Не позволяйте правилам разрушить команду. Как выстроить разумное управление

9. Выполнение правил нужно начинать с мелочей

Как гласит пословица: «Не умея подмести свою комнату, как можно подмести весь мир?» Что касается исполнения, то если даже мелочь не выполняется должным образом, как можно гарантировать, что важные дела будут выполнены надлежащим образом? Поэтому настоящее исполнение должно начинаться с мелочей, с мелких дел; это касается не только решения детальных вопросов, но и формирования правильного отношения сотрудников к работе.

Многие известные компании уделяют большое внимание развитию исполнительности с малого. Например, у Walmart, крупнейшего в мире розничного гиганта, существует «правило улыбки», согласно которому сотрудники обязаны улыбаться и приветствовать покупателей, находящихся на расстоянии до трех метров, причём даже оговаривается, что при улыбке должно быть видно восемь зубов. Walmart также предписывает, что при ответе на вопросы покупателей сотрудники ни в коем случае не должны говорить «не знаю»; если они чего-то не знают, они должны немедленно найти способ помочь покупателю. То, что сегодня Walmart может открывать филиалы по всему миру, неразрывно связано с уделением внимания исполнению даже в мелочах.

Некоторые руководители недостаточно глубоко осознают необходимость уделять внимание выполнению задач, начиная с мелочей, считая, что нет необходимости зацикливаться на мелочах, а следует сосредоточиться на главном и не обращать внимания на второстепенное. При этом они не понимают, что конкурентоспособность предприятия зачастую зависит от самого слабого звена в цепочке его составляющих. Только по-настоящему уделяя внимание мелочам и обеспечивая выполнение задач в мелочах, можно привить сотрудникам сознание необходимости выполнения задач в любой сфере работы.

Более 30 лет назад Гетц Вернер основал в Германии первую сеть супермаркетов «Бесконечная любовь» (организация), специализирующуюся на товарах повседневного спроса и косметике (DM). В процессе управления он уделял большое внимание деталям исполнения и придавал огромное значение выполнению мелких задач. Благодаря упорному духу исполнения он открыл второй, а затем и третий филиал, и компания становилась всё больше.

Однажды, когда Вернер обходил один из филиалов DM, он внезапно попросил менеджера принести веник. Менеджер, протянув веник, с недоумением спросил: «Господин Вернер, зачем вам это?» Вернер ответил: «Видите, как свет от ламп собирается на полу? Разве это не расточительство?» Сказав это, он слегка сдвинул лампу веником, чтобы свет падал на полки.

То, что Вернер обратил внимание даже на такую мелочь и лично продемонстрировал сотрудникам, как это делать, произвело на них глубокое впечатление. Именно благодаря такому вниманию к деталям и способности воплощать идеи в жизнь сеть магазинов Вернера выросла до более чем 1 370 филиалов, в которых работает 20 000 сотрудников, а годовой оборот приближается к 10 миллиардам евро.

Когда людей спрашивают о секрете успеха Вернера в развитии и укреплении компании, он отвечает: «Личным примером уделять внимание деталям». Он объясняет: «Такой подход всегда производит гораздо большее впечатление на сотрудников, чем простое издание распоряжений». Конечно, я не могу каждый день обходить все филиалы и уделять внимание каждой мелочи, поэтому я и внедряю культуру внимания к деталям во всей компании. Я не только сам строго следую правилам, уделяя внимание мелочам, но и добиваюсь того, чтобы все сотрудники придавали значение деталям».

Ларри Босиди, автор известного труда по менеджменту «Исполнение», проработавший 20 лет в компании General Motors, однажды сказал знаменитую фразу: «Если вы хотите добиться хороших результатов, уделяйте внимание мелочам в процессе работы. Будь то стратегия, правила или идеи — всё должно воплощаться в жизнь. Насколько глубоко и настойчиво вы стремитесь к мелочам, настолько же хороша будет ваша способность к исполнению и настолько же хороши будут достигнутые результаты». Как руководитель, только уделяя внимание мелочам и следя за исполнением в мелочах, можно обеспечить надлежащее выполнение задач.

10. Научиться использовать системы для «ускорения» исполнения

Основатель компании Microsoft Билл Гейтс однажды сказал: «В ближайшие десять лет главным вызовом для Microsoft станет эффективность исполнения». На самом деле для любой компании эффективность исполнения — это фактор, который нельзя игнорировать ни в коем случае, и вопрос о том, как повысить её, должен ежедневно занимать умы руководителей. Как же обеспечить эффективность исполнения в компании? На самом деле самый простой способ — разработать четкие правила и использовать их для «ускорения» исполнения.

