- -
- 100%
- +
— Ты строишь проект.
— Да.
— Я вижу.
— И?
— Ничего. Просто ты очень быстро построил проект вокруг вопроса, который ещё не сформулировал.
Я положил ручку.
— У тебя сегодня цель раздражать меня?
— Нет. Это побочный эффект.
— Тогда формулируй.
Он повернул лист к себе.
— Допустим, мы делаем всё это. Через три месяца получаем ответ.
— Хорошо.
— Что дальше?
— Зависит от ответа.
— Нет. Что дальше с людьми?
— С какими?
— С теми, кого ты сейчас соберёшь.
Я посмотрел на список.
— Вернутся в свои команды.
— А следующий вопрос?
— Соберём снова.
— Тех же?
— Если нужны будут те же компетенции.
— А если другие?
— Добавим других.
Он кивнул.
— То есть снова соберём временную команду.
— Это называется проектная работа.
— Я знаю. Я иногда тоже работаю.
Я проигнорировал.
— Что ты предлагаешь?
— Пока ничего.
— Очень полезно.
— Я спрашиваю, сколько раз мы уже так делали.
Я хотел ответить сразу.
Не ответил.
CT-90.
CT-185.
Platform Core.
Отдельные safety-программы.
Новые рынки.
Индустриализация.
Каждый раз конструкция была другой.
И должна была быть другой.
Но начало действительно повторялось.
Появлялась проблема.
Мы искали людей, которые могли её понять.
Освобождали им время.
Определяли бюджет.
Придумывали правила.
Создавали gate.
Потом часть людей возвращалась обратно, часть оставалась, часть знания растворялась в документах, которые никто не открывал, пока не возникала похожая проблема.
Я посмотрел на Дора.
— Ты хочешь постоянную research-команду?
— Нет.
— Тогда что?
— Я хочу понять, хочешь ли её ты.
— Я не говорил.
— Поэтому спрашиваю.
Я встал и подошёл к доске.
Написал:
AUTOMATED FOLLOWING.
Ниже:
DRIVER UNDERSTANDING.
Потом:
NEXT TEST.
Посмотрел.
Стер последнее.
Дор ничего не сказал.
Это раздражало сильнее.
• • •
К десяти позвонил Давид.
Не потому, что я его вызвал.
Он увидел, что я открыл доступ к техническим приложениям.
— Ты читаешь?
— Иногда.
— Какой файл?
— Третий.
— Не начинай с третьего.
— Уже начал.
— Тогда забудь.
— Очень удобная методология.
— В третьем агрегированные выводы. Сначала посмотри raw transitions.
— Я CEO.
— Это не медицинский диагноз.
— Сегодня все решили меня воспитывать?
— Не знаю. Я только про данные.
Я включил его на громкую связь.
— Дор здесь.
— Соболезную.
Дор поднял стакан.
— Взаимно.
Я открыл нужный файл.
Давид провёл нас через два эпизода.
В первом водитель вмешался раньше, чем требовалось.
Во втором — позже, но всё ещё в пределах разрешённого сценария.
Система оба раза оставалась внутри заданных границ.
— Значит, проблема не в контроллере, — сказал я.
— Я этого не сказал.
— Но сейчас признаков нет.
— Сейчас нет.
— В интерфейсе?
— Возможно.
— В обучении?
— Возможно.
— В человеке?
Пауза.
— Не люблю такую формулировку.
— Почему?
— Потому что «проблема в человеке» обычно означает, что инженер устал искать проблему в системе.
Дор посмотрел на меня.
Я показал ему не начинать.
Он всё равно улыбнулся.
Давид продолжил:
— Нам нужно понять, что именно водитель считает состоянием системы. Не что он запомнил после теста. Что он думает в момент перехода.
— Хорошо. Кто это делает?
— Пока мы.
Пока.
Слово осталось в комнате.
— Давид, — сказал я, — сколько у тебя людей на этой программе?
Он назвал число постоянных и временных участников.
— И сколько из них завтра могут быть сняты на другой приоритет?
— Почти все.
— Отлично.
— Это исследование. Оно и было ограниченным.
— Я знаю.
