Lebensmittelmanagement

2.2 Was ist ein Manager und welche Aufgabe hat er?

Der Begriff Manager entstand aus dem englischen Verb to manage, was so viel bedeutet wie handhaben, bewerkstelligen, leiten. Ein Manager übernimmt unternehmerische Aufgaben, an der Spitze agiert er wie ein Eigentümer und wird dafür entsprechend entlohnt. Er ist die Person, die eine Organisation, d. h. ein zweckgerichtetes soziales Gebilde, führt. Führung umfasst die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung durch Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle der Prozesse. Die Begriffe Manager und Führungskraft werden häufig synonym verwendet, wobei die Führung aber nur einen Teilbereich des Managements darstellt. Eine verbindliche Definition für den Begriff des Managers gibt es nicht, vielmehr lässt er sich durch die Rechte und Pflichten dieser Person beschreiben und vom „Nicht-Manager“ abgrenzen. Für einen Manager treffen die meisten der nachfolgenden Eigenschaften zu. Er ist nach diesem Verständnis:

 ein Mitarbeiter mit Personal- und Führungsverantwortung und der Berechtigung, Untergebene einzustellen bzw. zu entlassen

 ein Mitarbeiter mit Budget-Verantwortung

 ein Mitarbeiter in Leitungsfunktion

 ein leitender Mitarbeiter laut Gesetz

 ein außertariflicher (AT-)Mitarbeiter, der üblicherweise ein angemessenes Festgehalt (Fixum) und zusätzlich einen ergebnisabhängigen Anteil (Bonus, Provision) als Vergütung bezieht; zusätzlich erhält er meist Firmen-Pkw, Firmen-Telefon usw.

Im Idealfall ist ein Manager ein global denkender, persönlich stabiler und charismatischer Kommunikator, der prozessorientiert und zielgerichtet arbeitet, interdisziplinär zu denken versteht, stets ganzheitlich ausgerichtet vorgeht und ein klares Welt- und Menschenbild nach außen trägt.

Die meisten Manager gehören zum Mittelmanagement, das die Verantwortung für die operative Umsetzung der strategischen Ziele im Wesentlichen trägt. Das Top Management, die Unternehmensleitung, führt die Ergebnisse zusammen und ist darüber hinaus für die Unternehmensstrategie zuständig. Die Geschäftsführer oder Vorstände als Geschäftsleitung sind ein juristisch definiertes Organ eines Unternehmens.

Hochschulabsolventen starten ihre Berufslaufbahn in der Regel in einer Position des Sachbearbeiters in Fachabteilungen wie Produktion, Marketing, Controlling oder Forschung und Entwicklung (F+E). Als Spezialist für Spurenanalytik oder Maschinenkonstruktion, Chemiker, Biologe, Lebensmitteltechnologe oder Ernährungswissenschaftler werden sie als Produkt- oder Projektmanager, Vertriebsingenieur oder Einkäufer eingestellt. Sie bearbeiten allein oder in einer Gruppe vorgegebene Aufgaben, meist ausgestattet mit Projekt- und Kostenverantwortung, aber ohne Führungsaufgaben. Größere Unternehmen leisten sich zudem beim Vorstand oder in der Produktion angesiedelte Assistenten, die dem Vorgesetzten zuarbeiten und im Zuge dieser Mitarbeit einen guten Überblick über die wichtigsten Firmenbereiche bekommen. Derartige Stabsstellen im Dunstkreis der Macht bieten Anfängern hervorragende Möglichkeiten, die Breite von Managementaufgaben kennenzulernen, sie sollten aber nach einiger Zeit in einer Linienfunktion mit eigener Verantwortung münden.

