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Por otro lado, y para no perder la perspectiva, es interesante mirar al acervo intelectual del mundo empresarial para advertir que la situación descrita ha sido una constante a lo largo de la historia. Sin embargo, cuando leemos los manuales clásicos de dirección estratégica, los autores del management destacan los aspectos blandos de la estrategia y la gestión como cruciales para que las cosas marchen bien: por ejemplo, Gary Hamel subraya el liderazgo como eje vertebral para que estrategia e innovación sean motores de supervivencia en los negocios; Edgar Schein desentraña la cultura organizativa, y hasta el tan citado Henry Mintzberg siempre ha subrayado que la comunicación es consustancial al buen directivo, como afirmaba en su obra La naturaleza del trabajo directivo. Más recientemente, la llamada teoría de los stakeholders ha ido de la mano de tendencias –más o menos de moda– que han reavivado el debate sobre la ética y responsabilidad empresarial, aumentada por la agenda impulsada de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, o con expresiones ya acuñadas en el mundo empresarial como la de «valor compartido» que expresaran Michael E. Porter y Mark R. Kramer en 2006 en su artículo en Harvard Business Review.
A pesar de la notable presencia de los aspectos y temas comunicativos en la literatura del mundo de los negocios y de gestión estratégica, sigue siendo notable que, a la vez, sea casi ignorado en los temas de investigación empresarial; o éstos se enfoquen en los aspectos de habilidades comunicativas personales –skills– o instrumentales. De ahí que la disciplina venga a cubrir y complementar la necesidad de conocimiento teórico y aplicado; disciplina con sus variadas nomenclaturas alrededor del mundo: comunicación estratégica, corporativa, organizacional, institucional o relaciones públicas. Obras con las características de la de Gregory y Willis y de otros colegas alrededor del mundo vienen a cubrir este vacío de conocimiento al que hay que prestar atención dado el contexto socio-económico, político y cultural que vivimos.
El nuevo horizonte socio-económico que empezó a asomarse en el siglo XXI nos ha traído nuevas sorpresas para la gestión de las organizaciones, que enfrenta a sus directivos, tanto de entidades públicas como privadas, con o sin ánimo de lucro, ante un paisaje lleno de intangibles difíciles de apresar y transformarlos en beneficio propio y ajeno: la confianza, la reputación, la cultura, la credibilidad, la autoridad, la legitimidad… son solo algunos inmateriales que pretenden convertirse en valor capturado por las organizaciones, procedentes de los públicos. Pero sobre su proceso de generación, transformación y permanencia sabemos muy poco aún. Este es el quid y el rompecabezas que gestores y académicos aún no hemos sabido desentrañar. Y este paisaje inasible de los intangibles está impregnando no solo al mundo empresarial, sino también al sector público y tantos otros sectores –véanse al respecto, por ejemplo, las últimas obras de María José Canel y Vilma Luoma-aho–.
Es por ello refrescante que Gregory y Willis nos ayuden a comprender que quizá la mirada preferente deberíamos situarla primero en los porqués y los procesos, antes que en los fines. De ahí que las dos primeras partes de la obra (sobre la contribución estratégica y las preocupaciones de los directivos de comunicación) se centren en razonar por qué la contribución estratégica consiste en que la propia organización se constituya comunicativamente. Las ideas contenidas en el capítulo segundo bien recuerdan a la de otros autores como Joep Cornelissen, quienes sostienen que la dimensión comunicativa no debería reducirse a un departamento de comunicación, sino que ésta es un elemento constitutivo de toda la gobernanza de una organización. Es decir, todos los directivos deberían tomarse en serio la comunicación como parte de su trabajo. Y, tal y como subrayan Gregory y Willis, la esencia de la comunicación no es otra que la capacidad de transformar y enriquecer las decisiones organizativas, fundamentadas en la escucha y atención al servicio de los públicos, por difícil y complejo que resulte. Es éste el fundamento que explica por qué existe una preocupación por los intangibles. También porque la gestión relacional con tan variados grupos se ha convertido en un asunto prioritario que los directivos observan entre desorientados y esperanzados porque los comunicadores pueden ofrecerles soporte.
Los profesores Gregory y Willis van más allá y entienden la relación entre personas y organizaciones desde la reciprocidad, el diálogo, no solo la persuasión –o la persuasión científica como apuntara Edward L. Bernays–. De ahí que subrayen la necesidad de cultivar la inteligencia contextual que ayude a comprender qué está pasando ahí fuera (capítulo 6); por qué los valores tienen valor para alimentar una cultura sobre lo correcto (capítulo 7); de qué modo la ética es parte del negocio (capítulo 8) y cómo los profesionales son útiles en las organizaciones si son exigentes para mejorar sus capacidades, competencias y conocimientos (capítulo 9).
