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Die Unternehmenskultur zeigt sich nicht zuletzt darin, wie Produktentscheidungen getroffen werden. Welches Produkt kommt neu in die Innovationspipeline? Welche Merkmalsausprägungen eines Produktes sind für den Markt richtig, was ist also gut für den Kunden? Diese Fragen können top-down oder bottom-up entschieden werden. Unternehmen, die eher technik- oder produktorientiert „denken“, neigen dazu, die Entwickler oder Konstrukteure aufgrund ihres Wissens um die Produkte entscheiden zu lassen, welche Innovationen bzw. Erzeugnisse die nächsten sind, die der Vertrieb am Markt platzieren soll (bottom-up). Einfluss und Mitspracherecht der am Markt beteiligten Personen sind begrenzt, ihre Sinnesorgane (z. B. Augen und Ohren), mit denen sie die Bedürfnisse von Kunden erfassen, werden nicht oder kaum eingesetzt. Dieser Unternehmensstil war in der Vergangenheit die Domäne charismatischer Unternehmerpersönlichkeiten, die es nach dem Zweiten Weltkrieg nicht selten gab und die in traditionellen Handwerksunternehmen (insbesondere im Weinbau) noch immer zu finden sind. Nach und nach wurde dieser Stil abgelöst und mehr oder weniger auf den Kopf gestellt. Zu den Aufgaben von Vertrieb und Marketing gehört es mittlerweile, Marktbedürfnisse frühzeitig aufzuspüren und top-down mit den Sparten Entwicklung und Produktion zu kommunizieren. Im Idealfall entwickelt sich daraus ein fruchtbarer Prozess, der Wünsche mit Machbarem in Einklang bringt. So hat beispielsweise die Weinbranche gelernt, wechselnde Trends der Kunden nach leichteren oder kräftigeren, nach frischen oder gereiften Weinen durch zielführende Arbeit in Weinberg und Keller zu befriedigen. Unabdingbare Voraussetzung hierfür war und ist es, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden rechtzeitig zu kennen.
Ein wichtiges Element einer Firmenkultur ist das grundlegende Modell, nach dem die soziale Organisation „Firma“ geführt werden soll. In den meisten Fällen wurde auch dieses Modell nicht explizit zu Papier gebracht, es lebt in einzelnen Maßnahmen, Anweisungen und Aussagen der Firmenleitung. Mit dieser wechselt oft auch das Modell. Hinter jedem steht ein bestimmtes Menschenbild. Eine Sichtweise besteht darin, davon auszugehen, dass der Mensch von Natur aus „gut“ ist und mit seiner Freiheit verantwortungsvoll umzugehen weiß. Auf dieser Grundlage ist man als Vorgesetzter bereit, dem Mitarbeiter viel Freiheit zu gewähren und ihm zu vertrauen. Der Gegenentwurf behauptet, Menschen benötigen viel Kontrolle, sie sind eigensüchtig, disziplinlos und mit fragwürdiger Moral ausgestattet. Ohne Kontrolle setzen sich diese Eigenschaften schnell gegen das Unternehmen durch. Die Wirklichkeit liegt in den Unternehmen irgendwo zwischen diesen beiden Polen.
Aus einem zum Teil tief sitzenden Sicherheitsdenken heraus neigen Großbetriebe eher dazu, den Freiheitsgrad ihrer Mitarbeiter einzudampfen. Kleinere Firmen, so sie nicht patriarchalisch geführt sind, gewähren ihren Mitarbeitern etwas mehr persönliche Freiheit.