Eine Karriere verläuft üblicherweise vom Spezialisten zum Generalisten, je nach Organisation des Unternehmens vom Sachbearbeiter zum Gruppenleiter, von dort weiter nach oben im Flaschenhals zum Leiter einer Abteilung, einer Hauptabteilung, eines Bereiches. Auf diesem Weg – aus der Tiefe in die Breite – wachsen Aufgaben und Verantwortung für Personal, Budget, Kennzahlen, aber auch das Gehalt und die Belastung. Sach- und Fachwissen, das Beherrschen der Fachsprache und der entsprechenden Werkzeuge eines Arbeitsgebiets werden um Managementwissen ergänzt. Das Besondere am Managementwissen besteht darin, dass es nicht fachbezogen ist, sondern quasi eine Universalsprache besitzt, mit dem Kenner in jeder Art von Geschäft zurechtkommen. Branchenwechsel sind deshalb im oberen Management, wo reines Fachwissen bereits viel an Bedeutung verloren hat, weder ungewöhnlich noch selten. Abbildung 2.3 stellt die beiden Wissenspools in einer Matrixform dar. Im konkret vorliegenden Fall soll ein Spezialist aus der Konstruktion zum Innovationsmanager der Firma aufsteigen. Dieser ist dann für alle Arten von Innovationen, d. h. für Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovationen, in den verschiedenen Abteilungen der Firma verantwortlich. Gleichzeitig wird ihm Personalverantwortung übertragen und möglicherweise wird er in den erweiterten Führungskreis aufgenommen.

Abb. 2.3 Matrix aus Management-, Sach- und Fachwissen (Arnold 2010, verändert)

In der Matrix ist die nur schwer überschaubare Vielzahl der Managementaufgaben in vier Hauptlinien zusammengefasst. Das Personalmanagement wird lediglich unter dem Aspekt des Managers als Mensch und die Auswirkungen seines Tuns auf andere Menschen behandelt (Kapitel 3). Die Linie Wissen über das Biotop enthält eher „weiche“ Elemente, die der Allgemeinbildung zugerechnet werden, dazu soziale und gesellschaftliche Kompetenzen sowie ein umfassendes Welt- und Menschenbild. Organisationsmanagement wirkt über die funktionalen Linien hinaus in fast allen anderen Managementbereichen. Produkt-, Risiko-, Qualitäts- oder Projektmanagement, Marketing – alle unternehmerischen Funktionen müssen organisatorisch dargestellt werden. Inhalte dazu finden sich in den jeweiligen Kapiteln des Buches (Kapitel 5 Das Immunsystem einer Organisation, Kapitel 6 Die Anatomie einer Organisation und Kapitel 8 Produkt- und Projektmanagement). Innovationsmanagement beschäftigt sich schließlich mit allem Neuen, das in die Welt gebracht werden soll.

Aufsteiger müssen bereit sein, sich im Laufe des Berufslebens viele Dinge neu anzueignen. Von einer Führungskraft im Lebensmittelmanagement werden zahlreiche Fähigkeiten erwartet, von denen Absolventen lebensmittelorientierter Studiengänge im Laufe ihrer Hochschulausbildung allenfalls in Nebenfächern gehört haben. Die wichtigsten sind nachfolgend aufgeführt:

 Personalführung: Manager sind immer auch Vorgesetzte; die Auswahl und der Einsatz von Mitarbeitern entscheiden über den persönlichen Erfolg; erfolgreiches Management ist immer eine Teamleistung

 rechtliche Grundlagen: kaum ein Projekt ist ohne Rechtskenntnis abzuwickeln

 klassische Managementtools wie Risiko-, Projekt- oder Produktmanagement

 Präsentation- und Kommunikation: das moderne Wirtschaftsleben ist eine Welt der Präsentation und der Besprechung

 Selbstmanagement: Zeit ist immer knapp, die Zahl der Jonglierbälle immer zu groß; die Kunst des Delegierens an Teammitglieder erhöht deren mögliche Anzahl immens

