Перемены как стратегия. Путь Huawei

3. От «бери все, что работает» к «Уставу Huawei»

В 1990-х годах Huawei быстро росла – ежегодны объемы продаж почти удваивались. Однако система управления в компании оставалась раздробленной и недостаточно развитой. Чтобы выстроить эффективное управление с нуля, мы выбрали практический подход: брали все, что работало, и внедряли полезные методы напрямую. В частности, мы приняли японскую систему контроля качества (QCC)[7] и продвигали идею «маленькие улучшения – большие награды», стремясь шаг за шагом совершенствовать каждый процесс и каждую процедуру. В компании действовали сотни кругов проверки качества, сотрудники активно работали и выдвигали множество предложений. Тем не менее, основные проблемы в сферах исследований и разработок, производства, логистики и других ключевых направлениях так и не были решены в корне. В результате поставленная цель – повышение общей эффективности персонала – достигнута не была.

Мы также внедрили американский подход CIMS[8], чтобы улучшить управление производственными процессами, а затем активно продвигали сертификацию по стандарту ISO 9000 с целью стандартизации бизнес-процессов. Однако при возникновении нестандартных ситуаций в Huawei часто прибегали к созданию так называемой «тропы Хо Ши Мина»[9] – разового решения, которое позволяло обойти сложный процесс одобрения. Сотрудники быстро приспособились к этим неформальным путям и начали регулярно использовать их для обхода установленных правил. В результате таких «троп» становилось всё больше, это затрудняло внедрение единых стандартов. Мы также попытались внедрить систему MRP II[10] и развить управление ресурсами предприятия, но это не дало ощутимого прироста эффективности в операционной деятельности.

В то время управление Huawei отличалось практичностью и простотой: основными процессами руководили предприниматели, опираясь прежде всего на здравый смысл. Управленческие улучшения происходили не по заранее выстроенному плану, а стихийно – как реакция на текущие проблемы. В основном решали то, что требует немедленного внимания, заимствуя любые полезные методы, независимо от их происхождения. Однако такой фрагментарный и несистемный подход не позволял преодолеть управленческий хаос. Корпоративная культура еще не сложилась, стиль руководства не был четко определен, а уровень профессионализма как у руководителей, так и у сотрудников оставался низким. Хотя персонал был полон энергии, амбиций и уверенности, руководство всерьез беспокоилось о будущем компании. Позже, в 2011 году, Жэнь Чжэнфэй в своей книге «Весенняя река течет на восток» вспоминал об этом этапе так: «Внутри компании царила неразбериха, существовало множество идеологий и „военачальников“, каждый демонстрировал свою силу. Компания не знала, в каком направлении двигаться».

(1) Формирование «Устава Huawei»

Изначально успех Huawei во многом был результатом личных стараний ее основателя. Руководство компании стремилось максимально использовать доступные ресурсы и прилагало усилия, чтобы не упустить открывающиеся возможности. Благодаря самоотверженному труду и смелым решениям сотрудников Huawei смогла вырасти из небольшой команды в крупную компанию. В те годы штат насчитывал всего несколько сотен человек, и Жэнь Чжэнфэй знал всех по имени, был в курсе дел каждого сотрудника и точно понимал, насколько хорошо продается тот или иной продукт. Осознавая необходимость заложить прочную основу для устойчивого роста и долгосрочной жизнеспособности компании, он начал задумываться о переходе Huawei к профессиональной модели управления. Предстояло сделать следующий шаг – обобщить сложный, порой болезненный, но ценный опыт компании, опираясь на лучшие управленческие практики отрасли. Это позволило бы Huawei избежать излишнего прагматизма и хаотичных решений. Эти размышления и стали отправной точкой для создания «Устава Huawei» в 1995 году.

Любая компания, стремящаяся к долгосрочному развитию и устойчивости, должна в первую очередь дать себе ясный ответ на несколько ключевых вопросов: куда она движется, какой хочет стать, в чем смысл ее существования. Иными словами – определить свою миссию, цели и стратегическое видение. После поездки Дэн Сяопина на юг акции и цены на недвижимость в Шэньчжэне стали расти, из-за чего многие компании решили воспользоваться ситуацией и начали трансформироваться. Однако Жэнь Чжэнфэй придерживался иного курса – он ставил перед собой амбициозную цель создать технологическую компанию. Уже в первой статье «Устава Huawei» было четко сформулировано: «Компания должна сосредоточиться на сфере информационных технологий и стремиться стать мировым лидером и поставщиком оборудования международного уровня».