Предприятие может разработать правила и положения с учетом реальных условий и обнародовать их, чтобы каждый сотрудник знал, что следует делать, а чего не следует, каких стандартов придерживаться, какое вознаграждение он получит за хорошую работу и какое наказание — за плохую. Благодаря этим правилам поведение сотрудников становится упорядоченным, они четко понимают рабочие процессы, и во всем есть четкие правила, которым можно следовать; в таком случае эффективность выполнения задач естественным образом значительно повысится.

Начальник Чжу является владельцем завода по производству металлоизделий и оборудования в городе Юэцин, провинция Вэньчжоу. Однажды в 1992 году он находился в командировке в Шанхае и остановился в отеле «Шанхай Дафан». Вечером, после ужина, он решил просто побродить по улицам. Это был его любимый способ проведения досуга, который он называл «сбором информации» или «сбором денег».

В те времена на улицах и переулках Шанхая повсюду были уличные лавки, где продавали жареные каштаны, и по всему городу витал их аромат. В одном из продуктовых магазинов каштаны пользовались особой популярностью, и люди выстраивались в длинные очереди, чтобы их купить. Директор Чжу наблюдал за покупателями и заметил, что, купив каштаны, они, как обезьяны, нетерпеливо начинали их чистить и кусать, прилагая огромные усилия, чтобы расколоть орех, и в результате каштаны оказывались раздробленными на мелкие кусочки.

Директор Чжу быстро сообразил и придумал: а не было бы здорово, если бы существовала машина, специально предназначенная для очистки каштанов? Его мозг работал на полную мощность, в голове он рисовал эскизы: из оцинкованного листового железа, себестоимость около 1,5 мао за штуку, заводская цена — примерно 3 мао.

Через 10 минут директор Чжу открыл дверь того продуктового магазина, нашёл владельца и объяснил ему, зачем пришёл. Владелец, услышав о его машине для очистки каштанов, заинтересовался и решил, что она наверняка понравится покупателям. Но нужно как можно скорее вывести её на рынок — чем раньше, тем лучше. Он надеялся, что директор Чжу справится с этим за два месяца, но тот лишь слегка улыбнулся и сказал: «Не понадобится и двух месяцев — через неделю я вам её доставлю».

В тот же вечер директор Чжу отправил по факсу эскиз очистителя для каштанов на завод в своем родном городе Вэньчжоу; через два часа были готовы пресс-формы, и штамповочные станки заработали. Через три дня директор Чжу отправил грузовик с партией очистителей в Шанхай, и все торговцы жареными каштанами, от мелких до крупных, стали его клиентами.

Почему команда директора Чжу смогла изготовить машину для очистки каштанов всего за три дня? Когда владелец продуктового магазина с удивлением задал ему этот вопрос, он улыбнулся и ответил: «Потому что исполнительная способность нашей команды гарантируется системой правил. Каждое задание выполняется в строгом соответствии с правилами и процедурами, без лишних отклонений, и именно поэтому мы работаем так быстро».

Использование правил для ускорения выполнения задач наглядно продемонстрировала команда директора Чжу. Научно обоснованная и рациональная система правил позволяет устранить ненужные препятствия в процессе выполнения, упростить сложные процедуры, избавиться от бюрократии, а также избежать таких негативных явлений, как перекладывание ответственности между сотрудниками и затягивание сроков. Таким образом, правила являются залогом эффективности выполнения задач, и при их соблюдении скорость работы становится поразительной.

В условиях современного быстро меняющегося рынка, чтобы добиться успеха в конкурентной борьбе, предприятию необходимо в первую очередь повысить исполнительную способность команды, а это невозможно без строгих правил и процессов. Чтобы упростить процессы, нужно найти способы оптимизировать административные процедуры и сократить ненужные рабочие этапы. Одновременно следует оптимизировать внутренние механизмы и в полной мере мотивировать сотрудников — например, внедрив систему вознаграждения, основанную на результатах труда, что позволит в полной мере раскрыть их потенциал. Кроме того, разбивая крупные цели на небольшие задачи и возлагая ответственность на каждого сотрудника, можно установить следующий принцип: тот, кто не справился со своими обязанностями, подвергается наказанию, а тот, кто справился — получает вознаграждение. При таком подходе разве можно беспокоиться о недостаточной исполнительности сотрудников?

