Не позволяйте правилам разрушить команду. Как выстроить разумное управление
- -
- 100%
- +
9. Управление — это замена плохих правил хорошими
Правила не являются чем-то неизменным: в зависимости от этапа развития предприятия и внешней рыночной конкурентной среды система управления должна меняться. Одной из обязанностей руководителя является замена плохих правил хорошими. Как гласит пословица: «Если правила несовершенны, проблемы не прекратятся». Это утверждение вовсе не является преувеличением: если мы всегда будем довольствоваться существующими правилами, не умея совершенствовать их в соответствии с изменениями времени, то неизбежно незаметно отстанем от конкурентов.
Некоторые руководители ошибочно полагают, что совершенная система может служить навсегда. Они тратят огромные усилия на создание так называемой «идеальной» системы, а затем с головой погружаются в неё, слепо следуя установленным правилам. При этом они не учитывают, что рынок никогда не бывает неизменным, а потребности клиентов неизбежно меняются. Если система предприятия не соответствует рынку и потребностям клиентов, то лучше бы её вообще не было.
Старик Чэнь — менеджер по продажам одной из компаний, производящих холодильники. В преддверии наступающего Первого мая руководство компании решило предоставить потребителям скидки, чтобы стимулировать розничные продажи. После неоднократных обсуждений высшее руководство окончательно утвердило план промоакции: при покупке холодильника потребитель получает в подарок электрическую кастрюлю для варки.
В период проведения акции Старый Чэнь, как менеджер по продажам, получил немало жалоб от потребителей: многие клиенты выражали недовольство тем, что им не выдавали упаковочные пакеты. Им было очень неприятно, что ради бесплатного подарка приходилось тратить собственные деньги на покупку пакетов. В компании не было специальных правил по управлению подарками, и вопрос упаковки подарков сотрудники часто решали по своему усмотрению, что неизбежно приводило к спорам с клиентами.
Несмотря на то что корпоративные правила уже можно считать достаточно совершенными, потребности клиентов меняются, а значит, и правила должны совершенствоваться соответственно. Чтобы сократить количество жалоб потребителей, старый Чэнь доложил об этой ситуации генеральному директору филиала. Несколько руководителей высшего звена собрались на совещание и сразу же отдали распоряжение: все подарки должны упаковываться, продавцы не имеют права вступать из-за этого в споры с клиентами, а нарушители правила получат строгое предупреждение.
Как и следовало ожидать, количество жалоб потребителей по поводу подарков значительно сократилось. По окончании рекламной акции генеральный директор включил это распоряжение в внутренние правила компании. С тех пор больше не было ни одной жалобы, связанной с упаковкой подарков, а репутация холодильников этой марки на рынке становилась всё лучше.
По мере роста предприятия и изменения рыночной конъюнктуры крайне необходимо вносить поправки, совершенствовать или корректировать корпоративные правила. Представьте себе: если упорно придерживаться прежних правил и игнорировать вновь возникающие проблемы, то предприятие, несомненно, будет отвергнуто потребителями и вытеснено с рынка.
Надлежащее исправление и корректировка правил не нарушают стабильность и авторитет системы управления, а, напротив, способствуют росту предприятия. Как руководители, мы должны всегда быть готовы заменить старые правила новыми, более эффективными. Хороший руководитель, как правило, умеет правильно оценивать ситуацию и, исходя из изменений в окружающей среде и внутри самого предприятия, постоянно совершенствует систему управления — именно этому нам стоит учиться и брать пример.
10. Суть системы заключается в ограничении полномочий руководителя
Председатель совета директоров Lenovo Group Лю Чуаньчжи считает, что проблемы управления, в конечном счёте, являются проблемами самих руководителей, а не тех, кем они управляют. Многие руководители также подчеркивают важность институционализированного управления, но под «институционализацией» они подразумевают лишь ограничения для сотрудников, никогда не включая в них самих себя.
