Перемены как стратегия. Путь Huawei

Несмотря на быстрый рост Huawei на мировом рынке, доля доходов от наиболее ценных клиентов оставалась сравнительно невысокой. Значительная часть выручки поступала из относительно удаленных регионов, а присутствие клиентов в более привлекательных и прибыльных областях было ограничено. В 2011 году выручка от 50 крупнейших операторов мира составляла лишь 38 % от общего дохода операторского бизнеса Huawei, тогда как у ведущих игроков отрасли этот показатель достигал 70 %. Регионы с высокой ценностью, где клиентские инвестиции могут превышать 50 %, обычно характеризуются плотной и сложной сетевой инфраструктурой. Проникновение на такие рынки требует больших усилий, но успех в них обеспечивает стабильный рост и конкурентное преимущество, создавая надежный «амбар» и глубокий «ров», отделяющий компанию от конкурентов.

По мере того как возможности Huawei расширялись, компания смещала фокус с периферийных рынков в более ценные регионы, создавая новую конкурентную среду.

В этот период мы запустили трансформацию MTL[42]: с одной стороны, мы сегментировали рынок, выделив клиентов с высокой экономической ценностью и соответствующих стратегическим целям компании как ключевых клиентов Huawei, предоставив им приоритетные ресурсы для поддержки; с другой стороны, мы непрерывно развивали маркетинговые возможности, ориентируясь на рынок и потребности клиентов.

Мы занимались планированием производства, управляли клиентским спросом и открывали новые возможности для роста через маркетинговые активности: выставки, саммиты и стратегические форумы. Процесс формирования рынка – долог, тогда как сотрудники отдела продаж обычно больше сосредоточены на достижении краткосрочных целей. Поэтому мы пересмотрели систему мотивации, уделив внимание не только «сбору урожая» в текущем периоде, но и «плодородию почвы» – для долгосрочной устойчивой конкурентоспособности.

Мы оставались «клиентоориентированными» и продолжали сегментировать рынок, управляя маркетингом, что в итоге дало плоды: наша рыночная доля выросла, а стратегическое положение укрепилось. Доля Huawei среди высокодоходных клиентов, продуктов и регионов постоянно увеличивалась. К 2007 году Huawei стала партнером всех ведущих европейских операторов. В 2011 году доход от 50 крупнейших мировых операторов составил 38 % выручки Huawei в операторском сегменте, а к 2016 году эта цифра выросла до 65 %, как показано на рисунке 1.6. Таким образом, структура доходов компании стала сопоставимой с лидерами отрасли.

Рис. 1.6. Изменения в доле доходов компании Huawei в операторском бизнесе.

(2) Внедрение GSC/GSN[43]

С глобальным расширением Huawei зарубежные клиенты стали требовать оперативного строительства и запуска сетей связи, предъявляя при этом строгие требования к полному циклу поставок. Трансформация ISC, завершенная в 2003 году, изначально была ориентирована на модель «одного завода и внутреннего рынка». Однако выход на мировой уровень потребовал разработки нового подхода к организации цепочки поставок с учетом особенностей глобального рынка.

Проекты, реализуемые «под ключ», включают не только телекоммуникационное оборудование, но и продукцию, которую Huawei не производит, например вышки и генераторы. Ранее компания часто сталкивалась с их неэффективностью: вышки закупались в Европе, доставлялись в Китай, а затем из-за сжатых сроков возвращались обратно в Европу, что сопровождалось значительными затратами. Huawei приходилось тратить большие суммы на авиаперевозки всех товаров, включая вышки, до площадок клиентов в Европе. Модель поставок с концентрацией производства в Шэньчжэне приводила к задержкам и высоким транспортным расходам. В 2006 году авиаперевозки составляли 85 % от всех транспортных затрат Huawei в мире, а стоимость перевозки вышек даже превышала их цену. К тому же малейшая ошибка на любом этапе доставки сказывалась на общем ходе поставки. В 2004 году показатель своевременных и полных поставок по зарубежным контрактам не превышал 40 %, что явно не соответствовало требованиям крупных клиентов по срокам строительства сетей. Для обеспечения качественных, эффективных и экономичных поставок и поддержки глобального роста, Huawei внедрила систему GSC/GSN на базе фреймворка ISC, направленную на трансформацию и глобализацию интегрированной цепочки поставок с возможностью доставки товаров из Китая по всему миру.

