Алгоритмы успешного управления. 30 инструментов уверенного руководителя
- -
- 100%
- +
– А все сразу и не бывает, – замечает она. – Постепенно придет. Ну, рассказывай, что приключилось?
– Меня назначили руководителем. Я многого достиг и многое прошел, ситуации разные были, всегда сам справлялся. Эксперт я хороший, всегда знаю, как ситуацию разрулить. С заказчиками и подрядчиками быстро договариваюсь. Частенько помогаю, когда коллеги не справляются. И вот стали говорить, что наша группа по объему разрослась, задач прибавилось и что управлять этим надо. Решали, кого бы назначить, вот меня и назначили. Николай, конечно, опытнее, и стаж у него побольше, но он себе на уме. По крайней мере, мне так всегда казалось. Я стал руководителем, и вроде все было нормально. Но через неделю выяснилось, что я ничего не делаю, остальные ничего не делают и сроки мы срываем. – Вздыхаю. Непривычно как-то жаловаться. – Чувствую себя не в своей тарелке.
– А как хочешь себя чувствовать?
– Марья сказала: «Езжай ума-разума набираться». Хочу быть уверенным руководителем, грамотным лидером.
– Как ты себе представляешь хорошего руководителя?
– У него продукт развивается, задачи делаются, дедлайны не срываются, клиенты хвалят, покупают, дают отзывы хорошие, в коллективе люди работают с удовольствием, предлагают что-то дельное, компания получает прибыль, руководство меня отмечает как перспективного, а у меня при этом есть время на жизнь. А сейчас такое чувство, что зря меня назначили. Как будто я самозванец, присвоил то, на что права не имею.
Синдром самозванца – это состояние, когда человек не верит в то, что заслужил собственный успех, считая любые свои достижения случайностью. «Самозванцы» полагают, что просто оказались в нужное время в нужном месте и им удалось ввести других в заблуждение насчет своего профессионализма.
Феномен этот был открыт в 1978 году психологами Полин Роуз Клэнс и Сюзан Аймс.
– И кто должен тебе сказать, что ты не самозванец?
– Например, начальница Светлана Васильевна.
– Так она же тебя назначила, вроде она в адеквате, зачем ей самозванца назначать?
– В целом верно, но как-то она это непонятно показала.
– А должна была пройтись по офису с барабаном и в футболке с надписью: «Костя не самозванец»?
Воображение у меня всегда было живое, я забавно представляю себе картину.
– Нет, так точно не нужно. В целом, если разобраться, она не считает меня самозванцем.
– Ок, а кто тогда?
– Коллеги, наверное, – смотрю в улыбающиеся глаза – и понимаю, что сейчас по офису пойдет демонстрация моих сотрудников в таких же футболках, но с другими музыкальными инструментами.
– А ты сам как понимаешь, что такое самозванец?
– Недостоин я, нет во мне нужных качеств.
– И что?
– Что значит «и что»?! Недостоин, не справлюсь!
– Но на должность ты же согласился?
– Да.
– А чего хотел от назначения?
– Вырасти.
– В чем?
– В компетенциях.
– То есть ты хотел вырасти в компетенциях, работая руководителем, а как назначили, стал переживать, что недостаточно профессионализма для этой должности?
– Звучит странно, – соглашаюсь.
– Так, предлагаю от души напиться чаю и разобраться со всеми самозванцами. Я только двух знаю: Лжедмитрий I и Лжедмитрий II. А синдром самозванца – это ощущение, при котором человеку кажется, что он недостаточно компетентен и не заслуживает достижений, которые имеет. А на самом деле все компетенции есть. Но ты столкнулся с ситуацией, когда прошлого опыта и правда не хватает. Вообще беспокойство о своем уровне квалификации и подготовки – это нормально. И совсем хорошо, когда при переходе на новую должность это чувство растет.
Я смотрю на нее с непониманием. Мои страхи – это хорошо? Куда я приехал?