— Тогда что тебе не нравится?
Я посмотрел на доску.
— Пока не знаю.
— Когда узнаешь, сообщи.
Он отключился.
Дор сказал:
— Люблю ваши технические разговоры. Столько тепла.
— Зато коротко.
• • •
После разговора я пошёл в инженерную зону.
Не искать ответ.
По крайней мере, официально.
У одной стены стоял CT-185 в исследовательской конфигурации.
Не тот, который вчера шёл по международному маршруту.
Этот был весь в проводах, временных креплениях и наклейках, которые запрещали кому-то что-то снимать без подписи другого человека.
На водительском месте сидел инженер и проверял запись интерфейса.
Рядом спорили двое из software.
Я остановился.
Они заметили меня.
Разговор стал чуть тише.
— Продолжайте, — сказал я.
Обычно после этой фразы люди не продолжают.
Эти продолжили.
Хороший знак.
Один показывал, что состояние помощи меняется строго по спецификации.
Второй отвечал, что спецификация не объясняет, как водитель должен распознать переход, если в этот момент смотрит на дорогу, а не на индикатор.
— Звук, — сказал первый.
— Есть.
— Он одинаковый для двух разных событий.
— Потому что оба информационные.
— Для системы.
— Для водителя тоже.
— Откуда знаешь?
Первый увидел меня.
— Ури?
— Не втягивайте CEO. Он испортит чистоту эксперимента.
Они засмеялись.
Я тоже.
— Кто сейчас отвечает за этот вопрос?
Они переглянулись.
— Давид по technical.
— Ноа по risk framework.
— Интерфейс — у software.
— Обучение — операции.
— А исследование?
Пауза.
— Программа.
Я кивнул.
Программа.
Очень ответственный человек.
Никогда не болеет.
Не увольняется.
И особенно удобно — ему нельзя позвонить.
• • •
В коридоре я встретил Ноа.
Она шла с двумя папками и телефоном у уха.
Увидела меня, закончила разговор.
— Ты потерялся?
— Исследую компанию.
— Без разрешения?
— Пока да.
Она посмотрела на доску через стекло.
— Автоматическое сопровождение?
— Да.
— Данные видел?
— Да.
— И?
— Нормально.
— Это слово у вас с Дором теперь означает что угодно.
— Очень удобно.
Мы пошли вместе.
— Кто отвечает за то, чтобы вывод исследования не зависел от того, какой отдел дал больше людей?
Она остановилась.
— Уже интереснее.
— Это не ответ.
— Потому что вопрос новый.
— Программа формально под research governance.
— Формально.
— Technical sign-off у Давида. Risk framework у меня. Операционное участие отдельно. Внешние специалисты по контрактам.
— Я знаю схему.
— Тогда что ты спрашиваешь?
Я попробовал сформулировать.
— Кто владеет не проектом. Способностью задавать такие вопросы.
Ноа несколько секунд молчала.
— Никто.
Ответ был слишком быстрым.
— Совсем?
— Компания владеет компетенциями. Люди владеют знаниями. Функции владеют своими решениями. Но отдельной постоянной структуры, задача которой — создавать и проверять новое знание между функциями, у нас нет.
— Нам нужна?
— Ты спрашиваешь меня или уже решил?
— Спрашиваю.
— Тогда сначала скажи, какую проблему она решает.
Сегодня все сговорились.
— Дор спросил почти то же самое.
— Значит, день у него удачный.
— А если проблема в том, что мы каждый раз собираем исследовательскую систему заново?
Ноа не ответила сразу.
— Это может быть проблемой.
— Может?
— А может быть преимуществом. Временная команда не превращается в институт, который начинает доказывать необходимость собственного существования.
Я посмотрел на неё.
— Ты умеешь испортить идею до того, как она появилась.
— Это дешевле.
Она пошла дальше.
Через несколько шагов обернулась.
— И ещё.
— Что?
— Если создашь постоянную структуру, не делай её отделом, который обязан подтверждать идеи компании.
— Почему ты решила, что я собираюсь что-то создавать?
— Потому что ты задаёшь вопросы не в том порядке.