 Philosophie: nur Kant im Chefsessel lässt die Firma florieren; das ethische Verhalten des Lieferanten sieht der Käufer von Lebensmitteln als immer wichtiger an

 psychische und physische Stabilität: Budget- und Marktdruck sind enorm

Das vorliegende Kompendium erhebt nicht den Anspruch, ein Karriereratgeber zu sein. Dieses Segment wird bereits durch die am Markt anzutreffenden Heerscharen von Psychologen, Coachs, Personalfachkräften sowie die einschlägigen Buchtitel ganzer Spezialbibliotheken abgedeckt. Dabei werden all die unschlagbaren Tipps und Empfehlungen (z. B. angemessenes Verhalten, Dos and Dont‘s, Wahl der richtigen Kleidung, Benehmen bei Tisch, Auswahl der richtigen Clubs – z. B. Die Rotarier – oder der angesagten Sportart, Knüpfen und Pflegen von Netzwerken) in den Mittelpunkt gestellt, die auf der Erfolgsleiter nach oben hilfreich sein können. Die praktische Auseinandersetzung mit diesen Empfehlungen, vor allem aber die kritische Reflexion der eigenen Karriere mit allen handelsüblichen Höhen und Tiefen, hat letztlich und in Summe zu einem Destillat mit 14 flüchtigen Inhaltsstoffen geführt. Sie lauten:

 Nehmen Sie die anderen Menschen ernst. Deren Würde ist unantastbar.

 Nehmen Sie sich selbst nicht zu ernst.

 Sozialisieren Sie sich umfassend, am wichtigsten ist ein intaktes Familienleben.

 Seien Sie bereit, in den Anfangsjahren mit entsprechendem Einsatz den Schwerpunkt auf Ihren Beruf zu legen, aber planen Sie Ruhephasen aktiv.

 Haben Sie immer einen Plan B parat, wenn es mit dem aktuellen Plan schiefgeht.

 Mit 50 spätestens sollten Sie beginnen, die Schwerpunkte zu verschieben. Ehrenämter warten auf Sie.

 Erstellen Sie einen Masterplan für Ihr Leben und passen Sie ihn jährlich an! Was wollen Sie im Leben wirklich erreichen, was ist Ihre Botschaft?

 Definieren Sie den Preis, den Sie für Ihre Karriere bereit sind, zu bezahlen. Der Job verändert Sie schneller und stärker als Sie den Job.

 Netzwerke sind lebensnotwendig, kosten leider Zeit.

 Suchen Sie sich Hobbys und persönliche Interessen. Sie erhöhen Ihre Allgemeinbildung und machen sich interessant für andere Menschen.

 Stellen Sie sich ständig infrage und hören Sie auf Personen Ihres Vertrauens sowie auf Mitarbeiter und Kollegen. Beratungsresistenz steht am Eingang zur Hölle, Ihre Charakterveränderungen bemerken andere viel eher als Sie selbst.

 Genießen Sie Ihren Erfolg, ohne arrogant zu werden.

 Trainieren Sie Gedächtnis und Konzentrationsfähigkeit und lernen Sie zuzuhören.

 Macht Ihnen Ihre Arbeit auf Dauer keinen Spaß mehr, ziehen Sie Konsequenzen.

Die Reihenfolge der Liste stellt keine Rangfolge dar. Jeder Lebensabschnitt erfordert eine andere Priorisierung. Folgende Fragen sollte sich jeder Aspirant für eine höhere Position am besten regelmäßig stellen: Was will ich im Leben erreichen und welchen Preis bin ich bereit, dafür zu bezahlen? Jeder Absolvent einer Hochschule sollte sich zu Beginn der Karriere im Klaren darüber sein, welche Gipfel er beruflich erklimmen will: Steuert er im übertragenen Sinne den Mount Everest an, hat er mit extrem dünner Luft nach oben hin zu rechnen. Oder aber er entscheidet sich für den scheinbar harmloseren Harzer Brocken – aber auch dort kann ihm häufig ein kräftiger Wind um die Nase wehen. Diese Entscheidung setzt voraus, dass er seine eigenen Fähigkeiten ehrlich einschätzen kann. Weiterhin muss er als Teil eines Selbstmanagements realistische Kurz- und Mittelfristbudgets erstellen, diese ständig hinterfragen und entsprechende Forecasts festlegen.