– Но лучше, когда чувство побуждает нас учиться, а не рыдать от бессилия, – нисколько не смущаясь, продолжает Татьяна. – Рыдающие обвиняют весь мир в том, что то ли они родились не теми, то ли мир ошибся в выборе. А те, кто учится, стремятся повысить компетенции до уровня собственного спокойствия.
Часть 2
Такие разные люди
– Теперь вернемся к твоим словам, что у хорошего руководителя есть время на жизнь. Чем ты любишь заниматься в нерабочее время? – спрашивает Татьяна.
– Игры компьютерные люблю.
– Между прочим, я тоже!
– Вы не похожи на геймера, – говорю с сомнением.
– Люди вообще не такие, какими выглядят… Если представить, что твоя новая должность – это новая игра, с чего бы ты начал?
– Определил бы класс героя. В игре это важный выбор, он определяет всю игру, а изменить его невозможно.
– Что от него зависит? – интересуется Татьяна.
– Направление развития, роль в команде, оружие, баффы всякие.
– Представь, что выбираешь класс героя: руководители же бывают разные. Каким ты себя видишь?
– Лидером! – Тут уж никаких сомнений.
– Еще?
– Разве можно быть кем-то еще?
– А как же! – Ее рот растянулся в улыбке Чеширского Кота. – Ты можешь быть наставником, экспертом, контролером, тираном. Вопрос в том, кем ты хочешь быть?
– Огласите весь список, пожалуйста, – прошу я.
– Списки тоже разные, классификаций очень много, есть разные системы. Предлагаю начать с простого, расположить всю информацию в системе: верх-низ, право-лево. Итого четыре элемента.
– Четыре – терпимо, на курсах и по 50 бывало, как их можно запомнить?
– Оставим 50 оттенков управления на потом, – сверкнула глазами она. – Я сама не люблю запутанные схемы и слова. Представь, будто рассматриваешь в игре классы героев. Нет ни плохих, ни хороших, просто они разные и для разных задач.
– Что это даст?
– Будешь знать себя и свои сильные стороны. Если не дана магия, то и опираться на нее не стоит, так ведь?
– Пока вроде понятно.
– А вроде – это как?
– Гладко, но как это применять в жизни, пока не понял.
– Ага, давай такой пример.
История из жизни
Руководитель:
– Я понял, что у тебя интересная идея и ты бы хотела сделать из нее работающий проект. Расскажи подробнее, как это будет работать.
Сотрудница:
– Все будет вообще очень круто! Я вам обещаю. Я не раз уже делала проекты, мне все понятно.
Руководитель:
– Я понимаю, но мне хотелось бы больше деталей. Я должен понять, что идея правда реалистична и может дойти до успеха.
Сотрудница:
– Я точно говорю, вообще не сомневайтесь. Продукт порвет рынок. Мое честное слово!
Руководитель:
– Какой у вас опыт в подобных проектах? Можете привести цифры?
Сотрудница:
– Это мой пятый проект!
Руководитель:
– Мне нужно подумать и увидеть более четкую картину.
Сотрудница:
– Нечего тут думать!
Руководитель:
– Нет, мы не будем начинать, пока я не получу более полную картину.
– Что ты видишь в этом примере?
– Ну, балабол какой-то к руководителю пришел. Ничего непонятно.
– Ага, а если знать, что это и правда человек, который уже вывел на рынок четыре блестящих продукта?
– Так он об этом ничего не сказал!
– Да, он не считал это важным. Люди говорят то, что важно для них, но иногда забывают, что важно для собеседника. Для понимания этого и нужен DISC, этот инструмент поможет подстроиться и эффективно разговаривать.
DISC – четырехсекторная модель оценки поведенческих реакций людей, впервые появилась в 1928 году в книге американского психолога Уильяма Марстона «Эмоции нормальных людей».