En la teoría aún quedan grandes lagunas de conocimiento teórico y práctico, y no precisamente solo sobre las métricas, sino más bien sobre los porqués y sentido de nuestro trabajo que explican la vital importancia de los procesos para dar sentido a qué medimos y evaluamos. Es por ello que el libro en su conjunto es un continuo desarrollo de aspectos vitales y medulares de la profesión: la planificación estratégica, la labor de catalizadores internos para cultivar culturas organizativas, cómo convertirnos en educadores internos sin que resulte despectivo a ojos de nuestros colegas, la cualificación técnica que manifiesta la visión estratégica, ser asesores de confianza, etc. Estos aspectos que se desarrollan en la tercera parte del libro son aspectos cualitativos de la profesión en la que prefieren centrarse Gregory y Willis, a la vez que abordan los «porqués» que fundamentan los «qués» y los «cómos».
Como todo, es cuestión de arquitectura. Quizá en la teoría (la academia) y en la práctica (la profesión) hemos concentrado esfuerzos en el último siglo en diseñar y elegir los muebles, en cómo distribuir y ocupar los espacios dentro del edificio... Y no hemos prestado tanta atención, o incluso nos hemos olvidado, sobre el terreno social que edificamos y transformamos, o qué cimientos y tabiques (valores y profesionales) sostienen la estructura.
Disfrutad de la lectura y, sobre todo, del enérgico y positivo optimismo que Gregory y Willis imprimen sobre los porqués de esta fantástica profesión para ser ejercida de modo excelente.
Notas:
1. Elena Gutiérrez-García es profesora de la Facultad de Comunicación de la Universidad de Navarra, donde imparte docencia sobre Comunicación Empresarial, Dirección de Comunicación y Gestión de la Relación con Grupos de Interés. Es coordinadora del Grupo de Investigación INCOMIN y dirige proyectos de investigación sobre innovación y comunicación. Es vocal de Desarrollo y Talento en la Junta Directiva de la Asociación de Directivos de Comunicación de España –DIRCOM–.
1. Introducción
Objetivos, aspiraciones y enfoque
La vida como profesional de la comunicación es apasionante. Asumir el papel de líder en una organización está lleno de cuestiones más o menos problemáticas, lo que ha impulsado la generación de libros de gestión y artículos académicos. Uno de ellos es la obra que tenéis entre en vuestras manos. En las siguientes páginas exploraremos en profundidad las ramas profesionales y académicas de la comunicación. Nuestro objetivo es proporcionar un marco de trabajo para alcanzar un liderazgo que funcione en el ámbito de la comunicación. Creemos que este modo de ver el liderazgo es aplicable tanto para los profesionales que trabajan en el sector privado, en el sector público o el tercer sector1. Al final de la lectura, debería quedar claro que aquellos elementos que convierten a alguien en un buen profesional también funcionan para convertirse en líderes excelentes. Por eso, pensamos que las ideas clave de este libro serán de utilidad tanto para los directivos de las organizaciones, como para los responsables de comunicación.
A la hora de escribir cada capítulo, nos motivaba poder generar ideas aplicables para la práctica. Ambos hemos sido profesionales y ahora como académicos continuamos trabajando como consultores con muchas organizaciones; lo que nos ha permitido tratar directamente con otros profesionales cuestiones reales. Estos asuntos versan casi siempre sobre el liderazgo y cómo desarrollar líderes. Nuestra preocupación por los desafíos diarios a los que se enfrentan los profesionales es importante, porque a veces pudiera parecer que los académicos y los profesionales vivieran en mundos diferentes; o, como explicó de una forma más poética Betteke van Ruler (2005), «los profesionales son de Venus y los académicos de Marte2». El pensamiento presentado en este libro encaja con nuestra propia experiencia como profesionales, así como con aquellos líderes experimentados con quienes trabajamos. De hecho, nuestras ideas son fruto de muchos años ejerciendo esta profesión en posiciones de liderazgo en una amplia variedad de organizaciones y sectores, y por discusiones, proyectos conjuntos e investigación con profesionales tanto en el Reino Unido como en el resto del mundo. Los planteamientos y opiniones de profesionales que han estado siempre al pie del cañón nos han servido como prueba de fuego para dar forma y estructura a este libro. Estamos convencidos de que deberían aumentarse los esfuerzos por implicar a los profesionales e investigadores en un aprendizaje conjunto.