2.3 Die Lebensmittelwirtschaft als Teil des Agribusiness

Das folgende Kapitel stellt den Begriff Agribusiness als vollständige Wertschöpfungskette insgesamt dar. In Kapitel 4 erfolgt eine ausführliche Betrachtung jenes Teils, der sich mit der Lebensmittelwirtschaft, d. h. mit den Sektoren vier bis sieben und ihren zugehörigen Märkten, beschäftigt. In allen ist eine Managementleistung gefordert. Zusätzlich werden die Hochschulen betrachtet, die die Sektoren mit gut ausgebildeten Fachleuten zu versorgen haben.

Die gesamte Wertschöpfungskette mit ihren vor- und nachgelagerten Aktivitäten vom Acker bis zum Verbraucher („from farm to fork“) wird in der Literatur als Agribusiness oder Food Value Chain bezeichnet. Agribusiness vereinigt den weiten Bereich der Landwirtschaft mit dem der gesamten Lebensmittelwirtschaft und lässt sich in die folgenden sieben Wirtschaftssektoren gliedern (Strecker et al. 1996, Gabler Wirtschaftslexikon 2012):

 I – Sektoren in dem der Landwirtschaft vorgelagerten Bereich: Saatzucht, Dünge- und Pflanzenschutzmittel, Landtechnik, Tierzucht, Futtermittel und Mischfutter, Tiergesundheit, Hofinnenwirtschaft und Stalltechnik

 II – Sektoren im landwirtschaftlichen Bereich selbst (Produktionsbereiche): Ackerbau, Garten- und Zierpflanzenbau, Weinbau, Viehhaltung, Fischerei und Aquakultur

 III – Sektoren in dem der Landwirtschaft nachgelagerten Bereich der Erfassungs- und Großhandelsstufe: Getreidehandel, Viehhandel, Obst- und Gemüsegroßhandel, Importeure, Exporteure sowie private und genossenschaftliche Landhandelsorganisationen, die sowohl den landwirtschaftlichen Bezug als auch Absatz betreiben

 IV – Sektoren der ersten Verarbeitungsstufe (Verarbeitung des landwirtschaftlichen Rohproduktes): Getreide- und Mahlmühlen, Schälmühlen, Ölmühlen, Schlachthöfe und Zerlegebetriebe, Molkereien, Betriebe der Stärkeverarbeitung, Kellereien, Unternehmen der Obst- und Gemüseverarbeitung sowie der Herstellung von Eiprodukten, Fischverarbeitungsbetriebe, Zuckerfabriken, Mälzereien, Gewürzwerke

 V – Sektoren der zweiten Verarbeitungsstufe (Veredelung von Rohprodukten): Brot und Backwaren, Nährmittel und Teigwaren, Fleischwaren, Süßwaren, Essigprodukte, alkoholfreie Getränke, alkoholische Getränke, sonstige Verarbeitungsprodukte und Fertiggerichte in unterschiedlichen Produktions- und Erscheinungsformen

 VI – Sektoren in der Stufe des Lebensmittelhandels: Lebensmitteleinzelhandel, stationärer Lebensmittelgroßhandel (Cash & Carry), Lebensmittel-Zustellgroßhandel, Exporteure, Importeure

 VII – Sektoren in der Stufe der Lebensmittelzubereitung als Großverbraucher: Gastronomie, Systemgastronomie und Hotellerie, Gemeinschaftsverpflegung (Betriebe, Krankenhäuser, Schulen etc.), Dienstleistungsunternehmen (Catering)

Zum Agribusiness gehört eine breite Palette an Dienstleistungen. Sie reicht von Beratungs-, Finanzierungs-, Transport- und Laborleistungen, Versicherungen, Gutachtertätigkeiten bis hin zu Verbandstätigkeiten und staatlichen Aktivitäten. Diese angebotenen Dienste ermöglichen es den Hauptakteuren innerhalb aller Sektoren, sich auf das Wesentliche ihres jeweiligen Arbeitsgebietes zu konzentrieren.