Führungs- oder Managementmodelle im oben genannten Sinne hat es in den letzten Dekaden zuhauf gegeben. In der Wirtschaftsliteratur wurde fast jedes Jahr mindestens ein neues Führungsprinzip auf dem Silbertablett serviert. Es gab Management by Objectives, das besonders fordernde Six Sigma oder das vielfach nachgeahmte Shareholder Value-Prinzip, das sein Erfinder Jack Welch von General Electric leider erst nach vielen Jahren und viel in seinem Namen produzierten Elend als Ergebnis und nicht als Strategie erkannte. All diese Prinzipien hatten zur Folge, dass Firmen mal zentral, dann wieder dezentral gesteuert, mal kooperativ geführt, kurze Zeit später hierarchisch organisiert wurden. Mit Kaizen wurde die Denkweise japanischer Unternehmen kopiert, weiterhin glaubten viele fest an das Schlagwort Intrapreneurship, wonach jeder Mitarbeiter quasi eine Ich-GmbH darstellte. Eine Leitlinie löste die andere ab und machte sogleich wieder Platz für die nächste.
So lässt sich nur festhalten, dass die nahezu unendliche Zahl von Führungsparametern innerhalb eines Unternehmens das eine und allein gültige Managementprinzip gar nicht zulässt. Vor allem dann nicht, wenn es sehr detailliert sein will. In Kapitel 11 wird anhand des Begriffes Evolutionsmanagement ein sich langsam aber beständig weiterverbreitendes Modell zur Führung von Unternehmen beschrieben. Die Basis bildet dabei das Erfolgsmodell Natur, das in 600 Millionen Jahren nicht in Konkurs gegangen ist (Otto et al. 2007).
Abb. 2.7 Einflussgrößen auf ein erfolgreiches Management
Grundsätzliches Ziel aller Unternehmen ist es, dauerhaft erfolgreich am Markt zu bestehen. „Erfolgreich sein“ kann Verschiedenes bedeuten: z. B. sich rein am kurzfristigen Profit zu orientieren oder aber nachhaltig zu handeln, sich allein am Shareholder Value auszurichten oder alle Stakeholder zu berücksichtigen oder aber eine besonders ökologische Denkweise zu praktizieren. Die Firmenphilosophie ist letztlich für die Zieldefinition entscheidend. Unabhängig davon geht es immer darum, einmal verabschiedete Ziele zu erreichen und mit Störungen fertig zu werden. Abbildung 2.7 stellt viele dazu nötige und mögliche Werkzeuge zusammen, die ihrerseits jeweils einen eigenen Managementbereich ausfüllen und in diesem Buch zum großen Teil angesprochen werden.
Zur vollständigen Betrachtung gehört, dass sich ein Fachbuch über Management auch mit moralisch-philosophischen Aspekten des unternehmerischen Handelns beschäftigt. Dem Thema Ethik wird hierbei ein breiter Raum gegeben, da insbesondere die menschliche Ernährung eine ausgeprägte moralische Komponente aufweist. Jeder Manager muss letztendlich entscheiden, wie er sich im Dreieck aus Kostendruck, Marktzwang und Marketingwunsch positioniert. Das komplexe Lebensmittelrecht mitsamt seinen Ausführungsbestimmungen als Leitfaden ist dabei oft nicht hilfreich. Was legal ist, muss nicht immer auch legitim sein und die Grenze zwischen machbar und legitim muss jeder für sich selbst ziehen. Der Manager wird feststellen, dass viele Verbraucherschützer sie gänzlich anders sehen.
2.7 Exkurs: Unternehmerische Kennzahlen
Primäres kurzfristiges Unternehmerziel ist die Erreichung des Jahresplans oder des Budgets. Zur Beurteilung des Ergebnisses werden Messgrößen verwendet, die in Abhängigkeit des Unternehmensprofils und der strategischen Ausrichtung extrem vielfältig sein können. Nachfolgend werden einige wichtige Zielgrößen beschrieben, die je nach der Einstellung eines Unternehmens unterschiedlich wichtig sein können. Das Spektrum reicht von der Ergebnisbetrachtung in Form der Umsatzrendite oder der Angabe des Gewinns ausgedrückt als EBT, EBIT, EBITDA usw. Andere Zielgrößen bei der Ergebnisbetrachtung sind z. B. die Kapitalrendite oder die inhaltlich nahe verwandte Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROI Return on Investment oder ROCE Return on Capital Employed). Aktiengesellschaften rechnen häufig mit dem EBIT per Share (Aktie). Weitere Möglichkeiten sind EBIT je Mitarbeiter, aber auch Anzahl produzierter Maschinen je Quadratmeter Hallenfläche oder der Umsatz pro Kopf. Handelsunternehmen oder Dienstleister verfügen jeweils über ein eigenes Spektrum an Messgrößen, hierzu zählen z. B. der Umsatz je Quadratmeter Verkaufsfläche, die Anzahl verkaufter Analysen je Großgerät, der Umsatz je Beratungsaktivität oder die Kundenzufriedenheit. Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt, wenn es darum geht, die Unternehmensleistung zu messen und sich damit periodisch selbst oder mit dem Wettbewerb generell vergleichbar zu machen.