— В каком?
— Сначала «кто отвечает», потом «почему этого нет», потом делаешь вид, что просто интересовался.
Она ушла.
Я остался в коридоре.
Неприятно работать с людьми, которые знают твои методы.
• • •
До обеда я попытался вернуться к нормальной работе.
Получилось плохо.
В календаре были бюджеты, клиент, новый сервисный договор и один вопрос по найму.
Я всё сделал.
Даже слушал.
Почти.
Но на полях блокнота появилась таблица.
Слева:
PROJECT.
Справа:
CAPABILITY.
Под PROJECT я написал:
цель;
срок;
бюджет;
команда;
результат;
закрытие.
Под CAPABILITY:
люди;
методы;
данные;
оборудование;
память;
независимость?
Последнее слово появилось само.
Я поставил рядом вопросительный знак.
Потом второй.
Не потому, что два вопросительных знака делают мысль умнее.
Просто первый выглядел слишком уверенно.
Если постоянная исследовательская структура финансируется компанией, использует её машины, данные, инженеров и инфраструктуру — насколько она вообще может быть независимой?
От кого?
От меня?
От board?
От коммерческого давления?
От собственных интересов?
Я закрыл блокнот.
Вот поэтому хорошие идеи лучше не записывать.
Сразу появляются расходы.
• • •
После обеда Дор вернулся.
На этот раз без кофе.
— Я подумал, — сказал он.
— Опасно.
— Очень.
Он сел.
— Постоянная research-команда мне не нравится.
— Мне тоже.
— Отлично. Закончили.
— Нет.
— Жаль.
Я показал ему таблицу.
Он прочитал.
— Capability?
— Да.
— Очень корпоративное слово.
— Предложи лучше.
— Нет.
— Тогда молчи.
Он дошёл до последней строки.
— Независимость?
— Пока вопрос.
— От бизнеса?
— В том числе.
— Тогда зачем бизнесу платить?
— Вот.
— Что «вот»?
— Это и есть проблема.
Дор взял ручку.
Ниже моего списка написал:
WHY?
— Очень содержательно.
— Я коммерческий человек. Экономлю слова.
— Почему компании нужна структура, которая может сказать компании, что её идея плохая?
— У нас уже есть Давид.
— Давид отвечает за техническую целостность конкретных решений.
— Ноа.
— Риск и governance.
— Board.
— Не research.
Он постучал ручкой по столу.
— Тогда что остаётся?
Я посмотрел на отчёт автоматического сопровождения.
— Вопросы, которые ещё не принадлежат ни одному продукту.
Дор перестал стучать.
Это была первая фраза за день, после которой он не ответил сразу.
Я продолжил:
— Пока вопрос внутри CT-185, мы можем назначить владельца. Но если завтра это не только сопровождение? Если человек и машина начинают делить решения в нескольких системах? Если нам нужны методы, которых нет внутри одного проекта? Если следующий вопрос вообще не должен сразу становиться продуктом?
— Тогда research.
— Да.
— Постоянный?
— Не знаю.
— Отдельный?
— Не знаю.
— Дорогой?
— Это я знаю.
Он улыбнулся.
— Уже прогресс.
Я встал и подошёл к окну.
Внизу на парковке стояли две машины компании.
Одна серийная.
Вторая тестовая.
Снаружи почти одинаковые.
Внутри — разные миры.
Одна должна была работать.
Вторая — позволять нам ошибаться дешевле, чем рынок.
Я сказал:
— Мы научились строить машины.
— Самоуверенно.
— Иногда.
— Продолжай.
— Научились строить проекты. Научились ставить gates. Научились останавливать то, что не проходит.
— Особенно последнее ты любишь.
— Я развиваюсь.
— Очень медленно.
Я повернулся.
— Но мы не построили место, чья работа — не выпускать продукт.
Дор нахмурился.
— А что выпускать?
— Знание.
Он посмотрел на меня так, как коммерческий директор смотрит на человека, который только что добровольно произнёс слово, не помещающееся в квартальный план.
— Ты понимаешь, насколько это опасная фраза?
— Да.
— Нет. Я серьёзно.
— Я тоже.