Основой типологии личности DISC являются стратегии демонстрируемого поведения, привычные реакции на ситуации и события. У каждого человека поведение индивидуально, но общие черты можно выделить. Зная тип личности DISC, можно предугадать, как человек будет вести себя в коммуникациях или стрессовых ситуациях, какой ритм работы и жизни для него наиболее комфортен, как он предпочитает взаимодействовать с другими людьми, как формируется его мотивация на уровне поведения. Модель позволяет описать два основных аспекта поведения – способ действия и способ общения с другими людьми. Это особенно важно для руководителя. Похоже на классы героев в игре, которых ты берешь в команду.
Итак, DISC – это матрица на двух осях и выглядит так:
● Первая ось – ось Цели, где ты определяешь, что важнее, Результат или Люди (Отношения).
● Вторая – ось Реакции на события. Активная позиция – ты бежишь вперед, исследуешь, открываешь новое, Рефлексивная позиция – очень много думаешь, стабилизируешь и сохраняешь найденное.
И в рамках этой матрицы людей можно разделить на четыре категории.
● Красный D (Dominance – Достигающий)
● Желтый I (Influence – Влияющий)
● Зеленый S (Steadiness – Поддерживающий)
● Синий C (Compliance – Соблюдающий)
Красный D (Dominance – Достигающий)
Люди D-типа, как правило, очень энергичны, любят ставить задачи, всегда быть правыми. Такой руководитель всегда прикроет команду собой, но и сковородкой по голове подчиненным может настучать.
Главное для такого руководителя – результат, а ценны – власть и влияние.
Люди D-типа отличаются:
● быстротой действий и решений;
● нетерпеливостью, настойчивостью и энергичностью;
● открытостью суждений и слов;
● готовностью к риску;
● соревновательностью, готовностью бросать и принимать вызовы.
Их естественная реакция на стресс – агрессия, нападение, обвинение, активная борьба. И не обязательно только для себя. D может искренне желать блага команде и партнерам, но при этом думает, что лучше всех знает, что делать. Просто у него такие методы достижения всеобщего блага.
– С такими обычно тяжело, – задумываюсь я.
– Просто нужно знать, как с ними взаимодействовать, – улыбается Татьяна. – С такими сотрудниками руководителю важно показать силу и уверенность. В стрессе и кризисе D обычно сначала действует, а потом думает. По этой причине может наломать много дров. Емунеобходим максимальный письменный и устный контроль, четкое обсуждение с ним всех действий, которые он планирует. Ему важно четко и очень коротко ставить задачи. Он не любит рассуждений, детали его утомляют. Для «красных» важно показать себя, занять первое место. Доминирующих раздражает неэффективность, нерешительность и медлительность, они любят «качать права».
Главный минус D – отсутствие терпения.
– Да, так понятнее. А как определить, что перед тобой именно D?
– Перечислю несколько его характерных черт.
Внешний вид: удобная одежда. Одевается по случаю. Не придает большого значения одежде. Но любит демонстрировать статус и важность. Бренды, дорогие аксессуары.
Речь: обычно громкая, короткие фразы, высокая скорость речи, часто говорит взахлеб. Много фактов. Практически нет деталей и прилагательных. Любимое слово – «короче».
Мимика и жесты: крепкое рукопожатие, ерзанье, ощущение постоянной спешки, отвлечение от собеседника.
Общее поведение: открытость, прямолинейность, грубость, дерзость, скорость.
– Яркий тип, – не выдерживаю. – Кого-то он мне напоминает. Какие еще есть?
Желтый I (Influence – Влияющий)
Тип I, желтый, выделяется тем, что для него важна коммуникация, нужно поговорить, пофантазировать. Как правило, из них выходят неплохие пиарщики и маркетологи. Вся их жизнь – вечное шоу.
Главное для такого руководителя – это впечатление, а ценны – влияние и внимание.
Люди I-типа отличаются:
● открытостью чувств и эмоций, способностью вызывать эмоции окружающих;
● высокими показателями креативности и неординарностью мышления;
● обязательностью, разговорчивостью, харизматичностью;
● доверчивостью, дружелюбием, способностью легко заводить друзей;
● импульсивностью, непунктуальностью, в некоторой степени невнимательностью.
