Алгоритмы успешного управления. 30 инструментов уверенного руководителя

Пока я собираюсь с мыслями, Татьяна молчит, внимательно на меня смотрит. Так смотрит, что я чувствую поддержку, понимание и еще что-то, от чего становится легче.

– Да, только я с этим настроем сегодня полдня просидел, мотивированный и заряженный на успех, – продолжаю, – и ничего и не сделал, потому что не знал, с чего начать.

– Совсем-совсем ничего не сделал? – лукаво глядит она.

– Незначительное. Парочку решил выкинуть, еще парочку отдал другим. Креативную задачу в порыве эмоций про зайцев скинул на Антонину Петровну, сказал, что после зайцев я доверяю ей в этом, как себе, и чтобы все ее слушались по этой задаче. Остальное – разработки, кое-какие новые исследования, ну и чисто по административной части кое-что. В общем, это все точно надо делать.

– Если я правильно услышала, ты часть задач делегировал, а к другой применил эссенциальный подход?

– Что? – С одной стороны, я был горд, что сделал крутую штуку, а с другой – растерян, потому что не понял, какую и как это вышло.

– Костя, поделюсь с тобой одним наблюдением. Я часто вижу, как люди делают эффективные вещи, но совсем не ценят то, что они делают. Взять, например, передачу дел от руководителя к подчиненному. Можно их просто свалить человеку на голову, как самосвал песка, а можно сотрудника вдохновить и поделиться полномочиями – вот тогда это делегирование. От обычного распределения задач оно отличается тем, что руководитель передает часть своих обязанностей вместе с полномочиями, чтобы сфокусироваться на чем-то более сложном и важном.

– И что?

– И вот если бы ты просто сказал: «Антонина Петровна, бери и делай», было бы распределение. А если добавил: «Доверяю, как себе», то есть показал вдохновение и доверие, и «Слушайтесь ее, как меня, в рамках этой задачи», то передал полномочия, а значит, делегировал. Чувствуешь разницу?

– Ну разница примерно как если просто послать в магазин за хлебом или послать в магазин за хлебом, дав денег и обратившись к человеку: «Кормилец ты наш».

– Вот-вот – верно заметил, – поддакивает Татьяна. – Это же классный управленческий метод. Отмечай себе, что уже так делаешь.

– А там еще слово модное было…

– Эссенциализм? – переспрашивает Татьяна.

– Он самый.

Эссенциализм (от лат. essentia, сущность) – постоянный поиск меньшего, но лучшего.

«Давайте еще на латыни поговорим», – думаю.

– Что, латынь пугает? – спрашивает Баба-яга.

«Нет, она точно мысли читает».

– Если по-простому, эссенциализм – это способность не делать ненужное и выкидывать его из жизни. Но поскольку по-простому у нас не любят, то умными терминами заходит. Суть эссенциализма – в умении достигать важных целей, отказываясь от мешающих этому второстепенных процессов. То есть вместо того, чтобы делать как можно больше, – уделять внимание лишь тому, что действительно необходимо[3].

– Да, но после того как я делегировал, как раз два десятка задач и осталось! – напоминаю.

– В каком порядке ты хочешь их выполнять?

– В том и вопрос! Я не знаю, но хочу разобраться.

– Ты хочешь принять решение, в каком порядке их делать? – уточняет она; я киваю, и начинается новый сказ.

– Смотри, тут какая штука, – начинает она, – Когда мы принимаем решение и расставляем приоритеты, сначала нужно определить критерий выбора. Как только ты выберешь критерий, все сразу станет легко и просто.

– Можете объяснить на примере?

– Пф, легко! Помнишь анекдот про мартышку, которая не могла определиться, ей к умным или к красивым?

– Конечно!

– Так вот, запутанность выбора в том, что ты не можешь сравнить красоту и ум, как синее со сладким. У них нет общего критерия. Однако, если ты сможешь подвести свои задачи к единомузнаменателю, расположить в одной системе координат, все встанет на свои места. Система координат меняет все. Например, мартышка хочет замуж.

Я неприлично ржу.

– Хочет, хочет, – без сомнения говорит Татьяна. – И тогда выбор, красивая или умная, не имеет особого значения. Можно быть и такой, и такой, и все вместе – нет выбора или противоречия. Вот скажи мне: что является для тебя самым важным в твоей работе?