— «Мы производим знание» — это можно финансировать бесконечно.
— Поэтому нужны границы.
— Кто их ставит?
— Не знаю.
— Кто решает, что знание достаточно хорошее?
— Не знаю.
— Кто закрывает программу?
— Не знаю.
Он откинулся.
— Великолепно. Когда презентация board?
— Пока никакой.
— Слава богу.
— Сначала хочу поговорить с Давидом.
— Потом с Ноа.
— Уже.
— Конечно.
Он снова посмотрел на таблицу.
— И с Амиром.
— Рано.
— Именно поэтому.
Я вздохнул.
Он был прав.
Это портило день.
• • •
Вечером я снова открыл отчёт.
Не графики.
Комментарии водителей.
Один написал:
«Система помогала держать дистанцию».
Другой:
«Машина сама держала дистанцию, пока я контролировал».
Технически разница между фразами была небольшой.
Для человека — не обязательно.
Помогала.
Сама делала.
Я контролировал.
Три глагола.
Три разных представления о распределении ответственности.
Я записал их на лист.
Потом рядом написал:
КТО ДОЛЖЕН ЭТО ИЗУЧАТЬ?
Ответов было много.
Software.
Safety.
Operations.
Training.
Human factors.
Research.
И именно это мне не понравилось.
Когда ответов слишком много, иногда это означает зрелую систему.
А иногда — что вопрос никому не принадлежит полностью.
Телефон завибрировал.
Дор.
«Ну?»
Я ответил:
«Что?»
«Ты уже придумал название?»
Я посмотрел на лист.
Никакого названия не было.
Идеи тоже ещё не было.
Была только форма проблемы.
Я написал:
«Нет».
Он ответил:
«Тогда есть шанс, что сначала подумаешь».
Я улыбнулся.
Потом открыл новый документ.
Не презентацию.
Не бюджет.
Пустую страницу.
Вверху написал:
ЧТО ДОЛЖНА ДЕЛАТЬ ПОСТОЯННАЯ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ СТРУКТУРА, ЧЕГО НЕ МОГУТ ДЕЛАТЬ СУЩЕСТВУЮЩИЕ ФУНКЦИИ?
Посмотрел.
Слишком длинно.
Но впервые вопрос был правильнее ответа.
Я сохранил файл.
Завтра нужно было поговорить с Давидом.
И на этот раз не о машине.
Глава 3. Право остановить
На следующий день я пришёл к Давиду с вопросом.
Он ответил вопросом.
Это было ожидаемо.
— Что ты хочешь построить?
— Пока ничего.
— Тогда зачем пришёл?
— Хочу понять, чего нам не хватает.
Он посмотрел на меня поверх экрана.
— Это уже опаснее.
На столе перед ним лежала распечатка вчерашних переходов автоматического сопровождения. Красные отметки были сделаны ручкой.
Я сел.
— Допустим, мы создаём постоянную исследовательскую структуру.
— Нет.
— Я ещё не закончил.
— Поэтому и отвечаю сейчас. Так быстрее.
— Очень смешно.
— Я серьёзно. Ты начал с формы.
— Хорошо. Не структура. Способность.
— Какая?
— Брать вопросы, которые ещё не принадлежат продукту. Собирать данные. Проверять гипотезы. Держать методику. Не разбирать команду после каждого проекта.
Давид отложил ручку.
— Уже лучше.
— Спасибо.
— Это не согласие.
— Я знаю.
— Тогда зачем она отдельная?
Я показал на распечатку.
— Потому что здесь одновременно software, safety, водитель, обучение, операции и человеческое восприятие. Каждый отвечает за свою часть. Целый вопрос никому не принадлежит.
— И ты решил дать ему начальника.
— Я решил пока поговорить с тобой.
— Тоже ошибка.
• • •
Давид встал и подошёл к доске.
Написал:
RESEARCH
Ниже:
DEVELOPMENT
Ниже:
VALIDATION
— Что из этого ты хочешь?
— Всё.
Он повернулся.
Я поднял руки.
— Хорошо. Плохой ответ.
— Очень.
— Исследование.
— Только?