Основная цель «Устава Huawei» заключалась в том, чтобы ответить на три ключевых вопроса: «Во-первых, почему Huawei успешна?» Фактически, ответ заключается в том, чтобы осмыслить и обобщить накопленный положительный опыт. «Во-вторых, может ли прошлый успех Huawei привести к большему успеху в будущем?» Вопрос в том, может ли прошлый успех стать руководством для будущего. «В-третьих, на что Huawei будет опираться, чтобы достичь большего успеха в будущем?» Эти три вопроса стали своего рода «классическими» для Huawei и остаются актуальными для любой компании, стремящейся осмыслить пройденный путь и определить стратегию на будущее. Сегодня Huawei по-прежнему продолжает искать ответы на них, рассматривая их как часть непрерывного процесса самопознания и развития.

Для того чтобы обеспечить устойчивое развитие, компания должна выстроить основополагающую управленческую логику, гармонизировать внутренние отношения и поддерживать в них здоровое напряжение – не сдерживая рост, а стимулируя его. По сути, речь идет о решении фундаментальной задачи: как добиться высокой управленческой эффективности и создать такую среду, в которой сотрудники будут постоянно приносить ценность. Жэнь Чжэнфэй часто подчеркивал, что у Huawei нет природных ресурсов, на которые можно было бы опереться, – единственное «богатство» компании находится в умах ее сотрудников. Поэтому важно понять, какую культурную модель и систему распределения ценностей нужно сформировать, чтобы привлечь талантливых людей, объединить команду вокруг общей цели, дать каждому ощущение значимости своего труда и при этом обеспечить прибыльность компании. Именно этот вопрос активно обсуждался в процессе создания «Устава Huawei» – и он остается актуальным для любой компании, стремящейся к долгосрочной устойчивости.

Создавая «Устав Huawei», компания привлекла шесть экспертов и ученых и отобрала современные принципы корпоративного управления, а также опыт как китайских, так и зарубежных компаний – таких как Daqing Oilfield, IBM и Ericsson. В процессе работы Жэнь Чжэнфэй настаивал на том, чтобы мы не ограничивались теоретическими рассуждениями, а глубоко погружались в реальные бизнес-процессы Huawei и активно учитывали мнения сотрудников. Только в таком случае документ мог стать по-настоящему жизнеспособным и применимым в долгосрочной перспективе. Спустя два года и восемь месяцев интенсивной работы и восемь редакций, 23 марта 1998 года «Устав Huawei» был официально опубликован.

После первой публикации «Устава Huawei» его последующие обсуждения и пересмотры приобрели особую значимость. В процессе работы над документом руководство компании многократно возвращалось к вопросам ценностей, стратегического направления и целей Huawei, добиваясь консенсуса по ключевым управленческим принципам и формируя общее понимание бизнес-логики. В Праздник Весны 1997 года всех сотрудников попросили взять домой распечатанную копию Устава и прочитать ее своим родителям перед новогодним ужином. Это стало символическим жестом: через диалог с близкими люди могли глубже осмыслить каждую формулировку. «Устав Huawei» отражал управленческую философию, корпоративную культуру и систему ценностей компании на тот момент. Он стал концентратом управленческой мысли и фундаментом для создания внутренней синергии. Каждый сотрудник должен был принять его как руководство к действию. Как сказал Жэнь Чжэнфэй: «Тот день, когда “Устав Huawei” будет по-настоящему реализован, может стать для меня днем, когда я завершу свою историческую миссию, потому что Устав впитается в кровь каждого сотрудника Huawei».