Die Lebensmittelproduktion weist im Vergleich mit den anderen Großindustrien Deutschlands einige Besonderheiten auf. Mit einer Vielzahl von selbstständigen Weinbauern, Metzger- und Bäckermeistern ist sie einerseits stark handwerklich geprägt und weist auf der anderen Seite hoch industrialisierte Betriebe der Getränke-, Fleisch- und Getreideverarbeitung auf. Abbildung 2.4 stellt die wesentlichen Charakteristika der beiden Pole gegenüber.

Abb. 2.4 Die beiden Pole der Lebensmittelherstellung

Die Großproduktion von Lebensmitteln ist im Wesentlichen durch economies of scale geprägt, im Zuge derer die Erhöhung der Produktionszahlen zu sinkenden Stückkosten führt und die Lebensmittel auf das in Deutschland bereitwillig in Kauf genommene niedrige Preisniveau sinken. Die Veredelung von Lebensmitteln und das „Design“ völlig neuer Produkte durch kreative Anwendung von Wissenschaft und Technik ist die Basis für die immense Zahl ständig neuer Lebensmittel. Trotz etwa 30 000 derartiger Innovationen jährlich bleibt die Gesamtzahl der Lebensmittel in Deutschland mit rund 150 000 (Stand 2012) aber weitgehend konstant. Die meisten Neuentwicklungen können am Lebensmittelmarkt nicht Fuß fassen, schon nach wenigen Monaten gibt es sie nicht mehr. Die Großbetriebe der Lebensmittelproduktion sind durch einen hohen Technikeinsatz geprägt. Aus ökonomischen Gründen kommt Spitzentechnologie (Hightech) zum Einsatz, die den höchsten Wirkungsgrad, die gleichmäßigste Verweilzeit, die schonendste Erhitzung und Vieles mehr gewährleistet, aber neben beträchtlichen Investitionssummen hoch qualifiziertes Bedien- und Servicepersonal erfordert. Der handwerklich ausgerichtete Betrieb kann sich derartige Techniken selten leisten oder wirtschaftlich nutzen, er benötigt maßgeschneiderte Maschinen auf adäquatem Niveau. Als Konsequenz muss er zum Teil deutlich höhere Stückkosten am Markt unterbringen, Öko- oder Bioware ist allein aus diesem Grund heraus teurer als ein Massenprodukt. Mischbetriebe, die sich zwischen beiden Polen bewegen, haben es am Markt zunehmend schwerer. Dies trifft auch auf Betriebe mittlerer Größe zu, deren Kostenstruktur z. B. bei Vertrieb und Marketing vergleichsweise hoch ist, wobei sie die Mengenvorteile nicht ausschöpfen können.

Unabhängig von der Dimension der Lebensmittelherstellung hat sich der Produktionsprozess mit den stofflichen Vorgängen physikalischer, chemischer und biologischer Art während der Verarbeitung zu befassen. Ziel ist die optimale Nutzung der eingesetzten Rohstoffe und deren Verarbeitung zu Lebensmitteln mit einem hohen Genuss- und Nährwert. Dabei gilt es, unter Einhaltung hoher Qualitäts- und Sicherheitsstandards mit den vorhandenen ökologischen und ökonomischen Ressourcen schonend umzugehen. In der deutschen Lebensmittelwirtschaft herrscht noch ein ausgeprägter Wettbewerb. Eine Situation wie sie die oligopolartig strukturierte Mineralölindustrie aufweist, ist aufgrund der heterogenen Struktur und der vielfältigen Beschaffungsbasis derzeit nicht zu erwarten. Aufgrund des Wettbewerbs liegen die Nahrungsmittelpreise vergleichsweise niedrig und ermöglichen es dem Verbraucher, sich mit lediglich zehn bis elf Prozent seines verfügbaren Einkommens zu ernähren (Stand 2011). Menschen in Frankreich, Italien oder Spanien müssen prozentual deutlich mehr ausgeben, der Wert für die USA liegt mit 6–7 Prozent dafür messbar niedriger (FoodDrinkEurope 2012).