— С возможностью строить экспериментальные конфигурации.
— Это development.
— Тогда research плюс ограниченный development.
— А проверять результат кто будет?
— Они же.
Давид ничего не сказал.
Я понял раньше, чем он успел.
— Нет.
— Почему?
— Потому что человек, который придумал метод, построил решение и потом сам подтвердил, что решение хорошее, очень быстро становится счастливым человеком.
— А счастливые люди тебя пугают?
— В safety — иногда.
Он провёл линию между RESEARCH и VALIDATION.
— Если новая структура участвует в создании решения, финальная проверка не должна автоматически принадлежать ей.
— Тогда мы снова дробим вопрос.
— Не дробим. Разделяем интересы.
— Это можно решить процедурой.
— Можно.
— Значит?
— Значит, сначала процедура. Потом структура.
Я вздохнул.
— Вы с Ноа общаетесь тайно?
— Нет. Она просто права чаще, чем тебе нравится.
— Сегодня уже второй человек говорит это.
— Значит, выборка растёт.
• • •
Мы пошли к машине.
Исследовательский CT-185 стоял на стенде. На центральном дисплее инженер прокручивал последовательность переходов.
NORMAL ASSIST.
LIMITED ASSIST.
DRIVER CONTROL.
Три состояния.
Три подписи.
Три набора условий.
— Смотри, — сказал Давид.
Он попросил включить запись одного из тестов.
На экране водитель шёл по сценарию. Система удерживала разрешённую дистанцию. Потом внешний фактор менял условия, и режим переходил в ограниченный.
Всё происходило правильно.
— Где проблема? — спросил Давид.
— В том, что водитель после теста описал переход иначе.
— Это наблюдение.
— Хорошо. Где проблема?
— Мы пока не знаем.
— Поэтому исследуем.
— Да.
— И если новая структура скажет, что это проблема?
— Тогда докажет.
— А если скажет, что проблемы нет?
— Тоже докажет.
— А если я не согласен?
Давид посмотрел на меня.
— Споришь.
— А если после спора не согласен?
— Запрашиваешь review.
— А если всё равно?
Он выключил запись.
— Вот теперь мы дошли.
— До чего?
— До причины, почему отдельная структура может быть полезна.
Я ждал.
— Она должна иметь возможность сказать тебе «нет».
— У нас уже есть ты.
— Я говорю не обо мне.
— Technical Council тоже может остановить.
— Конкретный safety gate. Конкретную конфигурацию. В установленных полномочиях.
— И?
— А ты хочешь место, которое будет исследовать вопросы до того, как они станут конкретным gate.
Я кивнул.
— Тогда его независимость проверяется не тем, есть ли у него отдельная вывеска.
Он ткнул пальцем в экран.
— А вот этим.
— Чем?
— Может ли оно закончить год работы выводом, который тебе не нравится.
• • •
Мне не понравилась формулировка.
Наверное, поэтому она была полезной.
Мы вернулись в кабинет.
Я написал на доске:
CAN STOP?
Давид исправил:
CAN SAY NO?
— Это мягче?
— Шире.
— Объясни.
— Stop — это действие внутри процесса. «Нет» может означать: гипотеза не подтверждена. Программа не готова. Данных недостаточно. Коммерческий срок не меняет evidence. Идея основателя не становится фактом от того, что основатель хорошо её продаёт.
— Последнее было обязательно?
— Для точности.
Я сел.
— Допустим, я согласен.
— Не важно.
— Приятно.
— Если право существует только пока ты согласен, это не право.
Я посмотрел на него.
— Ты давно готовил эту фразу?
— Нет.
— Жаль. Хорошая.
— Не забирай.
— Уже.
• • •
Мы начали проверять идею на неприятных случаях.
Я предложил первый.
— Исследование показывает высокий потенциал. Клиент готов платить. Риск не закрыт полностью, но управляем.
— Что значит «управляем»?
— Давид.
— Именно.
— Хорошо. Есть ограниченный pilot proposal.
— Кто решает?
— Зависит от риска.
— Уже лучше.
Второй случай предложил он.
— Ты финансировал программу два года. Результат отрицательный.