«Устав Huawei», ставший основой управленческой философии компании, сыграл ключевую роль в формировании общего мышления сотрудников и достижении внутреннего согласия. Однако, несмотря на свое концептуальное значение, он не давал конкретных ориентиров для развития отдельных направлений бизнеса, а управленческие идеи еще не были полноценно встроены в реальные бизнес-процессы. Со временем Huawei выстроила одну из самых передовых систем корпоративного управления в отрасли. Так, в Уставе подчеркивалось, что приоритетом компании является устойчивый рост ценности человеческого капитала, а не просто увеличение финансовой прибыли – и эта идея нашла широкую поддержку внутри организации. Также в документе провозглашались принципы справедливости, равенства и открытости в управлении персоналом, однако конкретных инструментов и механизмов реализации – таких как процессы, структура, система оценки, KPI и прочее – Устав не содержал. В результате, на практике применять его было непросто.

Мы также осознаем, что содержание «Устава Huawei» формировалось под влиянием отраслевых тенденций, этапа развития, на котором находилась компания, и ее управленческой философии. Принять Устав один раз недостаточно – он должен регулярно пересматриваться и адаптироваться в соответствии с ростом и изменениями компании. В первой статье Устава четко указано: «Чтобы стать поставщиком оборудования мирового уровня, Huawei никогда не будет выходить в сферу информационных услуг». Под «услугами» здесь подразумевается телекоммуникационный сервисный бизнес. Жэнь Чжэнфэй последовательно отстаивает эту позицию: Huawei должна сосредоточиться исключительно на поставке оборудования. Если компания попытается одновременно управлять связью совместно с операторами, это приведет к тому, что она будет продавать продукцию самой себе, устранив стимул к конкуренции. Выполняя две противоположные задачи одновременно, компания рискует не преуспеть ни в одной из них.

Предприятия должны постоянно находиться под воздействием внешнего давления, которое побуждает их к развитию и совершенствованию. Именно рыночная конкуренция запускает внутренние механизмы роста и обновления компании. Со временем появилась практика, при которой один из отечественных производителей телекоммуникационного оборудования начал инвестировать в зарубежных операторов связи, а затем продавал им собственную продукцию. Это позволило достичь краткосрочного роста показателей, но в реальности такая модель снижала долгосрочную конкурентоспособность – компания постепенно теряла внутреннюю силу и мотивацию к улучшению. По мере развития телекоммуникационной отрасли сфера услуг продолжала расти: операторы стали всё чаще интегрировать строительство, обслуживание и эксплуатацию сетей. Сегодня Huawei уже не делает прямых заявлений о том, что «не будет входить в сферу информационных услуг», чтобы избежать недопонимания со стороны клиентов. Однако компания по-прежнему верна идее, что конкурентная среда – отличный стимул для собственного развития.

(2) Корпоративная культура и ценности

Жэнь Чжэнфэй на протяжении многих лет использует свое стратегическое видение, чтобы вести компанию вперед даже в самые трудные периоды, придавая ее деятельности глубокий смысл. В октябре 1994 года в городе Пичжоу (провинция Цзянсу) был успешно запущен коммутатор Huawei C&C08 на 10 000 линий. На торжественном мероприятии, посвященном этому событию, Жэнь Чжэнфэй озвучил смелую цель – завоевать треть мирового рынка. В «Уставе Huawei» эта амбиция была зафиксирована: стремление стать ведущей компанией мирового уровня. Документ лаконично формулирует общее направление для всех сотрудников и отражает видение будущего. Эта цель не только укрепляет доверие клиентов, но и вдохновляет сотрудников, усиливая их мотивацию и практический настрой. Подобно тому как сознание управляет телом человека, Huawei направляет своих людей вперед с помощью четко выстроенной корпоративной культуры и системы ценностей.

В телесериале «Выхватывающий меч» герой Ли Юньлун на экзамене в Военной академии говорит: «У каждого подразделения есть своя традиция. А что такое традиция? Это характер и темперамент, унаследованные от первого командира, который сформировал часть». Подобным образом, корпоративная культура Huawei несет на себе яркий отпечаток личности ее основателя – Жэня Чжэнфэя. Его предпринимательский дух стал источником мощной внутренней сплоченности и энергии, движущей компанию вперед. В первые десять лет существования Huawei он не раз выступал с речами, посвященными культуре, и однажды выразил основную идею так: «Ресурсы истощаются, но культура живет вечно». С развитием компании ее культура обогащалась и укреплялась за счет коллективной мудрости. В результате систематизации и уточнения в нее были встроены ключевые принципы, касающиеся отношения к клиентам, сотрудникам, технологиям, духу компании и интересам бизнеса – всё это стало основой базовых корпоративных ценностей Huawei.