Firmenspezifisch zugeschnittene Messgrößen sind kein Selbstzweck. Deren Werte bieten die entscheidenden Ansätze, eine Firmenleistung gezielt zu verbessern. Üblicherweise verfügt jedes Unternehmen über eine Priorisierung dieser Größen, um gegebenenfalls nach Wichtigkeit daran zu arbeiten. Um Firmenziele zu quantifizieren und vergleichbar zu machen, hat die Betriebswirtschaftslehre zahlreiche Systeme von Kennzahlen entwickelt (Probst 2006). Einige wichtige aus diesem Pool werden nachfolgend vorgestellt. Ein Teil davon ist in die Bilanzierungsrichtlinien eingeflossen, ergänzende Formulierungen und Definitionen müssen für die betriebswirtschaftliche Praxis in firmenspezifischen Handbüchern definiert werden. Sie ermöglichen auf diese Weise ein einheitliches Vorgehen in allen kaufmännischen Abteilungen und einen Einsatz in Bilanzen und Geschäftsberichten als Steuergröße. Das Working Capital setzt sich beispielsweise aus mehreren Untergrößen zusammen, über die im Unternehmen ein einheitliches Verständnis herrschen muss. Gleiches gilt für die Vorräte, die ebenfalls aus vielen unterschiedlichen Kategorien von Gütern bestehen. Gleichfalls ist festzulegen, ob und wie Wertberichtigungen vorzunehmen sind, wenn sie über den Bilanzstichtag hinaus im Betrieb verbleiben.
Abb. 2.8 Das Schema nach Du Pont de Nemours (Baumann 2009)
Abbildung 2.8 steht beispielhaft für ein Modell von Unternehmenskennzahlen. Es wurde 1919 von Donaldson Brown, einem Ingenieur des Unternehmens Du Pont de Nemours, entwickelt und wird immer noch in verschiedenen Modifikationen verwendet. Die Zielgröße dieses Modells ist der Return on Investment ROI (Kapitalverzinsung, Kapitalrendite oder Anlagenrendite). Er misst die Rendite einer unternehmerischen Tätigkeit als Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital.
Der Gewinn vor Steuern (Ergebnis vor Steuern; englisch: EBT Earnings before taxes) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die sich aus der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV; englisch: Profit and Loss P&L) eines Unternehmens ergibt. Er berechnet sich als Betriebsergebnis, vermehrt um das Finanzergebnis und das außerordentliche Ergebnis. Man unterscheidet zwischen steuerrechtlicher, handelsrechtlicher (HGB) oder nach anderen Rechnungslegungsverfahren aufgestellter (z. B. IFRS International Financial Reporting Standards, US-GAAP, siehe Kapitel 9) Gewinn- und Verlustrechnung. Je nach Verfahren kann der Gewinn vor Steuern für das gleiche Unternehmen unterschiedlich hoch ausfallen, was den Vergleich von Unternehmen erschwert, die ihr Zahlenwerk nach anderen Bilanzierungsrichtlinien erstellen.
Der Gewinn vor Zinsen und Steuern (englisch: EBIT Earnings before interest and taxes), auch als operatives Ergebnis bezeichnet, gehört zur Reihe der sogenannten Pro-forma-Kennzahlen aus der Ergebnisrechnung nach IFRS, bei dem der EBT um die Zinsen bereinigt wird.