2.4 Die Unternehmensstruktur als Handlungsrahmen

Die Unternehmen der Lebensmittelwirtschaft haben unabhängig von ihrer Größe oder Ausrichtung das wirtschaftliche Ziel, ein bestimmtes Produkt zu erzeugen und erfolgreich am Markt zu platzieren. In der betrieblichen Praxis strömt eine riesige Menge an Waren und Dienstleistungen in die Produktionsstätte, die zur Erstellung der betrieblichen Leistung benötigt wird. Jedes Unternehmen muss sich bestmöglich organisieren und die nötigen Fakultäten vorhalten, sodass ein Output mit optimalem Wirkungsgrad möglich ist. In Abbildung 2.5 wird der grundsätzlich erforderliche Input den zur Verarbeitung und Vermarktung nötigen Fach- und Managementabteilungen gegenübergestellt.

Ein Unternehmen kann als Organismus beschrieben werden, der zahlreiche Organe benötigt, um die angestrebten Ergebnisse zu erzielen. Ein biologischer Organismus hat das Ziel, sich zu vermehren, ein Unternehmen hingegen will profitabel wachsen. Wie die Organe in einem betrieblichen Organismus angeordnet werden können, wird in Kapitel 6 beschrieben. Die wichtigsten Managementaufgaben bestehen in der reibungsfreien Verzahnung der Abteilungen, in ihrer Zusammenarbeit ohne überflüssige interne Mauern und in der Vorgabe von Zielen, die in der Organisation kommuniziert und akzeptiert werden müssen. Das Management eines Unternehmens ist mit dem menschlichen Gehirn gleichzusetzen, das alle Messwerte der Körperorgane ständig überprüft und bei Abweichungen sofort Gegenmaßnahmen einleitet. Beim Menschen ist das angestrebte und einzuhaltende Ziel die Homöostase, beim Unternehmen die Übereinstimmung mit dem Plan. Entsprechend der Leistung des Gehirns, das bei drohenden Überlastungen des Körpers eingreift und ganze Organe blockiert, hat die Unternehmensleitung in Gefahrensituationen im Sinne des Ganzen zu reagieren.

Abb. 2.5 Ein Produktionsunternehmen als Organismus, der viele Produkte oder Dienstleistungen von außen aufnimmt und nach entsprechender Veredelung abgibt

2.5 Die Wertschöpfungskette als zentrale Managementaufgabe

Letztendlich lebt jedes Unternehmen vom Verkauf seiner Produkte. Das können verzehrfähige Lebensmittel, aber auch Roh-, Hilfs- oder Zusatzstoffe sein, gleichfalls Beratungsdienstleistungen oder jede Art von Laborarbeiten. Allen gemeinsam ist, dass sie vor einer Vermarktung entwickelt und produziert werden müssen. Diese Phasen sind auch bei Dienstleistungen erkennbar – statt der Entstehung in einer Fabrikhalle durchlaufen sie einen eher geistigen Reifeprozess bis hin zum fertigen Produkt. Abbildung 2.6 verbindet die drei grundlegenden Phasen der Wertschöpfungskette, also Produktentwicklung, -erstellung und -vermarktung, auf der Zeitachse mit Managementaufgaben, die entlang der Kette abgearbeitet werden müssen und einen erheblichen Teil der Firmenkapazität abgreifen. Die Wertschöpfungskette ist in die Gesamtstruktur des Unternehmens oder Handwerksbetriebes eingebettet, dessen Organisation die notwendigen Fachbereiche selbst vorhält oder von außen zukauft. Compliance Management und Ethik schaffen einen Überbau und definieren erlaubtes bzw. verbotenes Handeln im Unternehmen generell und entlang des Prozesses. Die Grafik verdeutlicht, dass die einzelnen Fachbereiche unterschiedlich lang benötigt werden und ihre Verantwortlichen immer das Ganze im Auge behalten müssen.