В процессе стремительного роста Huawei глубоко осознала ключевую роль клиентов, провозгласив: «Обслуживание клиентов – единственная причина существования Huawei». С выходом на международный рынок необходимость понятного донесения культурных ценностей компании становилась всё более актуальной. В 2007 году Huawei инициировала пересмотр своих базовых ценностей, собрав мнения сотрудников со всего мира. В результате были сформулированы шесть основных ценностей, которые официально представлены в годовом отчете компании. По мере того как Huawei переходила от статуса догоняющего игрока к позиции лидера отрасли, ее корпоративная культура продолжала анализироваться и эволюционировать. В 2018 году компания уточнила ключевые ценности, выделив «ориентацию на клиента, стремление к успеху и долгосрочную упорную работу», а также включила «неустанную самокритику» – принцип, активно продвигаемый Жэнем Чжэнфэем, – как механизм внутренней самокоррекции. Формирование и развитие корпоративной культуры Huawei – это не просто отражение стратегического мышления основателей и высшего руководства, но и свод ценностей и норм, которые сотрудники приняли как руководство к действию. Эти ценности стали ощутимой, живой частью повседневной работы, проникая в сознание каждого члена коллектива и превращаясь в объединяющую силу, направляющую компанию вперед.

Корпоративная культура и система ценностей – фундамент и движущая сила устойчивого развития компании. В чем заключается исходная мотивация предпринимателей, решивших начать собственное дело? Зачем группа людей объединяется для создания бизнеса? Конечно, речь идет не только о материальных стимулах. Главное – это осознание смысла и ценности своей деятельности через призму общей культуры и ценностей компании. Без ясного видения будущего и без объединяющих убеждений, формирующих корпоративную культуру, организация становится уязвимой: при первых трудностях или недостаточной мотивации сотрудники начнут покидать ее, утратив чувство принадлежности и цели.

В 2019 году США внесли Huawei в санкционный список, а в последующие годы ограничения стали еще жестче. Несмотря на это, компания сумела сохранить стабильность в бизнесе, организационной структуре, управлении и внутреннем порядке. Хотя снаружи Huawei могла казаться уязвимой, внутри она оставалась устойчивой, с энергичными и мотивированными сотрудниками. Многие ветераны компании даже говорили: «Если Huawei позовет – я без раздумий вернусь, чтобы помочь». Мой главный вывод из этой ситуации: предпринимательский дух стал для компании опорой и стабилизирующей силой, а корпоративная культура и ценности сформировали сплоченность и внутреннее единство.

II. Расширение масштаба – переход к процессно-ориентированному управлению

1. От одного продукта к нескольким продуктам

В середине и конце 1990-х годов как китайские, так и зарубежные производители телекоммуникационного оборудования рассматривали Китай как крупнейший и наиболее быстрорастущий рынок в мире. Борьба за этот рынок была ожесточенной и привела к серьезному перенасыщению сегмента коммутаторов. Иностранные компании, обладая значительными финансовыми ресурсами, удерживали преимущество на большей части китайского рынка и стремительно снижали цены на свою продукцию, чтобы вытеснить отечественных конкурентов. В результате Huawei оказалась перед лицом самой острой и жесткой конкуренции – прямо у себя дома. Чтобы выстоять, компания приложила все усилия для масштабирования, активно инвестируя в разработку новых направлений, таких как сети передачи данных и доступа. Однако рост этих сегментов оказался медленным, а их доходность – ниже ожидаемой. На тот момент новые продукты приносили Huawei лишь около 10 % дохода, что было значительно меньше, чем у западных телекоммуникационных гигантов, для которых доля дохода от новых решений составляла от 25 % до 36 %.