EBITDA (Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) steht für den Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen und Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände. Diese Größe ist somit eine Beschreibung der operativen Leistungsfähigkeit vor Investitionsaufwand.
Der Return on Capital Employed (ROCE) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die misst, wie effektiv und profitabel ein Unternehmen mit seinem eingesetzten Kapital umgeht und stellt quasi eine Weiterentwicklung der Gesamtkapitalrentabilität dar. Der ROCE berechnet sich aus Anlagevermögen und Betriebskapital.
Das Working Capital (siehe Abbildung 2.8) ist der Überschuss der kurzfristig (d. h. innerhalb eines Jahres) liquidierbaren Aktiva eines Unternehmens über die kurzfristigen Passiva. Somit umfasst es also jenen Teil des Umlaufvermögens, der nicht zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten gebunden ist und deshalb im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozess arbeiten kann.
2.8 Literatur
Arnold, F. (2010): Kleine Management-Schule. 1. Aufl., Carl Hanser Verlag, München.
Baumann, R. (2009): Rechnungswesen für Marketing- und Verkaufsfachleute. 1. Aufl., Compendio Bildungsmedien AG, Zürich (für das DuPont-Schema).
FoodDrinkEurope (2012): Data and Trends of the European Food and Industry 2011: Report of FoodDrinkEurope. (www.fooddrinkeurope.eu), Stand 30.4.2012.
Gabler Wirtschaftslexikon online (2013): Stichwort Agrobusiness (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/4506/agrobusiness-v7.html), Gabler Verlag (Hrsg.), Stand 3/2013.
Otto, K.-S., Nolting, U. und Bässler, C. (2007): Evolutionsmanagement – Von der Natur lernen. 1. Aufl., Carl Hanser Verlag, München/Wien.
Probst, H.-J. (2006): Kennzahlen leicht gemacht. Richtig anwenden und interpretieren. 1. Aufl., Redline Wirtschaftsverlag GmbH, Heidelberg.
Strecker, O., Reichert, J. und Pottebaum, P. (1996): Marketing in der Agrar- und Ernährungswirtschaft. 1. Aufl., DLG-Verlag, Frankfurt.
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3 Der Mensch im Zentrum der Lebensmittelwirtschaft
Die Akteure der Lebensmittelwirtschaft stehen untereinander im harten Wettbewerb um die Ressourcen des Biotops. Alle ringen sie um die Kaufkraft der Kunden, die täglich neu verteilt wird. Der prozentuale Anteil des verfügbaren Einkommens, der für die Ernährung ausgegeben wird, unterscheidet sich von Land zu Land und entwickelt sich mit wachsendem Wohlstand nach unten. Lag der Wert für Deutschland vor 40 Jahren noch bei über 25 Prozent, ist er inzwischen (Stand 2011) auf 10 Prozent gesunken (Statistisches Bundesamt 2012). Die Auswahl von Lebensmitteln und das Verständnis darüber sind das Ergebnis einer kulturellen Entwicklung, die sich aus vielen Wurzeln speist. Die geschichtliche Entwicklung, die religiöse Orientierung, das traditionelle Wertesystem, die klimatischen Rahmenbedingungen, die Rohstoffverfügbarkeit, aber auch die Wettbewerbssituation der Anbieter prägen in jedem Kulturkreis die Beziehung der Menschen zu ihren Lebensmitteln und sind maßgeblich für deren Präferenzen. Wer Lebensmittel anbietet, als Produzent oder Händler, muss sich der kulturellen Rahmenbedingungen bewusst sein. Wer sich mit seinen Angeboten am besten auf die im Unterbewussten schlummernden Bedürfnisse einzustellen weiß, besitzt die größten Erfolgsaussichten. Die Weisheit des Marktes lässt sich besser verstehen, wenn die Herkunft dieser Bedürfnisse verstanden wird. Dieses Kapitel beschäftigt sich daher mit dem Menschen als Konsument, Manager oder Mitarbeiter. Allerdings geschieht dies nicht – wie in klassischen Lehrbüchern zu finden – unter einem soziologischen oder ökonomischen Blickwinkel, sondern vielmehr aus evolutionsbiologischer und ethisch-kultureller Sicht.