Ключевую роль в том, будут ли корпоративные правила эффективно выполняться, играет руководитель. Руководитель — это рулевой корабля компании, и его решения зачастую определяют, направится ли судно к островам изобилия или пойдет ко дну в ледяных глубинах. Поэтому руководитель компании должен в первую очередь соблюдать корпоративные правила и стать их образцовым защитником.
Правила компании должны обладать высшим авторитетом, и каждый, кто бы то ни был, должен действовать в соответствии с ними. Когда личная воля руководителя вступает в конфликт с правилами компании, она должна безоговорочно подчиняться им. В любой компании поведение руководителя служит образцом для подражания сотрудникам. Только подавая личный пример, руководитель может завоевать авторитет в глазах сотрудников. Если руководитель компании не умеет сдерживать свои действия, но при этом постоянно предъявляет к сотрудникам чрезмерные требования, у сотрудников неизбежно возникнет недовольство, и в результате соблюдение правил превратится в пустую формальность.
«Тот, кто умеет управлять людьми, умеет управлять собой» — хорошие руководители всегда считают себя частью компании, строго следуют корпоративным правилам и тем самым завоевывают любовь и уважение сотрудников. Самый богатый человек Китая Ли Ка-шинг — именно такой «руководитель». С самого начала своей предпринимательской деятельности Ли Ка-шинг всегда строго следовал корпоративным правилам. Он всегда считал себя рядовым сотрудником компании: приходя на работу и уходя с работы, он строго соблюдал правила доступа и добровольно регистрировался в охранной будке. Хотя это и мелочь, в ней прослеживается абсолютное соблюдение Ли Ка-ченом корпоративных правил. За несколько десятилетий работы он всегда первым приходил в офис и ни разу не опоздал и не ушел раньше времени. Все сотрудники «Чанцзян Групп» полны энергии, и это, безусловно, благодаря примеру, который подает Ли Ка-чэн.
Ли Ка-син никогда не злоупотреблял своей властью, чтобы облегчить себе жизнь. Родственники Ли Ка-сина из его родного города — племянники и внучатые племянники — всегда стремились устроиться на работу в «Чанцзян Групп», но Ли Ка-син всегда действовал в соответствии с правилами компании: тех, кто обладал необходимыми способностями, оставлял, а тех, кто не соответствовал требованиям, увольнял. Благодаря личному примеру Ли Ка-сина в «Чанцзян Групп» при назначении сотрудников руководство руководствовалось исключительно их профессиональными качествами, и случаи использования связей или «закулисных» махинаций практически отсутствовали. Это значительно повысило профессиональный уровень сотрудников «Чанцзян Групп».
Соблюдение правил руководством предприятия является ключом к налаживанию управления. Суть правил заключается в ограничении полномочий руководителя. Как только корпоративные правила установлены, они должны обладать абсолютной авторитетностью: никто не может ставить себя выше правил, и каждый, особенно «руководитель», должен действовать в рамках, допускаемых правилами.
11 Хорошая система важнее, чем дополнительные руководители
Товарищ Дэн Сяопин когда-то метко охарактеризовал важность системы, сказав: «Хорошая система не позволяет плохим людям беспрепятственно творить беспорядок, а плохая система не позволяет хорошим людям делать добро и даже может заставить их пойти по противоположному пути». Управление предприятием и решение проблем с помощью системы — это стратегия управления, более важная, чем «правление людьми», и представляющая собой более стабильный, долгосрочный и фундаментальный подход к управлению.
Многие предприятия на этапе своего создания, благодаря выдающимся способностям и личному обаянию основателей, даже не имея четко регламентированных корпоративных правил, способны достичь определённого уровня развития. Однако после ухода основателей, если в компании по-прежнему отсутствуют четкие правила, новому руководителю будет трудно привести команду к результатам, превосходящим достижения основателя, и предприятие легко может пойти по нисходящей траектории. Даже если предприятие наймет нескольких выдающихся менеджеров, без хорошей системы правил будет сложно эффективно управлять и вести дела.