– Я думаю, это моя карьера. Сколько мне заплатят, как оценят труд, похвалят ли.

– Отлично, – говорит Татьяна, – прекрасный критерий. Давай возьмем твои двадцать задач и каждой выдадим один балл по шкале от нуля до десяти, где ноль – это «Я не понимаю, как это вообще влияет на мою карьеру», а десять – «Это для моей карьеры самое важное».

Достаю телефон, открываю заметки со списком задач, который составил на совещании. Удивительно, но половина задач вообще никак не влияет на мою карьеру, а из оставшихся особенно влияют те, которые связаны непосредственно с развитием нашего продукта и меня любимого. Решение таких задач – своего рода портфолио, которое всегда можно показать и руководству, и заказчикам, и набить себе дополнительных очков. Несколько задач вовсе набрали по семь баллов. Я прописал баллы и показал результат Татьяне.

– А почему вот эта задача семь, а не пять или не восемь? – спрашивает она меня.

– Это важно для продукта, но сказать, что если я это сделаю, то карьера сразу в гору пойдет, не могу. Так, наверное.

– А чем семь отличается от пяти? – не унимается она.

– Пять – это «может быть», «я так думаю». А семь – «я уверен, что повлияет».

– И теперь все цифры соответствуют твоим определениям?

Еще раз смотрю на список:

– Да, теперь точно все правильно.

– С какой целью ты брал задачи, которые вообще никак не влияют на твою карьеру, раз она тебе так важна?

– Не знаю, – теряюсь я.

– Давай проясним. Когда тебе их предлагали, ты соглашался и брал. Это же было важно, а почему?

– Чтобы они сказали, что я молодец и командный игрок и поддерживаю других.

– Обрати внимание, эти задачи – про другие карьеры, не про твою. Да, они часто и порой весьма искусно маскируются под твою, но такими по факту не являются. Здесь важно уловить тонкую грань: никто не говорит, что эти задачи плохие или не важные, но в чем их ценность лично для тебя?

– Ну как же, – удивляюсь, – коллеги будут считать меня надежным партнером, который всегда протянет руку помощи, на которого можно положиться.

– Ты хотел бы такие связи? – не унимается Баба-яга.

– Конечно, я ведь себе еще на первом занятии про «Колесо компетенций» вписал скилл про связи! – возмущаюсь. – Я правда хочу, как Марат, быстро налаживать со всеми хорошие отношения, располагать к себе, уметь что-то попросить, поддержать, вообще создать положительный имидж, что я часть команды, лидер.

– Так, где там любимые компьютерные игры? – резюмирует Татьяна. – Представь, что герой вступает в бой не один, а с командой. Ты ведь прокачиваешь не только свои скиллы, но и других членов команды?

– Конечно, одному можно не вытянуть, но при чем здесь это?

– Это развивает не тебя, а твою команду, – говорит Татьяна. – Для тебя это важно или нет? – Вот дотошная – важно, я же уже сказал. Киваю. – Значит, у тебя на самом деле два критерия: не только карьера, но и поддержка коллег и команды.

– Только вы сказали, что критерий должен быть один, а у меня их два, – задумываюсь. – Это не слишком?

– Нет, ты же меришь пространство всегда в двух осях. Верх-низ, право-лево. Это естественно, – улыбнулась она, – наша природная система координат всегда на двух осях.

Слова Татьяны приободряют. Я открыл список и записал второй критерий – отношения с коллегами. Со второй шкалой проще, легко сразу присваивать баллы от нуля до 10, где ноль – это «Вообще никак не влияет на наши отношения», а 10 – это «Мы становимся закадычными друзьями». Расставил баллы и показал Татьяне, добавив, что вопросы про семь, пять и восемь я себе уже задал и все откалибровал.

– Видишь, как все просто, – рассуждает Татьяна, – обычно для быстрой приоритизации нужно именно два-три критерия, поскольку с одним получается слишком неустойчивая конструкция, а если критериев больше трех, все размывается. Обычно это значит, что ты один и тот же критерий несколько раз описал разными словами. Как бы размножил его, – поясняет она. – В этом случае надо сесть и подумать, что же для тебя все-таки самое важное. Посмотри на то, что получилось. Что видишь?

Примечания