Desde nuestro punto de vista, se ha prestado poca atención al conocimiento que los profesionales pueden poner encima de la mesa y lo productivo que puede llegar a ser su rol en la investigación académica y la formación universitaria. Esta conclusión se ha reforzado por el privilegio que hemos tenido al desarrollar un máster ejecutivo; diseñando su contenido juntamente con profesionales y nosotros como profesores3. En cualquier caso, no está del todo claro quién educa a quién; las ideas generadas en este proceso continúan estimulando nuestro pensamiento sobre el liderazgo en la comunicación y nos han ayudado, en definitiva, a dar forma a este libro. Esperamos, en consecuencia, que en las páginas siguientes el lector se encuentre con una perspectiva realista y práctica del papel del responsable de comunicación. Como autores, hemos procurado evitar describir cómo debería ser el mundo en vez de cómo es en realidad. Nos gustaría destacar que este enfoque práctico no ha resultado en un manual técnico para profesionales, sobre el cómo hacer. En vez de eso, nuestra intención es más bien la de proporcionar unas lentes estratégicas a través de las cuales los profesionales puedan ver su papel como líderes. Esto les permitirá verbalizar, reflexionar y demostrar su contribución a la eficacia de su organización. Cada organización es diferente y por eso hemos diseñado un prisma multifocal, aplicable para cualquier tipo de organización. Aspiramos a que las ideas puedan tener aplicabilidad inmediata para quienes trabajen a nivel directivo y/o sean cabeza de un departamento o área, así como lograr resonar en quienes aspiren a estos puestos de responsabilidad.
Aunque el modelo de liderazgo y las funciones que se describen en este libro son originales, sospechamos que su papel más importante es el de articular algo que muchos profesionales ya saben y hacen de manera intuitiva. Durante años ha surgido como un tema recurrente en nuestros debates con los profesionales, y no cabe duda de que les resulta provechoso. Al respecto, este libro puede ayudar a sistematizar la reflexión y facilitar a los profesionales explicar mejor por qué su contribución es un activo estratégico para la organización.
Defendiendo la postura estratégica, nuestro foco en los aspectos clave del liderazgo, así como en los comportamientos, capacidades y habilidades de los profesionales, muestran cómo pueden representar su papel. La discusión desafiará al lector para desarrollar y dar forma a sus ideas, aplicando los aspectos clave del libro a su propia situación. Debemos subrayar que hemos utilizado temas relevantes para la función y de actualidad, como la inteligencia contextual, el propósito organizativo, los valores y el liderazgo como temas recurrentes que hilan la estructura narrativa de esta obra.
Estructura del libro
El libro se divide en tres partes. La primera parte trata la contribución estratégica de la comunicación en la organización. En el Capítulo 2 se define la naturaleza de las organizaciones, que se analizan después desde el punto de vista comunicativo, comparándolo con la conocida perspectiva de la gestión de los grupos de interés. Para cerrar el capítulo, se desarrolla la idea de que ver la organización a través del prisma de la comunicación aporta una mirada estratégica y expone responsabilidades y oportunidades especialmente relevantes en el mundo moderno. El tema del liderazgo se explica en el Capítulo 3, donde insistimos en el denominador común entre la comunicación y el liderazgo como proceso estratégico. En el Capítulo 4 abordamos el arduo reto que presenta el contexto actual para los directivos y cómo los responsables de comunicación pueden ayudarles a gestionar todas las nuevas responsabilidades a las que deben enfrentarse. El Capítulo 5 constituye el núcleo central del libro. En él se describe el modelo 4x4, que clarifica la contribución estratégica de la comunicación en los cuatro niveles de la organización, y se proponen cuatro atributos característicos del trabajo del área de comunicación en cada uno de esos niveles. Fuera del modelo, y para finalizar, exponemos cuatro funciones que deberán asumir los profesionales de la comunicación si quieren situarse en el centro de la organización.
La segunda parte explora las preocupaciones de los responsables de comunicación. Empieza con el Capítulo 6, donde se examina su importancia como el líder que proporciona inteligencia contextual. No se trata únicamente de confiar en los sistemas tradicionales para recabar la información que necesita la organización, sino de adoptar una mentalidad estratégica que abrace la incertidumbre y la ambigüedad y de ser capaz de extraer descubrimientos útiles de ello. Las ideas de este capítulo conducen de forma natural al Capítulo 7, en el que se debate la importancia de los valores. La importancia de contar con valores auténticos y compartidos, y el rol del profesional de la comunicación para ayudar a definirlos, desarrollarlos e imbricarlos, es vital para la salud de la organización. En el Capítulo 8 profundizamos sobre la ética. La mayor parte del capítulo trata de su importancia para construir confianza y se debate sobre el vínculo entre ética y liderazgo y un modelo para el proceso de toma de decisiones. El contenido de este capítulo establece el contexto del Capítulo 9, en el que hablamos del comportamiento o las capacidades y habilidades intrínsecas a la función de comunicación. Utilizando una reciente investigación con profesionales presentes en el comité directivo, describimos en este capítulo los comportamientos esenciales que deben aprender y demostrar estos profesionales en el sector público y privado.