В отличие от этого, некоторые компании с самого момента основания обладают эффективной системой управления: независимо от смены преемников или руководства, независимо от того, какие бури переживает компания, если управление ведется в соответствии с этой системой и она постоянно совершенствуется по мере развития компании, она может шаг за шагом расти и укрепляться. Поэтому можно сказать, что эффективная система управления более эффективна, чем наличие нескольких руководителей, и именно она является настоящим «хозяином» компании.
В XVII–XVIII веках британские корабли часто перевозили заключённых в Австралию; в то время частные судовладельцы получали оплату в зависимости от количества людей, посаженных на борт. Поскольку на каждом корабле перевозилось слишком много заключённых, условия жизни на борту были ужасными, а судовладельцы, стремясь заработать больше, урезали порции еды заключённым, что приводило к тому, что многие из них умирали по дороге от голода и болезней. Ещё более жестоким было то, что некоторые судовладельцы подвергали заключённых жестокому обращению, избивали их и даже просто сбрасывали в море.
Позже британское правительство ввело новое правило: частным судовладельцам выплачивалась сумма в зависимости от количества заключённых, доживших до Австралии. Судовладельцы сразу же начали ломать голову над тем, как сделать всё возможное, чтобы заключённые дожили до места назначения. С тех пор смертность заключённых в пути значительно снизилась: минимальный показатель составил всего 1 %, тогда как ранее максимальный показатель достигал 94 %. Это показывает, что плохая система может превратить «живых» в «мертвых», а хорошая система — «мертвых» в «живых».
На одном из заводов по производству парашютов доля брака продукции постоянно держалась на уровне 2 %. Компания сменила уже нескольких генеральных директоров, но снизить этот показатель так и не удалось. Позже новый генеральный директор издал приказ: «С сегодняшнего дня все сотрудники немедленно прекращают работу. Все, от руководителей до рядовых работников, отправляются на парашютный полигон, где пройдут обучение прыжкам с использованием парашютов, произведенных нашим заводом». Кроме того, в компании было введено дополнительное правило: отныне все парашюты, производимые нашим заводом, перед отправкой с завода должны проходить выборочные испытательные прыжки, в которых поочередно будут участвовать рабочие. Как только это правило вступило в силу, уровень брака на заводе сразу снизился до нуля.
Это показывает, что плохая система может привести предприятие к тупику в развитии и к полному краху, а хорошая система может открыть перед ним новый свет и привести к весне, полной надежды. Система, способная «превратить плохих людей в хороших», может создать великую компанию, а гнилая и упадническая система только сделает умных людей глупыми, а трудолюбивых — ленивыми.
Управление предприятием и сотрудниками основано на системе. Только хорошая система способна мотивировать сотрудников, защищать их инициативу, не давать плохим людям совершать плохие поступки и заставлять их делать добро. Со временем плохие люди становятся хорошими — вот что такое величайшая система.
12. Осуществить переход от принципа «руководитель превыше всего» к принципу «система превыше всего»
Опытный руководитель, как правило, умеет эффективно использовать систему. Однако, судя по реальным условиям, многие малые предприятия не располагают отлаженной системой управления и методами работы; они обычно полагаются на устные договоренности или на то, что руководитель обучает сотрудников, а старые сотрудники — новых, объясняя всем: что можно делать, а что нельзя.
Однако, когда предприятие достигает определённых масштабов, недостатки такого экстенсивного управления становятся очевидными. В этот момент необходимо осуществить переход от принципа «руководитель превыше всего» к принципу «система превыше всего». Только управляя людьми и делами с помощью системы, можно более эффективно преодолевать управленческие проблемы, возникающие в процессе развития предприятия.
