производство, администрация, собственник. В группе компаний сложнее: юрлица, направления, филиалы, проекты, сервисные подразделения.

Важно не путать оргструктуру и финансовую структуру. В оргструктуре видно, кто кому подчиняется. В финансовой — кто за какой результат отвечает. Руководитель может влиять на выручку, но не контролировать себестоимость. Значит, нельзя справедливо спрашивать с него прибыль. Это будет не управление, а поиск крайнего.

Хорошая финансовая структура отвечает на вопросы: где создается прибыль, где возникают затраты, кто может повлиять на показатель и как распределять общие расходы. Без нее маржинальные и убыточные направления тонут в общей выручке.

Этап 4. Описать методологию и справочники

Методология — это договоренность о том, как компания считает реальность. Когда признаем выручку: по оплате, по отгрузке, по акту, по этапу проекта? Как считаем себестоимость? Что включаем в прямые расходы, а что в косвенные? Как распределяем аренду, зарплату управленцев, IT, логистику? Когда закрываем период?

Если этого не описать, каждый будет считать по-своему. Продажи будут «жить» в мире подписанных договоров, бухгалтерия — в мире первички, склад — в мире отгрузок, собственник — в мире денег на счете. Все правы. Управлять невозможно.

Минимальный набор документов: учетная политика управленческого учета, правила закрытия периода, правила распределения затрат, описание отчетов, ответственность за ввод и проверку данных. Это не должны быть «рыбы» из интернета. Регламент работает только тогда, когда сотрудник узнает в нем свою реальную работу.

Справочники — это язык системы. Нужны статьи движения денежных средств, доходов и расходов, номенклатура, клиенты, проекты, подразделения, склады, договоры, центры финансовой ответственности. Главный принцип — сопоставимость и польза для принятия решений. Статья «Прочие расходы» удобна, пока в ней 2% затрат. Если там 30%, это уже кладбище управленческой информации. Но обратная крайность не лучше: слишком подробный справочник превращает финансовый отчет в товароведческую поэму.

Проверка простая: по каждой аналитике спросите, какое решение она улучшит. Если ответ есть — оставляем, если ответа нет — не множим сущности. Справочники лучше проектировать сквозными, чтобы отчеты о движении денежных средств, прибылях и убытках, бюджет и план-факт говорили на одном языке.

Этап 5. Собрать базовые отчеты

После целей, обследования, структуры, методологии и справочников можно переходить к отчетам. Не раньше.

Первым обычно запускают отчет о движении денежных средств. Он отвечает на болезненный вопрос: где деньги и хватит ли их. Прибыль может быть на бумаге, а кассовый разрыв — в реальности.

Второй отчет — о прибылях и убытках. Он отвечает не на вопрос «сколько денег пришло», а на вопрос «сколько заработали»: выручка, себестоимость, расходы, операционная прибыль, чистый результат.

Третий отчет — управленческий баланс. Он показывает, где находится прибыль: в деньгах, запасах, дебиторке, оборудовании или мечтах.

Четвертый блок — бюджетирование и план-факт. Без анализа отклонений бизнес спорит, а не управляет.

Этап 6. Закрепить процессы