- -
- 100%
- +
— И оба плохие.
— Да.
Я сфотографировал доску.
— Но сначала мне нужно понять, нужна ли она вообще.
— Конечно.
— И убедить board дать деньги.
— Это уже не ко мне.
— Спасибо.
— Пожалуйста.
Я дошёл до двери.
— Давид.
— Что?
— Если эта структура однажды остановит мой проект, ты будешь доволен?
Он подумал.
— Если правильно остановит — да.
— А если неправильно?
— Тогда я буду доволен, если у нас будет способ это доказать.
Вот теперь ответ был полный.
Я вышел.
В коридоре открыл сообщение Ноа.
Написал:
«Нужны двадцать минут. Не про машину».
Она ответила почти сразу:
«Тогда сорок».
Я посмотрел на две строки на фотографии.
Давид помог.
К сожалению.
Теперь вопрос стал сложнее.
Глава 4. Кто проверяет новую систему
Ноа дала мне сорок минут.
На двадцать первой сказала:
— Я же предупреждала.
— Ты ещё ничего не услышала.
— Поэтому и предупреждаю заранее.
Мы сидели в маленькой переговорной. Я специально выбрал не board room.
На столе лежал один лист.
Две строки:
CAN SAY NO?
WHO REVIEWS NO?
Ноа прочитала.
— Давид?
— Откуда ты знаешь?
— Вторую строку ты бы сам написал позже.
— Очень смешно.
— Я серьёзно.
Я рассказал разговор.
Не весь.
Только то, что уже перестало быть техническим.
Постоянная исследовательская способность.
Вопросы между функциями.
Право не подтверждать идею компании.
Право остановить движение к продукту до commercial gate.
И сразу — проблема проверки самого решения.
Ноа слушала без заметок.
Это было плохим признаком.
Когда она не записывала, значит, либо всё было очевидно, либо слишком рано записывать.
— Хорошо, — сказала она. — Кто назначает директора?
— Мы ещё не решили, что будет директор.
— Тогда кто назначает человека, который имеет право сказать тебе «нет»?
— Board?
— Основной компании?
— Возможно.
— Которая финансирует структуру?
— Да.
— И может снять директора?
Я замолчал.
— Не нравится?
— Пока нет.
— Мне тоже.
• • •
Ноа взяла лист и нарисовала четыре круга.
COMPANY.
BOARD.
RESEARCH.
VALIDATION.
Потом провела между ними линии.
— Деньги откуда?
— Компания на старте.
Линия.
— Данные?
— В основном компания.
Линия.
— Машины?
— Компания и промышленный партнёр.
Линия.
— Люди?
— Часть новые. Часть наши.
Ещё линии.
— IP?
— Зависит от программы.
— Значит, ещё линия.
Через минуту лист выглядел как карта метро, которую проектировал человек, ненавидящий пассажиров.
— Независимо, — сказал я.
Ноа посмотрела.
— Очень.
— Я не говорил, что легко.
— Ты говорил «отдельная структура».
— Это не одно и то же.
— Вот теперь правильно.
Она обвела слово RESEARCH.
— Отдельное юридическое лицо не создаёт независимость автоматически.
— Знаю.
— Отдельный бюджет тоже.
— Знаю.
— Отдельный директор тоже.
— Ноа.
— Проверяю.
— Что?
— Сколько раз ты скажешь «знаю», прежде чем признаешь, что пока не знаешь конструкцию.
Я откинулся.
— Три.
— Было три.
— Тогда не знаю.
— Отлично. Можно работать.
• • •
Первый вопрос был неприятным.
Кто назначает.
Второй хуже.
Кто снимает.
Третий — кто утверждает бюджет.
Четвёртый — кто выбирает программы.
Пятый — кто имеет доступ к данным.
Шестой — кто решает конфликт между исследованием и коммерческой тайной.
Седьмой — что происходит, если вывод бьёт по текущему продукту компании.
На восьмом я остановил её.
— Ты специально?
— Нет. Это базовые вопросы.