11. Только планомерное выполнение задач приведёт к идеальному результату

Древние говорили: «Всё, что заранее запланировано, удаётся; что не запланировано, проваливается». Это означает, что, чем бы вы ни занимались, следует заранее составить план и подготовиться, иначе добиться успеха будет очень сложно. Известный советский педагог Сухомлинский однажды сказал: «Чтобы работать быстро и эффективно, нужно уметь расставлять приоритеты, распределять время и выделять главное».

В процессе выполнения задач руководитель должен поощрять сотрудников учиться составлять планы и выполнять задачи в соответствии с ними — так результаты будут лучше. Как же составлять план? На самом деле достаточно разбить предстоящую работу на этапы, четко определить, что нужно делать на каждом этапе и каждый день, — так можно будет последовательно и до конца выполнить поставленную задачу. Многие выдающиеся предприниматели придают большое значение планомерному выполнению задач, и Ли Ка-шинг — настоящий мастер в этом деле.

В те времена, чтобы вывести искусственные цветы завода «Чанцзян Пластик» на рынок Северной Америки, Ли Ка-ши специально изготовил изысканный рекламный каталог продукции, а через соответствующие организации в Гонконге узнал адреса торговых компаний в Европе и Америке, после чего разослал им эти каталоги. Вскоре одна из крупных торговых компаний проявила большой интерес к пластиковым цветам фабрики «Чанцзян», осталась довольна ценовым предложением Ли Ка-синга и сообщила, что через неделю направит своих представителей в Гонконг для осмотра фабрики и обсуждения условий сотрудничества.

Ли Ка-синг придал этому делу огромное значение: он узнал, что эта компания является крупнейшей в Северной Америке торговой компанией по продаже товаров повседневного спроса, с сетью сбыта, охватывающей США и Канаду. Если удастся привлечь этого клиента и установить с ним долгосрочные стабильные отношения, это будет чрезвычайно благоприятно для развития завода «Чанцзян». Ли Ка-синг понимал, что приезд представителей этой компании в Гонконг не ограничивался осмотром только его предприятия; его главной задачей было завоевать доверие этой компании и добиться сотрудничества.

В то время «Чанцзян Пластик» не могла считаться лидером ни по потенциалу, ни по качеству продукции, ни по масштабам предприятия. При выходе на европейский рынок его компания не пользовалась доверием клиентов из-за ограниченных масштабов бизнеса. Поэтому он решил извлечь уроки из прошлого опыта. Как же поступил Ли Ка-син? Он немедленно созвал совещание высшего руководства компании и объявил о реализации амбициозного плана: в течение недели увеличить объемы производства пластиковых цветов до уровня, удовлетворяющего иностранных инвесторов. Для этого необходимо было расторгнуть договор аренды старого цеха, перевезти имеющееся оборудование в новый цех, приобрести новое оборудование, провести его монтаж и наладку, а также нанять новых сотрудников и провести их вводный инструктаж. Все это должно было быть выполнено за неделю, и любая сбой на каком-либо этапе мог свести все усилия на нет.

Несмотря на то что времени оставалось всего семь дней, Ли Ка-син вместе с сотрудниками спокойно и методично приступил к выполнению задачи. Какая группа чем должна заниматься, кто за что отвечает, какой прогресс должен быть достигнут каждый день — Ли Ка-син всё организовал очень тщательно. Спустя семь дней, когда представители той компании прибыли в Гонконг, на новом заводе Ли Ка-синга оборудование уже было полностью налажено. Ли Ка-синг поручил своему заместителю организовать выход всего персонала на рабочие места, а сам лично поехал на машине в аэропорт встречать гостей. Одновременно с этим Ли Ка-синг уже поручил своим людям забронировать номера для иностранных партнеров в отеле «Хилтон» на острове Гонконг…

Всё шло по плану Ли Цзячэна, и в итоге эта компания подписала с ним долгосрочное соглашение о сотрудничестве, благодаря чему Ли Цзячэн прославился по всему Гонконгу и стал известен как «король пластмасс».

Ли Ка-син сумел завоевать доверие этой компании не благодаря удаче, а благодаря высокой эффективности исполнения. Именно благодаря такой высокой эффективности Ли Ка-син смог за короткий срок — всего за 7 дней — завершить грандиозный проект, выполнить задачу, казавшуюся невыполнимой, и в итоге продемонстрировать деловым партнерам совершенно новый завод по производству пластмасс, что вызвало у них полное доверие.