В 1993 году в Китае была запущена первая цифровая мобильная сеть стандарта GSM. Всего за три года количество пользователей мобильных телефонов достигло 10 млн. Мы интуитивно чувствовали, что за беспроводной связью будущее, но не решались сразу инвестировать в это направление – требовались значительные ресурсы, а уверенности в технологической подготовленности не было. Поэтому мы провели серию исследований и аналитических обзоров. К 1996 году уровень проникновения фиксированной телефонии в мире достиг 13 %, а ожидаемый среднегодовой темп роста на ближайшие пять лет составлял всего 6 %, что указывало на замедление этого сегмента. В то же время мобильная связь показывала колоссальный потенциал: при глобальном уровне проникновения всего 2 % прогнозируемый рост достигал 24 % в год. Мы пришли к выводу, что беспроводные технологии станут ключевым трендом, за которым стоит огромный спрос. Без решительных шагов будущего не построить – и мы сделали выбор. Huawei мобилизовала ресурсы и смело инвестировала в новое направление. Переход от фокусировки на одном продукте к более широкому ассортименту стал логичным шагом, продиктованным как рыночными тенденциями, так и растущими потребностями клиентов.

Huawei сумела воспользоваться стремительным развитием телекоммуникационной отрасли в Китае, достигнув быстрого роста благодаря продукту C&C08, и вскоре начала осваивать рынок беспроводной связи. Однако перед компанией встал следующий вопрос: как обеспечить устойчивое развитие, когда бизнес уже достиг миллиардных масштабов? Следует ли по-прежнему полагаться на инициативу отдельных «героев» или выстраивать устойчивые системные механизмы? Это один из первых вопросов, который волнует любого предпринимателя: как перейти от случайного успеха к стабильному и предсказуемому долгосрочному росту. Хотя в Huawei уже существовал Устав, он в большей степени служил идеологической опорой корпоративного управления. Настоящую же устойчивость можно обеспечить только тогда, когда управленческие идеи глубоко внедрены в бизнес-процессы, организационную структуру и ИТ-платформы, формируя единую и стандартизированную систему управления.

2. От самостоятельного поиска к систематическому обучению

(1) Поездка за границу и открытие «окна возможностей»

Переход к профессиональному и стандартизированному управлению стал для Huawei необходимым условием выживания и устойчивого развития. С одной стороны, чтобы успешно конкурировать на международной арене, компания должна была адаптироваться к глобальным бизнес-практикам и соблюдать международные нормы. С другой стороны, рынок телекоммуникаций отличается высокой конкуренцией и лишь крупные игроки могут претендовать на участие в сегментации рынка. Сокращение масштабов означало бы потерю конкурентных позиций, тогда как неэффективное управление при расширении грозило крахом. На внешние обстоятельства повлиять невозможно, а вот справиться с внутренними управленческими проблемами – в силах самой компании. Поэтому Huawei приняла стратегическое решение: расти дальше и одновременно выстраивать профессиональную и стандартизированную систему управления – как основу для долгосрочной устойчивости и развития.

В конце 1997 года Жэнь Чжэнфэй вместе с группой топ-менеджеров Huawei отправился в деловую поездку по США, посетив такие компании, как Hughes, IBM, Bell Labs и HP. Эта поездка дала нам новое понимание управления в ведущих международных корпорациях: мы увидели, что у них система управления не только современна и стандартизирована, но при этом остается гибкой и способной к быстрому принятию решений. Поскольку IT-индустрия развивалась стремительно и непредсказуемо, компании были вынуждены масштабироваться, чтобы ускорить вывод новых продуктов на рынок. Однако рост нередко приводил к бюрократии и снижению эффективности, что становилось новой проблемой. До этого Huawei действовала методом проб и ошибок – «нащупывая камни при переходе через реку» и порой теряя верное направление. В своей статье «Чему мы можем научиться у американского народа» Жэнь Чжэнфэй писал: «Только перенимая опыт у крупных международных компаний, мы сможем избежать ненужных ошибок и потерь. IBM, например, усвоила свои уроки, заплатив за это миллиарды долларов. Их боль – это ценное наследие для всех нас».