— У тебя есть небазовые?
— Конечно.
— Не хочу знать.
— Придётся.
Она перевернула лист.
— Допустим, новая структура говорит: автоматическое сопровождение не готово для следующего этапа.
— Хорошо.
— Компания теряет клиента.
— Бывает.
— Board недоволен.
— Бывает.
— Ты недоволен.
— Редко.
Она посмотрела.
— Продолжай.
— Что дальше?
— Если процедура соблюдена, решение действует.
— А если решение слабое?
— Review.
— Кто?
— Внешний эксперт?
— Кого выбирает кто?
Я вздохнул.
— Мы.
— Компания?
— Нет. Процедура.
— Процедура не звонит людям.
Я посмотрел на неё.
— Ты сегодня в форме.
— Ты принёс хорошую проблему.
Это почти звучало как комплимент.
Почти.
• • •
Мы разделили власть на виды.
На доске появились:
ADMINISTRATIVE.
TECHNICAL.
FINANCIAL.
PROGRAM.
REVIEW.
— Ты хочешь, чтобы директор структуры имел всё? — спросила Ноа.
— Нет.
— Что точно не его?
— Финальная technical safety authority, если структура сама участвовала в разработке.
— Хорошо.
— Финансовый контроль тоже не должен быть полностью его.
— Очевидно.
— Program selection?
— Частично.
— Кто ещё?
— Board или отдельный oversight body.
Она покачала головой.
— Не спеши создавать ещё один совет. Скоро для исследования понадобится стадион.
Я стёр.
— Хорошо. Сначала функции.
— Именно.
Мы долго обсуждали не людей, а права.
Право запустить исследование.
Право остановить исследование.
Право зафиксировать отрицательный вывод в governance-системе.
Право отказать компании в переходе к следующему этапу.
Обязанность объяснить основание.
Обязанность назвать данные, которые способны изменить вывод.
На последнем я остановился.
— Это от Давида.
— Хорошо.
— Он сказал, что «нет» без возможности проверить качество «нет» создаёт непогрешимость.
— Верно.
— Но если board может отменить «нет», независимости нет.
— Тоже верно.
— Отличная система.
— Пока системы нет.
— Это утешает.
• • •
В какой-то момент Ноа закрыла ноутбук.
— Ури, ты уверен, что тебе нужен институт?
Слово появилось впервые.
Я заметил.
Она тоже.
— Я не говорил «институт».
— Нет.
— Почему ты сказала?
— Потому что «постоянная исследовательская структура с собственной методикой, людьми, бюджетом и правом независимого вывода» слишком длинно.
— Институт звучит слишком серьёзно.
— Тогда не называй.
— Я пока не называю.
Она снова открыла ноутбук.
— Хорошо. Тебе точно нужна отдельная организация?
— Не знаю.
— Может быть, достаточно research office внутри компании.
— Тогда кто поверит его отрицательному выводу против компании?
— Ты.
— Я не рынок.
— Board.
— Тоже нет.
— Клиент.
— Тем более.
Она кивнула.
— Значит, внешний credibility для тебя часть задачи.
— Да.
— Тогда это уже не только внутренняя эффективность.
Я записал:
CREDIBILITY.
— Но не хочу строить сертификационный орган.
— И не надо.
— И регулятора.
— Тем более.
— И университет.
— У тебя талант перечислять всё, что ты не хочешь.
— Это помогает.
— Иногда.
Она добавила рядом:
PURPOSE.
— До governance тебе надо определить purpose.
— Исследование.
— Слишком широко.
— Безопасные системы человек-машина.
— Уже лучше, но слишком узко для организации, которую ты ещё не создал.
— Ты можешь хотя бы один раз принять ответ?
— Могу. Когда он хороший.
• • •
После встречи я вышел с тремя листами.
На первом была карта зависимостей.
На втором — виды власти.
На третьем — слово PURPOSE и почти пустое место под ним.
Очень продуктивно.
В коридоре встретил Дора.
— Ну?
— Всё стало хуже.
— Значит, Ноа была.