Как руководитель предприятия, вам крайне важно внедрить в компании культуру планомерного выполнения задач, чтобы каждый сотрудник, получив задание, сразу же начинал составлять план действий. Например, если вы поручаете сотруднику разработать проект, он должен задаться вопросом: «Сколько дней мне понадобится на это? Что делать в первый день? А во второй?» Если каждый сотрудник будет так же методично выполнять свои задачи, то исполнительная способность команды станет исключительно высокой.

12. Исполнение должно касаться дела, а не личности; перед правилами нет исключений

Однажды британская королева Виктория поссорилась с мужем, и тот, уединившись в своей комнате, закрыл за собой дверь. Через некоторое время королева захотела вернуться в комнату и была вынуждена постучать в дверь. Муж спросил изнутри: «Кто?» Королева гордо ответила: «Королева». Неожиданно для неё муж не только не открыл дверь, но и не произнес ни слова. Королеве пришлось постучать ещё раз, и изнутри снова спросили: «Кто?» Королева ответила: «Виктория». Изнутри по-прежнему не было никакого ответа, и королеве пришлось постучать в третий раз. Изнутри снова спросили: «Кто?» На этот раз королева действительно усвоила урок и мягко ответила: «Твоя жена». Только тогда муж наконец открыл дверь.

Эта забавная история из жизни показывает нам, что будь ты королева или король, дома ты всего лишь один из членов семьи, у тебя нет никаких привилегий, потому что все люди равны. Точно так же и в компании: пусть ты и являешься руководителем, но это лишь разница в должности; перед правилами ты — такой же подчиненный, как и все остальные, иначе нарушитель будет привлечен к ответственности, ведь перед правилами нет исключений. Следующий пример хорошо иллюстрирует эту мысль.

На одной из шахт в Лояне проводилась масштабная проверка безопасности. В половине девятого утра инспекторы по безопасности начали спускаться в шахту на карете. Среди них были секретарь партийного комитета и председатель правления компании «Лоян Иань Майнинг» Ван Хуншао, а также генеральный директор Ян Юньфэн. Когда они собирались сесть в карету, их остановил дежурный кареточник Чжан Аньтао: «Здравствуйте, руководители! Карета уже заполнена, пожалуйста, подождите следующую!»

Чжан Аньтао попросил двух руководителей подождать следующего лифта исключительно потому, что в компании действует правило: вместимость каждого лифта составляет 36 человек, а в очереди перед ними стояло ровно 72 человека, и два лифта — — были полностью заполнены. Поэтому он, следуя правилам, вежливо остановил двух руководителей.

В тот момент некоторые были недовольны поступком Чжан Аньтао и тихонько ворчали: «Можно же было бы немного потесниться? Зачем быть таким негибким? Он, похоже, не знает, где его место». Кто-то даже предложил, чтобы пассажиры уступили места руководителям, но Чжан Аньтао остался верен принципам. К счастью, оба руководителя не рассердились, а, проявив полное уважение к правилам, подождали 10 минут и пересели на следующий вагон. В тот же день на совещании по вопросам безопасности председатель правления публично похвалил Чжан Аньтао.

Мы часто говорим: «Перед законом все равны». В компании перед правилами все равны. Даже руководитель компании должен соблюдать правила — только так остальные будут относиться к ним со всей серьёзностью. Если руководитель игнорирует правила, произвольно нарушает и попирает их, сам подавая пример «плохого поведения», как тогда он сможет служить образцом для подражания сотрудникам? Два руководителя из приведённого примера поступили в этом отношении правильно: столкнувшись с сопротивлением сотрудников, они проявили полную готовность подчиниться. Это проявление уважения к правилам и лучшая реклама для них.

Руководители должны твердо помнить: установленные правила обязаны соблюдать все, и вы, как руководитель, не являетесь исключением. Напротив, как руководитель, вы должны первым соблюдать правила и подчиняться контролю со стороны всех сотрудников. Способность сознательно действовать в соответствии с правилами и добровольно подчиняться общему контролю является признаком зрелости руководителя, а также ключом к укреплению его личного авторитета. Поэтому ни в коем случае не считайте, что получение замечаний — это повод для потери лица, ведь правила сами по себе справедливы и объективны: они касаются дела, а не личности. Подумав об этом, вы, несомненно, успокоитесь.

Глава 4. Не рассчитывайте, что все будут действовать по собственной инициативе: только эффективный контроль может обеспечить соблюдение правил

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.