Как правило, каждая компания имеет свой характер деятельности и свой кадровый состав, поэтому её системы управления могут значительно различаться. В процессе разработки правил необходимо учитывать конкретные условия компании и адаптироваться к изменениям современной среды. Только при учёте всех аспектов можно разработать более рациональную систему управления.
Японская компания «Тошиба» известна во всем мире своей электроникой. Как известно, производство электроники предъявляет относительно высокие требования к производственной среде; для некоторых конкретных видов продукции необходимо обеспечить «беспыльную», а в некоторых случаях даже «стерильную» среду. Только так можно сократить количество брака и повысить долю годной продукции. По мере расширения производственных площадей компании «Тошиба» и постепенного увеличения числа производственного персонала прежняя экстенсивная система управления перестала удовлетворять управленческим потребностям, поэтому возникла необходимость разработать четкие и подробные правила, обеспечивающие единообразие производственных процессов на всех заводах.
В этих условиях руководство компании оперативно изменило систему управления. Учитывая особенности собственной производственной среды и требования к продукции, Toshiba разработала ряд стандартов очистки, охватывающих весь производственный процесс от начала до конца. Для обеспечения соблюдения этих правил руководство также ввело соответствующие меры поощрения и наказания: за несоблюдение правил в легких случаях назначается выговор с самокритикой, а в тяжелых — налагаются финансовые санкции.
По мере роста и расширения масштабов предприятия число сотрудников также увеличивается: при небольшом штате «руководитель — выше всего», а при большом штате необходимо опираться на систему правил. Компания Toshiba своевременно осуществила переход от «управления личностью» к «управлению по правилам», что обеспечило простоту и эффективность на всех этапах развития предприятия — и именно в этом заключается один из секретов её успеха.
Начальные этапы развития малых предприятий обычно характеризуются экстенсивным управлением, в котором доминирует воля владельца: все решения, касающиеся как людей, так и дел, принимает исключительно он сам. Такой подход подходит для малых предприятий, но по мере расширения масштабов бизнеса личных сил владельца явно становится недостаточно. В этот момент система управления должна развиваться в ногу со временем, поскольку зацикливание на личном управлении будет только сдерживать развитие предприятия. По сути, секрет повышения эффективности управления и содействия непрерывному развитию предприятия заключается в том, чтобы руководствоваться правилами как в управлении людьми, так и в решении деловых вопросов.
Глава 3. Выполнение правил: не «если бы», а только результат
1. Жизнеспособность правил заключается в их неукоснительном выполнении
Создание разумной системы правил и положений является предпосылкой успешного ведения бизнеса и управления предприятием, однако наличие правил не означает, что можно расслабиться. Что произойдет, если правила разумны, но не выполняются эффективно? Вот один из примеров:
Однажды ночью в финансовый отдел одной компании ворвались взломщики, вскрыли сейф, стоявший у стены, и похитили 200 000 юаней наличными. Эти деньги предназначались для срочной закупки материалов на следующий день, и их внезапная утрата серьезно повлияла на нормальную деятельность компании.
Однако непонятно, почему: ведь этот сейф был одной из самых современных моделей в стране, оснащенной сигнализацией, системой электрошока и кодовым замком, причем система кодового замка управлялась компьютером. Если меры безопасности были настолько полными, почему воры смогли так легко вскрыть сейф?
В ходе последующего расследования выяснилось, что кассир, ответственный за сейф, был небрежным и невнимательным человеком. Хотя в компании был разработан целый комплекс правил и положений по финансовой безопасности, кассир вообще не соблюдал их. По его мнению, сейф действительно был хорош, но он считал, что в компании достаточно безопасно и нет необходимости делать из мухи слона, поэтому, положив деньги в сейф, он не запер его, а приоткрыл дверцу, чтобы ему было удобнее доставать деньги.