Когда китайские компании приходят на зарубежные рынки, они стараются максимально ускорить этот процесс. Строительство собственных заводов обеспечивает жесткий контроль и качество продукции, но требует больших инвестиций и умения работать в сложных политических и деловых условиях, что не всегда подходит для компаний, только начинающих международную экспансию. На первом этапе Huawei выбрала стратегию с минимальными активами – без создания зарубежных фабрик она «пересекла океан на большом корабле», внедрив EMS[44] и LSP[45] с высокими возможностями и узнаваемостью. Важным аспектом стало и научное управление сетью поставок для обеспечения быстрой доставки и оптимизации затрат. Huawei выстроила единую глобальную структуру и создала трехуровневую сеть поставок для клиентов, включающую шесть глобальных центров, семь региональных узлов и несколько национальных центральных складов[46], что стало надежной основой для международного расширения. Компания также перешла от модели с одним центром поставок к мультицентровой системе. Интеграция множества IT-систем в единую платформу «ERP+APS» позволила объединить планирование логистики, выполнение заказов и производство, значительно повысив эффективность реализации зарубежных проектов.

Создав глобальную систему поставок, Huawei смогла повысить качество поставок и оптимизировать затраты, значительно улучшив гибкость и скорость отклика на запросы клиентов. Такая глобальная сеть поставок обеспечивает возможность эффективно использовать ресурсы в периоды пикового спроса и сокращатет избыточные запасы в периоды спада. Уровень своевременных и полных поставок по зарубежным контрактам вырос с 40 % в 2004 году до 90 % к 2010 году.

Внедряя EMS, Huawei стремилась сочетать аутсорсинг с собственным производством, при этом не теряя контроля над ключевыми производственными мощностями. Собственные производства сосредоточены главным образом на разработке новых продуктов, изготовлении важных компонентов, а также на мелкосерийном и многономенклатурном производстве, что позволяет обеспечивать высокий уровень качества продукции. В случае непредвиденных ситуаций на производстве Huawei быстро привлекает сторонних производителей, чтобы гарантировать бесперебойное производство. Такой гибридный подход позволил компании оперативно заменить компоненты и сохранить стабильность и качество продукции, несмотря на серьезное давление со стороны США.

(3) Трансформация IFS

Зарубежный рынок активно развивался, однако контроль компании над международными операциями оставался слабым. Отсутствовали эффективные методы управления, которые обеспечивали бы предсказуемость и надежность процессов. Многие зарубежные проекты сначала фиксировали убытки в десятки миллионов, а затем внезапно показывали прибыль, при этом финансовая отчетность была ненадежной. Представительства компании сообщали о результатах своей деятельности, в то время как штаб-квартира не имела полной картины реального положения дел. Обсуждения по показателям эффективности часто превращались в споры, где решающее слово принадлежало наиболее громким. Иногда ответственность за окончательные операционные данные приходилось определять голосованием. Эти проблемы оставались нерешенными до тех пор, пока внедрение трансформации IFS[47] не обеспечило прозрачность данных, запретив представительствам создавать собственные отчеты и внедрив единую автоматизированную систему финансовой отчетности.

Столкнувшись с острой необходимостью улучшить финансовое управление, в конце 2006 года господин Жэнь Чжэнфэй направил письмо генеральному директору IBM, выразив благодарность за помощь в реализации трансформаций IPD и ISC и пригласив направить экспертов для содействия в финансовой трансформации Huawei, а именно – внедрении системы IFS. Реформа IFS в компании рассматривалась не просто как изменение финансовой системы, а как реорганизация бизнес-процессов в целом. Ее целью было найти баланс между расширением и контролем, используя четкие правила для снижения непредсказуемости результатов. Это позволило обеспечить долгосрочный эффективный рост и повысить устойчивость компании. В начале 2007 года IBM направила команду специалистов для совместной работы с Huawei над завершением плана трансформации IFS. Проект был разделен на две стадии: Wave 1 («Волна 1») – обеспечение точности данных, Wave 2 («Волна 2») – эффективное управление бизнесом, включающие 21 подпроект. Внедрение IFS стартовало в июне 2007 года. Я выступал спонсором проекта, господин Мэн Ваньчжоу был директором проектной группы, а господин Су Баохуа – менеджером проекта.

Первый этап трансформации IFS был направлен на установление тесной связи между бизнес-процессами и финансовыми операциями. Этот проект интегрировал бизнес и финансы на всех этапах – от возникновения возможностей до проведения платежей, от закупок до оплаты, обеспечивая эффективное взаимодействие исполнения контрактов с финансовыми процессами. Была реализована система сбора платежей, учета доходов и бюджетирования проектов по клиентским контрактам. Для более надежного выполнения контрактов и предоставления точной информации подразделениям Huawei была создана организация CSO[48], основанная на опыте компании IBM. Эта структура, выступающая центром исполнения контрактов, отвечает за анализ и регистрацию контрактов, выставление счетов по факту поставки и другие связанные с финансами задачи. К 2013 году время цикла выставления счетов сократилось с 28 дней в 2009 году до 2,2 дней, а точность выставления счетов выросла с 76 % до 97 %, точность учета доходов – с 53 % до 90 %. Эти улучшения свидетельствуют о значительном успехе интеграции бизнес- и финансовых процессов.