Естественная реакция на стресс у I – навязчивость. Они будут собирать и разносить слухи, транслировать непроверенную информацию, приукрашая ее и доводя себя и других до паники.
– «Весь мир театр, а люди в нем – актеры»?
– Именно. Такой сотрудник требует постоянного внимания, сочувствия, понимания, долгого душевного разговора. Ему важно поговорить о нем, о его развитии, ситуации, он должен просто «излить душу». Его сильная сторона – коммуникация. Обладает необыкновенно высокой способностью договориться обо всем и со всеми просто из любви к искусству. Они измеряют свой успех количеством получаемой похвалы, желательно показательной (перед командой)
Главный минус – болтливость.
– У меня был школьный друг – Близнец, – вспоминаю я. – С ним было весело, но недолго, потому что быстро устаешь от таких людей. Казалось, он мог болтать шесть часов кряду и ни разу не повториться…
– Точно, их несложно выделить.
Внешний вид: модная одежда, яркие образы, аксессуары, необычные детали. У женщин – яркий макияж.
Речь: очень быстрая, им важно смотреть в глаза собеседнику, общаться тактильно (будут трясти руку в рукопожатии, похлопывать по плечу и по себе, иногда нарушать личные границы касанием и пр.). Быстро переключаются между темами и теряют нить разговора.
Мимика и жесты: эмоциональность, постоянная жестикуляция, использование жаргонных выражений.
Общее поведение: подчеркивание уникальности, творческий беспорядок, заинтересованность, желание завоевать внимание окружающих.
– Желтый тип, так же как и красный, – достаточно шумный, активный, коммуникабельный. Еще их называют проактивными.
– Понятно, – говорю, – а дальше?
– Дальше поговорим о наших общих знакомых – Марье-искуснице.
– Мне кажется, она такая: «Ой, вы мои хорошие, я вас всех люблю, давайте все будем жить дружно и пойдем куда-нибудь гулять!» Прямо кот Леопольд. Она и котов, наверное, поэтому любит.
– Интересно подметил.
Зеленый S (Steadiness – Поддерживающий)
Марья – классический S-тип, стабильный, зеленый, – продолжала Татьяна. – Главное, что она достигает своих целей. Все мы достигаем их различными путями. Но для S главное – люди. Они со всеми дружат, всех знают, у кого какая собака, сколько кошек, чем болеют дети. Благодаря этому в коллективе создается глубокая и теплая, почти семейная атмосфера.
Главное для такого руководителя – команда, а ценна – причастность.
Люди S-типа отличаются:
● способностью быть хорошими слушателями и внимательностью к словам окружающих;
● обидчивостью, умением распознавать обманы и фальшь;
● планомерностью, методичностью и тяготением к покою;
● приверженностью сложившимся распорядкам;
● стремлением к сохранению гармоничных взаимоотношений икомандной игре;
● сопереживанием, сочувствием и желанием прийти на помощь.
Естественная реакция на стресс у S – молчание. Как писал Пушкин в трагедии «Борис Годунов» – «народ безмолвствует». И это опасно. Они молчат и перестают что-либо делать, хотя внешне со всем соглашаются. Если D и I в стрессе активно коммуницируют, ищут выход, требуют внимания к проблемам, то S сидит молча и смотрит, как вокруг все рушится, не предпринимая активных действий.
Главный минус S – соглашательство.
– И что тогда с ними делать?
– Пить чай. Им важен спокойный разговор. S нужно четко представлять себе всю последовательность действий, поэтому с ними, в отличие от D, проговаривается не только цель, но и план ее достижения. Хорошо бы подкрепить тезисы примерами, как кто-то так уже делал. Это их очень успокаивает.
– И у них тоже есть характерные признаки?
– Внешний вид: неброская удобная одежда, приглушенные цвета, гармоничный вид.
Речь: спокойная, тихая. Много деталей. Обращают внимание на людей, их чувства, насколько всем комфортно. Проявляют искренний интерес к собеседнику.