Abb. 2.6 Die drei Phasen der Wertschöpfungskette und die auf der Zeitachse benötigten Managementleistungen

Das Controlling begleitet den gesamten Prozess vom Beginn der Entwicklung (z. B. durch F+E-Controlling, Einkaufscontrolling, Personalcontrolling) über die Produkterstellung (Produktionscontrolling, Einkaufscontrolling, Personalcontrolling) bis zum Vertriebscontrolling mit eingeschlossenem Produktcontrolling. Die zentrale Aufgabe des Controllings ist der ständige Soll-Ist-Vergleich, der bei Abweichungen vom Plan zu Gegenreaktionen führen muss.

Die Methoden des Innovationsmanagements werden bereits vor dem eigentlichen Entwicklungsprozess zur Ideenfindung, zur Bewertung von anderen existierenden Projekten in der Pipeline, zur Verwendung von Marketingerkenntnissen für die Entscheidungsfindung und für Vieles mehr eingesetzt (siehe Kapitel 10). Bereits in einem möglichst frühen Stadium der Entwicklung sind der Einkauf, der Vertrieb (beide siehe Kapitel 7), die Produktion, der Qualitätsverantwortliche, die Personalabteilung sowie das Marketing einzubinden. Alle Abteilungen sind auf diese Weise Teil eines Getriebes, bei dem die Zahnräder passgenau ineinandergreifen, um sich entlang der Kette vorwärtszubewegen. Die hohe Kunst des Managements besteht darin, die Betroffenen zur rechten Zeit zusammenzuführen, um den Wirkungsgrad zu optimieren. Vielfach wird dazu eine eigene Produkt- oder Projektmanagementstruktur geschaffen oder aktives Ressourcenmanagement betrieben, um die spezifische Verantwortung zu bündeln.

Die drei Phasen des Wertschöpfungsprozesses ihrerseits lassen sich je nach Situation weiter untergliedern. So gehören zur Produktentwicklung beispielsweise eine strukturierte Ideenfindung, Forschungsarbeiten im Labor, Basisentwicklungen im Technikum sowie erste Gehversuche in einer Pilotanlage. Der Produktionsprozess beinhaltet mindestens die eigentliche Produktion und die Verpackung. Die Vermarktung stützt sich u. a. auf ein spezifisches Produktmarketing, juristische Elemente der Vertragsgestaltung und den Vertriebsprozess selbst.

2.6 Managementmodelle

Jedes Unternehmen besitzt eine spezifische Form der Organisation und des Umgangs der Menschen untereinander. Diese Eigenheiten eines Unternehmens schlagen sich u. a. aber auch in der Härte der Zielverfolgung, in der Fehlertoleranz, der Bedeutung von Innovationen, im Grad der individuellen Freiheit, im Ausmaß der Verantwortungsdelegation, im Entlohnungssystem und Führungsstil, im Selbstverständnis, im Glauben an Kennzahlen sowie in der Wertschätzung aller Stakeholder – nicht nur der Shareholder – nieder. Die Summe all dieser Eigenschaften bestimmt letztlich die sogenannte Firmenkultur. Weil dieser oft nicht expressis verbis ausformulierte Begriff alle Unternehmensbereiche, vor allem die mit direktem Einfluss auf Menschen, umfasst, ist er nur schwierig zu verändern. In vielen Unternehmen ist man sich nicht einmal richtig bewusst, eine Firmenkultur zu besitzen. Sie hat sich in der Haltung der Beschäftigten festgesetzt. Änderungen werden mit Unmut registriert, häufig offen oder verdeckt bekämpft. Fusionen, auch wenn sie wirtschaftlich und unter Marktaspekten richtig sind, scheitern nicht selten an inkompatiblen Firmenkulturen.