IBM, некогда ведущий гигант в сфере информационных технологий, пережила серьезную трансформацию под руководством Лу Герстнера. Благодаря последовательным реформам компания, оказавшаяся на грани банкротства, сумела выйти из кризиса и обрести второе дыхание. История развития крупнейших мировых корпораций показывает: прежде чем достичь нового уровня успеха, они неизбежно проходили через масштабные бизнес-преобразования. Трансформация – неотъемлемая часть стратегии роста. Только меняясь, компания может оставаться жизнеспособной и конкурентоспособной в условиях постоянно меняющегося рынка.

Один из вице-президентов IBM подарил нам книгу[11], изданную Harvard University Press, в которой излагалась методология PACE. IBM взяла за основу этот подход и на его базе разработала свою систему IPD. Позже мы обнаружили, что аналогичные принципы лежат в основе управления НИОКР и в других компаниях, таких как Lucent. Мы были настолько вдохновлены, что закупили сотни экземпляров книги и начали ее активно изучать, рассчитывая использовать как основу для собственных исследований и изменений. Однако спустя несколько месяцев усилий оказалось, что ощутимого результата нет. Стало ясно: Huawei не может «вытянуть себя за волосы из болота». То есть компания не в состоянии самостоятельно преодолеть внутренние ограничения и сопротивление – реформы изнутри без внешней поддержки не работают, и это означало, что никаких реальных изменений добиться было невозможно.

(2) Изменения начинаются с планирования

В 1998 году мы приняли решение привлечь консультантов IBM для проведения трансформации. Изначально мы хотели сосредоточиться на реформе R&D, чтобы решить наиболее острые проблемы. Однако специалисты IBM считали, что для устойчивого успеха бизнесу необходима надежная основа в виде эффективного управления и ИТ-инфраструктуры. По их мнению, без четкого согласия внутри компании относительно целей, стратегии и бизнес-модели любые изменения обречены на неудачу. Поэтому нам было предложено начать с разработки общей трансформационной стратегии – так появился проект I/TS&P. Несмотря на то, что его название переводится как «Информационные технологии: стратегия и планирование», его фокусом было стратегическое развитие всей компании, включая выработку бизнес-целей и моделей.

В «Уставе Huawei» мы сформулировали стратегическое видение компании – стать ведущим мировым предприятием и поставщиком оборудования международного уровня. Чтобы реализовать эту цель в условиях стремительного развития телекоммуникационного рынка, Huawei необходимо было перейти от модели, ориентированной на изобретения, к модели массового производства. Это означало необходимость создавать продукты быстрее, качественнее и дешевле конкурентов, чтобы сохранить конкурентоспособность. Консультанты IBM подчеркнули, что для этого потребуется перестроить процессы, организационную структуру и ИТ-систему компании по принципу «массового производства», обеспечив тем самым надежное и масштабируемое выполнение бизнес-задач. В результате мы разработали план, включающий восемь проектов по трансформации бизнеса и пять ИТ-инициатив, а также начали поэтапное развитие наших ИТ-возможностей. Этот этап стал отправной точкой для трансформационного пути Huawei на последующие 20 лет. В процессе реализации мы также освоили методы системного планирования изменений. Подробности об этих подходах и инструментах будут изложены в Главе 3.

Проекты трансформации, предложенные IBM, имеют одну общую особенность: в их названиях фигурирует слово «интеграция» – именно это отражает первая буква I в аббревиатурах IPD, ISC, IFS и др. Этим подчеркивается, что все изменения должны быть интегрированными, охватывающими несколько процессов (кросс-процессными) и функциональных направлений (кросс-функциональными). Только при тесном взаимодействии разных подразделений можно добиться максимальной эффективности. Ранее каждый отдел выстраивал свои процессы изолированно, по сути работая в собственном «туннеле». Эти «туннели» слабо соединялись между собой, а порой и вовсе не пересекались, что снижало общую эффективность всей компании. Суть трансформации, основанной на интеграции, заключается в создании единого сквозного процесса – общего «туннеля» для всей организации, в котором все элементы бизнес-системы будут связаны. Только при глубокой взаимосвязи процессов, структуры и ИТ-среды можно эффективно поддерживать рост бизнеса и обеспечивать его устойчивость.