Мы разработали полноценную систему управления проектами в рамках долгосрочного сотрудничества. Изначально лишь половина проектов имела утвержденные бюджеты. После внедрения реформы IFS все проекты стали проходить процедуру «Четырех проектных расчетов». Учет и итоговая отчетность проектов стали согласованы с их бюджетами, что обеспечило строгое соблюдение финансовых рамок. Проведение «Четырех проектных расчетов» входит в обязанности сотрудников, занимающихся проектным финансированием, а опыт работы в этой области считается необходимым условием для профессионального роста финансового персонала. Новые сотрудники начинают карьеру именно с проектного финансирования, где получают глубокое понимание бизнес-процессов и финансов. Только после успешного освоения управления отдельным проектом их переводят в области клиентского финансирования, финансов представительств, региональных отделов и других подразделений. Сегодня большинство финансовых директоров на всех уровнях компании начинали свой путь с должностей в проектном финансировании.

Второй этап трансформации IFS был направлен на развитие специализированных финансовых возможностей компании, включая управление финансами, налогообложением, затратами и запасами, а также отчетность, анализ, планирование и бюджетное прогнозирование. В области управления фондами – благодаря перестройке бизнес-структуры и организационной схемы – удалось достичь централизованного и унифицированного планирования 94 % глобальных фондов, что обеспечило оперативное удовлетворение потребностей бизнеса и сохранность средств. Платформа для отчетности и анализа интегрирует разнообразные бизнес- и финансовые данные, давая полное и единое представление об операционной деятельности. Более 80 % ежедневных операционных отчетов теперь формируются автоматически в системе, и руководители получают доступ к ним по запросу, что значительно повышает эффективность и качество управления операциями.

Нам потребовалось восемь лет, чтобы завершить запуск, проектирование, пилотирование и реализацию 21 подпроекта, построить систему финансового управления компании и расширить финансовые возможности, а также добиться фундаментального прогресса в точной фиксации доходов, ускорении притока денежных средств, обеспечении видимости прибылей и убытков проектов и контроле операционных рисков. Возможности операционного управления на уровне проекта и на уровне центра ответственности были систематически улучшены. Только путем интеграции новых бизнес-процессов мы научились эффективно контролировать операционное управление в процессе развития бизнеса.

(4) Внутренний контроль и управление рисками

Чем стремительнее растет бизнес, тем сложнее обеспечивать эффективное управление и тем больше ошибок и нарушений. Если не контролировать риски, это приведет к серьезным последствиям для компании. Когда я общаюсь с коллегами из отрасли, многие отмечают: «Учитывая конкурентоспособность и боевой дух Huawei, никому не под силу ее превзойти. Главная угроза для Huawei исходит изнутри». И правда, внутренние проблемы – коррупция, злоупотребление властью и мошенничество – способны привести к упадку компании. В ходе проверки выяснилось, что миллионы долларов могли быть переведены с зарубежного счета компании всего лишь по одобрению высшего руководства. В конце 2003 года во время аудита и сертификации поставщиков British Telecom прямо указала на серьезные пробелы в управлении рисками Huawei, отметив, что ситуация была «похожа на ребенка, спотыкающегося на рельсах».

Мы опираемся на принципы Института внутренних аудиторов и опыт компании IBM при разработке трехуровневой модели внутреннего контроля и управления рисками в Huawei.

Первый уровень контроля составляют руководители предприятий и владельцы процессов, кто несет основную ответственность за внутренний контроль. Риски всегда связаны с бизнесом, поэтому 95 % рисков должно находиться в самом бизнесе, что делает первую линию защиты наиболее важной. Концепция глобальной ответственности за процессы является фундаментом внутреннего контроля в компании Huawei. Хорошо построенный процесс включает соответствующие внутренние контрольные механизмы. Когда бизнес осуществляется согласно процессу, он автоматически соответствует требованиям внутреннего контроля и управления рисками, обеспечивая эффект «бесшумного увлажнения»[49]. Помимо построения системы процессов, необходимо создать систему ответственности. Без четкой ответственности сложно добиться соблюдения процесса. Владелец процесса внедряет требования внутреннего контроля при проектировании и оценке процесса, выполняет функции первичного ответственного за внутренний контроль и гарантирует, что соответствие процессам, производительность и стандарты наказаний являются измеримыми и понятными.

Второй уровень контроля обеспечивает отдел внутреннего контроля и управления рисками. Финансовый директор группы отвечает за общее руководство внутренним контролем, выполнение соответствующих требований и мониторинг процессов и бизнес-единиц по вопросам внутреннего контроля и управления рисками. Этот отдел разрабатывает и совершенствует методологию внутреннего контроля[50]

Примечания