Зачем нужен сейф, если им не пользуются, и зачем нужны правила, если их не выполняют? Какую пользу приносит такой сейф? Какую пользу приносят такие правила? Этот пример показывает нам, что какими бы хорошими ни были правила и положения предприятия, если они не выполняются в полном объеме, они превращаются в пустую бумагу и не могут выполнять свою функцию.
Многие предприятия разработали целые комплексы управленческих систем и рабочих стандартов — от заводской дисциплины и правил до положений о выдаче материалов и режима работы — и их нельзя назвать несовершенными. Если бы эти правила действительно выполнялись, это принесло бы предприятию огромную пользу. Но, к сожалению, многие предприятия рассматривают правила как «вазы» и «декорацию», в результате чего они становятся чистой формальностью — создаются только для того, чтобы их видели другие, но не находят воплощения в практике.
Посмотрите на те предприятия, которые обанкротились или закрылись: в чём же причина их краха? Многие, возможно, скажут: в ошибочных решениях руководства и неэффективном управлении. Возможно, в этом есть доля правды, но даже в тех случаях, когда руководство не допускает ошибок, а корпоративные системы не вызывают нареканий, некоторые предприятия всё равно терпят крах. В чём же причина? На самом деле, корень проблемы кроется в том, что системы не выполняются эффективно.
В одном из городов на Северо-Востоке закрылся завод, который впоследствии был приобретён японской компанией. Японская штаб-квартира направила туда всего одного японского руководителя. Вступив в должность, он не стал проводить бурных реформ, а организовал производство в соответствии с прежними правилами и положениями завода. В результате менее чем через год завод вернулся к жизни. Как это произошло? Оказалось, что после вступления в должность этот японский руководитель сделал только одно: усилил внедрение правил.
Этот пример показывает нам, что причины банкротства предприятий многогранны, но коренная причина, возможно, заключается не в чем-то другом, а в том, что правила не выполняются в полной мере. Из этого следует, что какими бы разумными и совершенными ни были правила, без их решительного выполнения они теряют смысл. Только при внедрении в практику и неукоснительном соблюдении правила могут сыграть свою роль, и только тогда развитие предприятия будет обеспечено.
Если обратить внимание на те предприятия, которые демонстрируют хорошую динамику развития и обладают высокой жизнеспособностью, вы поймёте, в чём заключается секрет их успеха. В таких предприятиях руководители обязательно являются теми, кто усиливает соблюдение правил, и ни в коем случае не игнорируют авторитет правил. Обнаружив случаи несоблюдения правил, они обязательно принимают строгие меры и ни в коем случае не проявляют снисходительности.
В эпоху Трёх царств Чжугэ Лян со слезами на глазах казнил Ма Су, тем самым установив в армии образец безукорочного соблюдения правил. Сегодня компания «Канцзя» строго наказывает сотрудников, нарушающих правила, и тем самым служит примером для современных руководителей предприятий. Если вы хотите эффективно управлять предприятием и обеспечить его постоянное развитие и рост, вы должны добиваться безукорочного соблюдения правил в компании.
2. Первоклассное исполнение важнее первоклассных идей
Многие руководители обладают первоклассными идеями и замыслами, уделяют большое внимание разработке первоклассных стратегий, однако их подчинённые подходят к реализации этих стратегий с третьесортной эффективностью, в результате чего конечный результат сильно отличается от ожидаемого. Но если в компании налажено первоклассное исполнение, даже при не самых лучших идеях и стратегиях у предприятия будет много перспектив.
Председатель совета директоров и генеральный директор японской компании SoftBank Масайоши Сон и Ма Юнь однажды обсуждали: «Что важнее: первоклассная идея в сочетании с третьесортным исполнением или третьесортная идея в сочетании с первоклассным исполнением?» В итоге они пришли к единому выводу: «Третьесортная идея в сочетании с первоклассным исполнением важнее, чем первоклассная идея в сочетании с третьесортным исполнением».