Мимика и жесты: мягкость, дружелюбие, доброжелательность, тенденция соглашаться с собеседником, скудность ярких эмоций. Хотя много внутренних сильных переживаний.
Общее поведение: организованность и уют. Растения в горшках, фото семьи, нужные вещи. Все на своих местах. Осторожно относятся к новым предложениям.
– Получается, если для желтых родная стихия – пиар и маркетинг, то для зеленых – HR? – спрашиваю я.
– Ты должен понимать, что границы между типами размыты. То, о чем мы говорим, – всего лишь ориентир, возможность реализоваться наилучшим образом, но не постулат. Хотя в случае с Марьей – безусловно, она типичный S, и HR – ее стихия. S – идеальный слушатель, ему многие открывают душу.
– Хорошо, остался еще один тип?
– Да, это С, синий.
Синий C (Compliance – Соблюдающий)
Если первые два, как мы с тобой выяснили, проактивные, то S и C – рефлексивные. Они не те люди, которые будут постоянно генерить идеи о новых продуктах и методах и кидаться в риски. А будут обеспечивать, стабилизировать, организовывать мини-поддержку и подачу ресурсов, управлять рисками и последствиями. И идеями поделятся, и про риски вспомнят.
– Тогда в чем отличие C от S?
– Хороший вопрос. C – очень рациональные люди. Они ориентированы на детали, анализ. Таким важны цифры, чтобы все было правильно. Они патологически ненавидят ошибаться, зато спокойно переносят рутину. Например, если тебе нужно заполнить таблицу в 100 ячеек, поручи это такому – так он еще и удовольствие получит.
Главное для такого руководителя – результат, а ценность – в соответствии правилам.
Люди С-типа отличаются:
● эмоциональной закрытостью;
● собранностью и самоорганизованностью;
● системностью мышления и стремлением всегда быть готовыми ко всему;
● аналитическим мышлением, способностью планировать и предусмотрительностью;
● тяготением к мыслям о плохом и некоторой зацикленностью на этом;
● способностью пойти на уступки во избежание конфликтной ситуации.
Естественная реакция на стресс у С – обвинение и замкнутость. «А я так и знал, надо было по-другому». Но при этом именно у них скорее всего есть план B. Этому типу тяжело дается все новое. Но они лучше всех сделают из нового старое: поработают, проанализируют, создадут методологию и новые правила. Лучшие контролеры, аудиторы и аналитики.
Главный минус – низкая скорость реакции.
– Они должны отличаться внешне от других. Какой-то угрюмый тип получается.
– Нет, они могут проявлять эмоции, выстраивать связи. А в умении дойти до цели могут дать фору и D. Но только делают они это неспешно и обдуманно, с учетом всех рисков.
Внешний вид: чистая и выглаженная одежда, хороший вкус, подобранные цветовые сочетания, предпочтения – популярные бренды.
Речь: спокойная, тихая. Много деталей. Аргументация, много фактов, примеров из истории. Всегда с долгим предисловием.
Мимика и жесты: осторожность, скептицизм, сдержанность, краткость, избегание тактильных контактов.
Общее поведение: организованность, абсолютный порядок. Только нужные и полезные предметы. Пунктуальность, следование правилам, составление плана перед началом деятельности[1].
Понятно, что границы, как и во всех системах, не четкие и есть смешанные типы, но определенные характерные черты видны. Чем больше человек относится к какому-то типу, тем понятнее, как с ним работать. И если эти черты проявились очень ярко, то рекомендации к стилю общения будут более четкими.
– Я описала тебе все четыре типа, к какому из них ты себя относишь? – неожиданно спросила Татьяна.
– В целом я красный, а остального по чуть-чуть, – не стал скромничать я.
– «Мне бы шашку и коня да на линию огня! А дворцовые интриги – это все не про меня», – смеется Татьяна. – Если «мои хорошие, я вас люблю» тебе не близко, то демократический стиль управления не будет для тебя естественным. Можешь им пользоваться, но лучше делегировать задачи, требующие такого подхода.