3.1 Die Evolution der menschlichen Ernährung
Die Gattung Homo hat sich im Verlauf ihrer Geschichte vom Hochland Afrikas in mehreren Auswanderungswellen über die ganze Erde ausgebreitet und musste sich ständig an neue Habitate mit zunächst fremdartigen Lebensmitteln gewöhnen. Im Verlaufe der über zwei Millionen Jahre andauernden Ausbreitung wurde der Mensch zu dem, was er heute ist und isst: Ein extrem flexibler und anpassungsfähiger „Allesfresser“. Wir müssen heute überrascht zur Kenntnis nehmen, dass viele lebenserhaltende Verhaltensweisen aus dieser schwierigen Zeit auf der Festplatte im Gehirn eingebrannt sind und uns noch immer prägen. Der Mensch ist ein Kind der Steinzeit, präziser ausgedrückt ein Kind der Eiszeit. Diese Prägungen kollidieren häufig mit den Gegebenheiten der modernen Welt, so kämpfen Kultur und Umwelt gegen unsere Gene. Das uralte Erbe steinzeitlicher Überlebenskunst, das Echo aus der Eiszeit, wird mit dem Auftreten von Zivilisationskrankheiten in Verbindung gebracht und die moderne Ernährung kämpft in der Gegenwart mit ihrer Vergangenheit. Dass es hier Zusammenhänge gibt, tritt immer häufiger in den Vordergrund. Diese beginnen sich langsam zu verbreiten. So versucht ein relativ junger Zweig der Medizin, die Paläomedizin, bestimmte Krankheiten des Menschen durch das Einbeziehen des entwicklungsgeschichtlichen Erbes besser zu verstehen und zu therapieren (Nesse und Williams 1998). Die ebenso junge Paläopsychologie bemüht sich, das Verhalten des modernen Menschen unter dem gleichen Aspekt einzuordnen. Das Auftreten bestimmter Krankheiten im Zusammenhang mit der Ernährung spielt bei diesen Ansätzen eine dominierende Rolle. Nicht zuletzt wird seit einigen Jahren unter dem Namen Paläodiät eine Form der Ernährung mit Produkten propagiert, die schon der Steinzeitmensch unter seinem Feuersteinmesser hatte (Cordain und Friel 2009).
Als Beginn der menschlichen Geschichte gilt das Auftreten der Gattung Homo vor etwa 2,4 Millionen Jahren. Rafft man diesen Zeitraum gedanklich zu einem 24-Stunden-Tag, steht jede einzelne Stunde für hunderttausend Jahre, jede Sekunde für 28 Jahre. Mehr als 99,5 Prozent seines Daseins hat der Mensch in der Steinzeit verbracht. Seine Entstehung fiel mehr oder weniger mit dem Beginn des Eiszeitalters zusammen. Dieses Wechselspiel von kalten und warmen Perioden mit raschen und extremen Klimaveränderungen verlangten ihm eine unglaubliche Anpassungsfähigkeit ab und rüstete ihn gleichzeitig für einen erfolgreichen Überlebenskampf in allen Habitaten der Erde (Reichholf 2004, Paul 2012, Wuketits 2011).