En la tercera parte nos centramos en las responsabilidades y funciones que han de asumir estos profesionales. La tercera parte comienza con el Capítulo 10, en el que se identifica la planificación estratégica como una capacidad central que, por otro lado, es motivo de preocupación para el liderazgo de los comunicadores. Explicamos cómo los principios de planificación pueden aplicarse en los cuatro niveles del modelo 4x4 que propone esta obra y abordamos algunos de los problemas que parecen ser endémicos en esta disciplina, como la formulación de objetivos y la evaluación y medición.
El modelo 4x4 introduce la idea de la figura del líder como catalizador o agente de cambio, un concepto que se explora en detalle en el Capítulo 11. Este papel requiere que el responsable de la comunicación se implique en las estructuras, procesos y sistemas de la organización porque cada elemento cuenta su propia historia y es clave que exista coherencia entre la narrativa organizacional y las acciones y decisiones empresariales. A pesar de ser un libro sobre liderazgo estratégico, el Capítulo 12 hablamos abiertamente de la función técnica, pero desde un ángulo distinto. La noción de pericia o expertise pasa a primer plano y se utiliza para destacar que la capacidad técnica de estos líderes difiere bastante de la de otros colegas con menos experiencia. Esta expertise contribuye a mejorar la credibilidad de la función, tanto dentro de su departamento como en la organización en general. Bajo el concepto de liderazgo está implícita la idea de enseñanza e inspiración, y por eso abrimos el Capítulo 13 presentando al líder de esta función como un educador o embajador interno, capaz de integrar la inteligencia comunicativa en toda la organización y de formar a los gestores y otros cargos para que sean capaces de desarrollar tareas más técnicas. Este bloque concluye con un capítulo sobre la mentalidad del consultor o asesor estratégico. En el Capítulo 14 se propone que los responsables de comunicación deberían trabajar como consultores en todos los niveles de la organización, manteniendo la objetividad e independencia que defiende y desempeña esta figura. Aunque servirá para medir su valía, las tensiones entre ser un líder organizacional al tiempo que se mantiene la distancia, es uno de los retos clave que van a tener que enfrentar estos profesionales.
Concluimos el libro con nuestra visión sobre el futuro. Sin embargo, no pretendemos hacer predicciones como si tuviéramos una bola de cristal que nos permitiera adivinar los acontecimientos. No sabemos qué nos deparará el futuro. Los últimos años han sido fantásticos para la profesión, con el auge de las nuevas tecnologías y la proliferación de canales que no éramos capaces ni de imaginar. De lo único que podemos estar seguros es de que el cambio será cada vez más rápido y más profundo. Con todo, sí hay algo que podamos dejar rotundamente sobre la mesa, es que estamos totalmente convencidos de que las capacidades que describimos en este libro no van a cambiar, independientemente de lo que traiga el futuro. La naturaleza del liderazgo, incluyendo el liderazgo comunicativo, es constante; solo el contexto cambiará.
Confiamos en que este libro sea interesante y que los aprendizajes e ideas que hemos obtenido durante todos estos años y que nos han inspirado a pensar de modo diferente, sean útiles para quienes aspiran a convertirse en líderes estratégicos en el ámbito de la comunicación y la gestión de intangibles.
Notas
1 El tercer sector incluye organizaciones no gubernamentales, sin ánimo de lucro, beneficencias, empresas sociales, grupos comunitarios, cooperativas y mutuas.
2 Van Ruler, B. (2005). Comentario: «professionals are from Venus, scholars are from Mars». Public Relations Review, 31, 159-73.
3 Para saber más sobre el planteamiento y proceso detrás de este máster, ver Willis, P. y McKie, D. (2011). Outsourcing public relations pedagogy: lessons from innovation, management futures and stakeholder participation. Public Relations Review, 37(3), 466-9.
4 Gregory, A. (2008). The competencies of senior practitioners in the UK: an initial study. Public Relations Review, 34(3), 215-23.
Parte I. La contribución estratégica de la comunicación
En la Parte I de este libro revisamos cuatro elementos que consideramos clave en la contribución estratégica de la comunicación en las organizaciones.