– А какой стиль для меня?
– Отстаивать границы, защищать коллектив, вести людей вперед. Скажи, если я ошибаюсь, но твои совещания выглядят так: «Встали и пошли! Ты делаешь это, а ты – это!»
– Типа того. – Захотелось опустить глаза.
– Это директивный стиль, и он неплохой, – улыбается ментор. – Он хорошо работает в аврале, когда некогда обсуждать, надо быстро действовать. Для такого идеального пожарника. Но если пожара нет, то это не лучший выбор.
– Я хочу лучший!
– Ты уже знаешь свои особенности, – лукаво глядит Татьяна. – Тебе непривычно говорить с людьми об их проблемах, о них самих, строить связи. Легче сплотить людей ПРОТИВ, чем ВОКРУГ чего-то.
– Так и есть.
– Тебя раздражает, когда люди много говорят и грузят лишними деталями?
– Да, такие сотрудники кажутся назойливыми.
– Они не плохие люди, а просто другие.
– Получается, ко всем нужен подход?
– Да, разберемся на примере. Проанализируй свои отношения с коллегами в свете только что полученной информации.
– Ну Светлана Васильевна – точно D, всегда строгая, четкая, ни одного лишнего слова и эмоции.
– А почему ты решил, что она D?
– Она любит всегда быть правой, влиять на сотрудников, для нее важны власть, от подчиненных всегда требует результата.
– Хорошо, продолжай.
– Еще у нас есть Сергей. Нормальный парень, женился недавно. Думаю, он C: с цифрами вечно носится, обращает внимание на детали, любит анализировать. По мне, так слишком замкнутый, а как говорить начинает, я прямо засыпаю. Но ведь он не плохой…
– Вот именно! Он – не плохой, а?..
– Просто, – начинаю несмело, – он такой тип, и ему это нужно?
– Специально ходит на работу, чтобы только нудятиной тебя побесить?
– Нет, конечно. Для него важны эти цифры.
– Какой способ взаимодействия с ними всеми ты теперь выберешь для себя?
– Если честно, теперь мне кажется, я их пережимаю. Приказываю – а им не нравится. Я, как типичный D, знаю, что прав, но они этого могут и не знать. Возможно, проблема в этом?
– Проблемы нет. Есть вопрос – какие выводы ты сделаешь?
Татьяна замолкает.
– Прикольно, никогда не думал, что люди и правда разные, как герои в играх. Они не вредные, а другие. И с ними надо по-разному говорить.
– Да, а еще хотела обратить внимание, что чистых типов немного, обычно люди имеют смешанный тип.
Задания⓵ Определите свой стиль по DISC.
⓶ Определите характеристики своей команды по DISC.
⓷ Ответьте на вопрос: как мог бы выглядеть диалог руководителя и сотрудника из кейса, если бы они знали про DISC и строили беседу с учетом особенностей собеседника?
Часть 3
Стили лидерства
Татьяна, довольная результатом, улыбается и продолжает:
– Получается, ты определился, какой ты тип руководителя – ты лидер, красный.
– Это означает, я теперь на работу как на войну буду ходить? – спрашиваю.
– Все зависит от тебя. Тебе нужно понять, какую атмосферу в коллективе ты как лидер создашь. Это определит твой ведущий лидерский стиль. Остальные стили тоже будут в зависимости от ситуации, но все же обычно какой-то один является основным.
– Я знаю только директивный. А какие еще есть?
– Классификации разные, мне нравится классификация по Голдману.
– Давай с директивного и начнем. Его еще называют авторитарным или принудительным лидерством.
– Лидер стремится к немедленному выполнению поставленных задач с помощью точных инструкций. Никто не может задавать ему вопросы, и он не спрашивает мнения. Этот стиль хорошо работает в кризисных ситуациях, когда решающим фактором является немедленная реакция, или с проблемными работниками, у которых все остальное уже не удалось. Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива – разрушительное и негативное. Основа лидерства – ясность и подчинение.