3.1.1 Ernährung 1.0: Paläodiät im Garten Eden
Die Steinzeit und nicht zuletzt die Beschaffung von Lebensmitteln haben die Evolution des Menschen und sein heutiges Verhalten entscheidend geprägt. Für über 99,5 Prozent seiner Entwicklung war die Ernährung abhängig vom Angebot der jeweiligen Umgebung. Die „Paläodiät im Garten Eden“ nutzte das riesige Aufgebot an tierischer und pflanzlicher Biomasse des Ostafrikanischen Hochlandes, das ausreichend Wasser, ideale Durchschnittstemperaturen sowie Höhlen und Bäume als Schutz vor Fressfeinden bot. Auf dem Speiseplan stand nahezu alles, was dem Menschen in der Nahrungskette nachgeordnet war, nach Ansicht mancher Archäologen noch Vieles mehr. Hauptsächlich wurden Aas, mageres Fleisch, Käfer, Insekten oder Fisch als Proteinquellen verzehrt, dazu Fette und in geringeren Mengen komplexe Kohlenhydrate aus Nüssen, Beeren, Kräutern, Samen, Gräsern, Wurzeln oder Honig. Alle Lebensmittel waren unveränderte, „natürliche“ Produkte des Habitats. Zunehmende Erfahrung, aber auch die sich verbessernden Geruchs- und Geschmackssinne erwiesen sich als überlebensnotwendig, um – ohne aufgedrucktes Zutatenverzeichnis oder Mindesthaltbarkeitsdatum – gesunde von ungesunden pflanzlichen oder tierischen Produkten zu unterscheiden. Die „artgerechte“ Ernährung über diesen langen Zeitraum mit viel Protein statt schwer verdaulichen Blättern, Baumrinden oder Gräsern wird als Grund für das rasante Wachstum des Gehirnvolumens von etwa 400 Millilitern auf heute 1,4 Liter gesehen. Im gleichen Zeitraum hat es bei anderen Primaten praktisch kein Gehirnwachstum gegeben. Parallel dazu verkürzte sich der Darm und sogar der Kiefer passte sich der einfacher gewordenen Nahrungszerkleinerung an. Die Größe der Zähne ging aufgrund geringerer Beanspruchung deutlich zurück.
Bereits in der Frühzeit der menschlichen Evolution, nach neueren archäologischen und anthropologischen Untersuchungen vor etwa 1,9 Millionen Jahren, kam es zur bedeutendsten aller Innovationen, die unvorstellbare Veränderungen nach sich zog: Die Gattung Homo lernte, das Feuer zu beherrschen (Spiegel online 2011, Wrangham 2009). Damit verfügte sie, wo immer nötig, über Wärme und Licht, einen zentralen Kommunikationsort am Lagerfeuer, konnte sie sich vor wilden Tieren schützen, die Haltbarkeit von Nahrungsmitteln verlängern und vor allem deren Verdaulichkeit dramatisch verbessern. Benötigte ein reiner Rohkostesser für die Aufnahme von 2000 Kilokalorien rund fünf Kilogramm Pflanzen, reichten dem kochenden Allesfresser weniger als zwei Kilogramm, aufgewertet durch lediglich 100 Gramm gebratenes Fleisch (Bethge 2007). Der evolutionäre Vorteil im lebensfeindlichen Habitat war enorm, denn der Zeitaufwand für Nahrungsbeschaffung und Verzehr verkürzte sich und die Ausnutzung knapper Ressourcen wurde optimiert. Homo setzte sich nicht nur gegen die damals noch lebenden anderen Menschenformen durch, er konnte sogar auf Wanderschaft gehen und die Erde schließlich vollständig besiedeln. Seine Anpassungsfähigkeit an Umgebung und Nahrungsangebot war ausreichend groß.