— Закрываем.
— Даже если можно провести ещё один тест?
— Если есть основание.
— Кто определяет основание?
Я посмотрел на доску.
— Не я один.
— Хорошо.
Третий:
— Структура считает, что технология безопасна. Technical Council не согласен.
— Council имеет stop authority.
— Тогда зачем структура?
— Чтобы Council не был единственным источником знания.
Он кивнул.
Четвёртый:
— Структура считает, что технология не готова. Ты считаешь, что готова.
— Review.
— Кто review?
Я молчал.
Давид улыбнулся.
Очень неприятно.
— Вот.
— Это уже вопрос Ноа.
— Да.
— Значит, сегодня ты мне не поможешь.
— Я только что сэкономил тебе несколько миллионов.
— Каким образом?
— Не дал создать организацию до того, как ты понял, кто сможет остановить её саму.
Я поднял голову.
— Подожди. Мы говорили, что она должна остановить меня.
— А теперь подумай, кто остановит её.
Я посмотрел на доску.
CAN SAY NO?
Под ним появилось ещё одно:
WHO REVIEWS NO?
Я не стал стирать.
• • •
После обеда мы подключили одного из инженеров к обсуждению методики.
Не идеи организации.
Методики.
Я хотел проверить, не строим ли философию вокруг обычной нехватки людей.
Инженер показал, как сейчас устроена исследовательская программа.
Каждый тест имел owner.
Каждое изменение конфигурации — change record.
Каждая safety-critical часть — отдельный sign-off.
Данные хранились нормально.
Версии отслеживались.
Ничего не было сломано.
Это меня даже обрадовало.
— Тогда зачем что-то менять? — спросил Давид.
Я посмотрел на схему.
— Потому что это работает, пока вопрос помещается внутрь программы.
— А если не помещается?
— Мы создаём следующую программу.
— Плохо?
— Не всегда.
Инженер слушал.
Я продолжил:
— Но метод каждый раз приходится собирать заново. Внешних специалистов — заново. Правила доступа к данным — заново. Людей между функциями — заново. И после закрытия программы никто не отвечает за то, что следующий вопрос начнёт не с нуля.
— Документация остаётся, — сказал инженер.
— Документация не спорит.
Он улыбнулся.
— Иногда наша спорит.
— Это баг.
Давид сказал:
— Нет. Это feature.
Я посмотрел на него.
— Ты сейчас пошутил?
— Нет.
— Жаль.
• • •
Ближе к вечеру разговор стал хуже.
А значит, полезнее.
— Допустим, — сказал Давид, — структура существует. Она получает бюджет. Нанимает людей. Покупает оборудование. Через два года у неё появляется собственная репутация.
— Хорошо.
— Нет. Не обязательно.
— Продолжай.
— Она начинает зависеть от того, чтобы исследования продолжались.
— Любая организация зависит от существования.
— Именно.
— Это аргумент не создавать организации вообще.
— Это аргумент не считать независимость моральным качеством.
Я замолчал.
Он продолжил:
— Люди внутри будут такими же людьми. Они будут защищать свои программы. Ошибаться. Влюбляться в методики. Бояться выглядеть зависимыми от компании. Иногда — наоборот — слишком стараться доказать, что они независимы.
— То есть ты против?
— Я не знаю.
— Очень помогает.
— Ты пришёл не за разрешением.
— Верно.
— Тогда мой ответ: если создашь, не делай её святой.
— Я не собирался.
— Собирался.
— Почему?
— Потому что ты уже говоришь «независимая структура» так, будто слово «независимая» решает проблему.
Я посмотрел на доску.
Он был прав.
Снова.
Отвратительный день.
• • •
Перед уходом Давид стёр почти всё.
Оставил две строки.
CAN SAY NO?
WHO REVIEWS NO?
— Второе пока рано, — сказал я.
— Нет.
— Почему?
— Потому что если ты сначала создашь право на «нет», а потом начнёшь думать, как проверять качество этого «нет», у тебя будет два плохих варианта.
— Какие?
— Либо вернёшь последнюю власть себе. Либо сделаешь новую структуру непогрешимой.