В июне 1997 года в мировой истории бокса разыгралась настоящая комедия. В бою за титул чемпиона мира в тяжёлом весе знаменитый боксёр Тайсон сразился с легендарным Холифилдом. Во время боя Тайсон, стремясь к быстрой победе, хотел закончить поединок в кратчайшие сроки, но его соперник Холифилд применил тактику затягивания времени: он, не торопясь и не теряя самообладания, действовал в соответствии с заранее разработанным планом и, используя преимущество в росте и длине рук, успешно сдерживал Тайсона.
Каждый раз, когда Тайсон наносил комбинацию ударов, Холифилд обнимал его, что значительно истощало силы Тайсона. Тайсон не мог применить всю свою силу и поэтому был очень раздражён; в порыве ярости он даже откусил Холифилду небольшой кусочек уха. Неожиданно, когда Холифилд обработал рану и вернулся на ринг, Тайсон снова укусил его за ухо, и рефери был вынужден прекратить этот абсурдный бой.
На следующий день после боя в одном из крупных американских супермаркетов появился шоколад под названием «Холифилд», форма которого была настолько реалистичной, что напоминала человеческое ухо. Этот необычный шоколад сразу же вызвал ажиотажный спрос среди любопытных и с чувством юмора американцев: все хотели, как Тайсон, откусить «ухо» старика Холифилда и получить удовольствие. Производитель шоколада «Холифилд» благодаря этому неплохо заработал.
Вкусны ли эти «уши»? Идея производства «ушей Холифилда» не обязательно была самой лучшей, но благодаря тому, что завод в кратчайшие сроки воплотил её в жизнь, удачно сыграв на стремлении потребителей к новизне, он заработал огромную сумму денег. Если ваша компания обладает такой же способностью к реализации идей, как производитель «ушей Холифилда», то вы непременно сможете опередить конкурентов и воспользоваться мимолетными рыночными возможностями.
Для достижения успеха ни одной компании не обойтись без способности к реализации. Чем сильнее способность команды к реализации, тем больше надежды у компании. Авторы книги «Способность к реализации» Пол Томас и Дэвид Борн однажды написали в ней следующее: «На улицах полно кофеен, но только Starbucks выделяется среди всех; среди производителей ПК только Dell занимает лидирующие позиции; среди супермаркетов только Walmart возглавляет рейтинг розничной торговли, и причиной этих различий является разница в исполнительной силе компаний. Те компании, которые в итоге выходят победителями из жесткой конкуренции, несомненно, обладают очень сильной исполнительной силой».
Первоклассная исполнительная способность — это залог выживания компании и важное проявление её ключевой конкурентоспособности. Если у компании нет исполнительной способности, она утратит свою ключевую конкурентоспособность. Основатель компании Microsoft и самый богатый человек в мире Билл Гейтс неоднократно признавал: «В ближайшие 10 лет главным вызовом для Microsoft станет исполнительная способность». Если даже такая мощная компания уделяет столь большое внимание важности исполнительной способности, то нам, представителям малого и среднего бизнеса, тем более следует сосредоточиться на её развитии.
3. Без эффективного исполнения даже самая великая стратегия равна нулю
В ходе опроса 1000 профессиональных менеджеров на вопрос «Как реализовать цели компании?» 80 % менеджеров дали бессвязные и пустые ответы. Большинство из них отвечало: «Создать видение, сформировать команду, делегировать полномочия сотрудникам» и т. д. Но как именно это сделать? Об этом они не упомянули, и именно в этом и заключается проблема.
Стратегия важна, потому что она определяет траекторию развития компании; разработка видения также важна, поскольку она задает направление развития компании; делегирование полномочий сотрудникам тоже важно, так как гарантирует каждому сотруднику возможность проявить свои таланты… Однако нельзя отрицать, что для того, чтобы все эти важные факторы сыграли свою роль, необходимо опираться на способность к исполнению. Без способности к исполнению все выдающиеся решения останутся пустыми словами, а все идеальные планы — лишь фантазией.