3.1.2 Ernährung 2.0: Die Neolithische Revolution vor 10 000 Jahren
Vor rund 10 000 Jahren, in der Tagesbetrachtung gerade sechs Minuten vor Mitternacht, folgte nach der Machtergreifung über das Feuer die zweite Revolution. War die erste Phase noch von einer physiologischen Anpassung geprägt, wälzte die zweite Phase die kulturelle Situation des Menschen um: Homo sapiens wurde sesshaft, wandelte sich vom Jäger und Sammler allmählich zum Ackerbauern und Viehzüchter und konnte sich von den zufälligen Produkten des Landes emanzipieren. Statt sich Nahrung nur anzueignen, produzierte er sie. Über die Gründe für diesen Schritt wird intensiv diskutiert. Als einen möglichen Grund sehen Archäologen die Gier des Menschen nach alkoholischen Getränken, die für rituelle oder kommunikative Zwecke nachweisbar schon seit langer Zeit aus vergorenen Getreideprodukten gewonnen wurden. Zweifellos war die Rohstoffbeschaffung über eigene Äcker einfacher als die mühsame Suche nach einzelnen Körnern in der Wildnis. Dieser Ausgang aus der ernährungswirtschaftlichen Unmündigkeit führte zu dramatischen gesellschaftlichen Veränderungen. Der nun ortsfeste Mensch konnte sich stärker vermehren als zuvor, was aber schnell zur Ausbildung von Hierarchien und zur Eigentumsdifferenzierung in stetig wachsenden Gemeinschaften führte. Die Jäger und Sammler lebten in Horden mit selten mehr als fünfzig Mitgliedern, die fast alle miteinander verwandt waren. In den nun viel größeren Gemeinschaften entstand sozialer Druck. In der Folge kam es zwangsläufig zu Auseinandersetzungen und bereits zu ersten Gewaltverbrechen.
Andererseits führte die nun mögliche Arbeitsteilung zu ausgeprägtem Spezialistentum und in der Folge zu einer Fülle von Innovationen. Nach und nach wurden ertragsunsichere Wildformen der Pflanzen und Tiere züchterisch domestiziert und grundlegend, manchmal bis zur Unkenntlichkeit, verändert. Die Konzentration auf vergleichsweise wenige Arten mit besonders positiven Eigenschaften führte bereits in dieser Phase zu einer abnehmenden Biodiversität. In Verbindung mit zum Teil gewaltigen Eingriffen wurde in nur wenigen Jahrtausenden eine Kulturlandschaft geschaffen, die mit der ursprünglichen Natur kaum noch etwas gemein hatte. Ein Prozess, der während der Industrialisierung und durch das gigantische Bevölkerungswachstum auf der Erde noch beträchtlich an Fahrt aufnahm (Reichholf 2008).
Der Schwerpunkt der menschlichen Ernährung verschob sich in Richtung der Kohlenhydrate, die nach dem Erhitzen vergleichsweise leicht verdaulich wurden. Wer es dann noch schaffte, über die Säuglingszeit hinaus die Milch von Rindern zu verwerten, besaß einen gewichtigen Überlebensvorteil. Die dazu nötige Laktosetoleranz ist eine vergleichsweise junge, durch genetische Mutation des Enzymsystems gewonnene Eigenschaft, die in Nordeuropa bei rund 80 Prozent der Bevölkerung anzutreffen ist, in Asien lediglich bei 20 Prozent.
Die Neolithische Revolution brachte dem Menschen nicht nur Vorteile: Die Nähe zu den Zuchttieren konfrontierte ihn mit deren Krankheiten, Erreger sprangen immer wieder auf den Menschen über. Auch heutzutage spielen diese Zoonosen in vielen Ländern noch eine wichtige Rolle. Die zunehmende Bevölkerungsdichte begünstigte die Verbreitung von Infektionen, Missernten führten aufgrund der Abhängigkeit von einem lokal begrenzten Anbau zu Hungersnöten. Dies ist bis in die jüngere Zeit hinein zu beobachten. So verursachte vor gerade mal 160 Jahren der Ausfall der Kartoffelernte in Irland eine Nahrungsknappheit, in deren Folge eine Million Menschen an Hunger starben und noch viel mehr zur Flucht aus ihrem Land gezwungen wurden. Der Gesundheitszustand der Bauern und Viehzüchter – verglichen mit dem der Jäger und Sammler – verschlechterte sich ebenfalls und die durchschnittliche Körpergröße sank. War der frühere Speiseplan noch extrem vielseitig und nährstoffreich, wurde er für die Siedler zunehmend einseitiger und ihre Versorgung mit Mikronährstoffen gestaltete sich problematisch.