Para establecer el contexto, hemos considerado las organizaciones desde una perspectiva comunicativa. Los directores financieros contemplan sus organizaciones desde un prisma financiero y lo mismo ocurre con los directores de recursos humanos, que trabajan desde su propia perspectiva: nosotros creemos que también hay una perspectiva comunicativa, que aporta una poderosa dimensión a la «caja de herramientas» de la alta dirección. En el primer capítulo, exploramos qué es una organización y revisamos algunas de las consideraciones que se pueden obtener de la dirección general, incluyendo los últimos enfoques sobre la gestión de grupos de interés. Posteriormente, examinamos cómo la comunicación puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales, bajo el convencimiento de que las organizaciones están constituidas por la comunicación; son lo que comunican.
El segundo elemento de la Parte I explora el liderazgo y la comunicación. Establecemos un paralelismo entre los rasgos que se le reconocen generalmente a los líderes y lo que se espera de los profesionales de la comunicación. Observamos que existe una notable correspondencia entre ambos, ya que la práctica profesional de esta disciplina requiere de capacidad de liderazgo.
El tercer tema de este bloque indaga en cómo el área de comunicación ayuda a los directores generales a entender un contexto que exige mayores niveles de responsabilidad y transparencia. Defendemos que los líderes de la comunicación necesitan adherirse a la agenda de la dirección general y ayudar en la resolución de problemas, pues están excepcionalmente cualificados para ello.
Para completar la Parte I, introducimos un nuevo modelo de comunicación estratégica, al que denominamos «Modelo 4x4». Este modelo describe la contribución de la comunicación en los cuatro niveles estratégicos de cualquier organización. El modelo propone, a su vez, los cuatro atributos clave que deberían caracterizar a la comunicación en cualquiera de los niveles. Pensamos en estos atributos como hebras del ADN, ya que, como el ADN, penetran y forman el núcleo de la práctica de la comunicación. Este modelo nos lleva a concluir que existen cuatro roles fundamentales para los líderes de la comunicación: el orientador, el navegador, el catalizador y el implementador.
2. Una mirada comunicativa de la organización
La mayoría de especialistas contemplan su organización desde un prisma concreto. Los abogados, por ejemplo, ven sus organizaciones como entidades legalmente constituidas y prestan atención a los procesos legales. Los contables, por su parte, las ven como un conjunto de recursos que pueden dirigirse de un modo determinado para conseguir los objetivos de negocio. ¿Existe entonces un prisma inherente a la comunicación a través del cual contemplar la organización? Este capítulo explora esta cuestión en cuatro secciones:
• Qué es una organización
• Perspectiva de la dirección
• Perspectiva de los grupos de interés
• Perspectiva de la comunicación
Qué es una organización
La literatura académica y popular sobre «organizaciones» es extensa1 y no es el propósito de este capítulo tratar de resumirla. Sin embargo, nos hemos apoyado en algunos temas para enmarcar nuestra reflexión sobre la perspectiva comunicativa.
En primer lugar, es evidente que existen muchos tipos de organizaciones: pública, privada o sin ánimo de lucro; local, nacional o internacional; y estas pueden pertenecer o dedicarse a distintas industrias. Todos estos factores afectan al propósito de la organización, un concepto que exploraremos más adelante en este capítulo.
En segundo lugar, las organizaciones son percibidas a menudo como unidades económicas que generan ingresos y beneficios, o que trabajan con presupuestos y capital provistos por otras personas. En el contexto económico actual, la eficiencia es un área de interés central; de hecho, tal y como lo expresan Antonio Tencati y Laszlo Zsolnai2, «la eficiencia económica se ha convertido en la mayor fuente de legitimación social para los negocios».
En tercer lugar, las organizaciones no son meras unidades económicas o un conjunto de recursos, sino «actores» en la esfera social. Contribuyen a dar forma a la cultura: pensemos en Coca-Cola, Nike, Facebook, Greenpeace o el Ejército de los Estados Unidos. Afectan al modo en el que las personas viven y organizan su vida. Sus acciones tienen implicaciones sociales; por ejemplo, que una gran empresa traslade su sede tendrá un impacto en el entorno en el que opera. El pensamiento del mundo de los negocios ha afectado al modo en que se ha desarrollado la sociedad y está profundamente imbuido en la psique occidental, prevaleciendo el consumismo y las normas de coste/beneficio.
En cuarto lugar, las organizaciones tienen múltiples identidades3, que se definen a partir de las diferentes interacciones con las personas y los grupos con los que se relacionan. A pesar de ello, existe un amplio debate sobre si las organizaciones deberían proyectar una única identidad uniforme4.