— Да.
— Поздравляю.
Он взял первый лист.
— Что это?
— Независимость.
— Похожа на электрическую схему после пожара.
— Примерно.
Он прочитал несколько подписей.
— Кто назначает, кто снимает, кто платит...
— Да.
— А кто работает?
— До этого ещё не дошли.
— Отлично.
Я забрал лист.
— Мне нужно поговорить с Амиром.
Дор посмотрел на меня.
— Уже?
— Ты сам сказал.
— Я говорил рано.
— Вот и рано.
— Что ты ему скажешь?
— Что хочу деньги на структуру, которая сможет сказать компании, что компания неправа.
— Я хочу присутствовать.
— Зачем?
— Никогда не видел, как человек добровольно продаёт инвестору отсутствие контроля.
— Это не отсутствие контроля.
— Конечно.
Я посмотрел на него.
— Не начинай.
• • •
Но до Амира был ещё один вопрос.
Я вернулся к Ноа вечером.
Она собиралась уходить.
— Две минуты.
— Ты уже использовал сорок.
— Это новый бюджет.
Она осталась стоять.
— Допустим, директор назначен по процедуре, где я не могу единолично решить.
— Допустим.
— Budget ceiling утверждает board.
— Логично.
— Technical stop — у Technical Council.
— Уже ближе.
— Research выводы — у самой структуры.
— Да.
— Review отрицательного вывода — внешний.
— Возможно.
— Что остаётся у меня?
Ноа посмотрела на меня очень спокойно.
— Ты серьёзно?
— Да.
— Быть CEO компании, которая это финансирует.
— Очень содержательно.
— Ты определяешь стратегический вопрос вместе с board. Решаете, сколько компания готова инвестировать. Решаете, какие активы и данные доступны. Не вмешиваешься в вывод только потому, что он тебе не нравится.
— А если структура уходит не туда?
— Тогда governance.
— То есть?
— KPI, budget, periodic review, audit, смена руководства по установленным основаниям.
— Значит, всё-таки можно снять директора.
— Конечно.
— Тогда где независимость?
Она вздохнула.
— Независимость — не бессмертие.
Я замолчал.
Хорошая фраза.
— Не забирай, — сказала она.
— Поздно.
— Я знала.
• • •
Дома я открыл карту зависимостей ещё раз.
Эла сидела напротив со своим ноутбуком.
Она что-то правила в таблице.
Я что-то правил в мире.
Обычный вечер.
— У тебя лицо, — сказала она.
— Какое?
— Ты придумал что-то дорогое.
— Почему сразу дорогое?
— Потому что дешёвые идеи тебя так не беспокоят.
— Несправедливо.
— Сколько?
— Пока не знаю.
— Значит, очень дорогое.
Я улыбнулся.
Она вернулась к экрану.
— Что это?
— Думаю о постоянной исследовательской структуре.
— В компании?
— Возможно, отдельно.
— Зачем?
Я открыл рот.
И понял, что короткого ответа всё ещё нет.
— Чтобы вопросы, которые не принадлежат одному продукту, не приходилось каждый раз собирать с нуля.
Эла кивнула.
— Звучит разумно.
— Но если она наша, ей сложно быть независимой от нас.
— Тогда зачем независимой?
— Чтобы иметь право сказать, что наша идея плохая.
Она посмотрела на меня.
— Для этого ты хочешь нанять людей?
— В упрощённой версии — да.
— Я могу бесплатно.
— У тебя конфликт интересов.
— Почему?
— Ты слишком давно меня знаешь.
— Именно поэтому заключение будет качественным.
Я засмеялся.
Она тоже.
Потом сказала:
— А кто скажет им, что их идея плохая?
Я перестал смеяться.
— Ноа уже спросила.
— Умная женщина.
— Не начинай.
Эла снова посмотрела в ноутбук.
— Я ничего.
Предатели существовали и дома.
• • •
Перед сном я написал Амиру.
Одно сообщение:
«Хочу обсудить feasibility отдельной исследовательской структуры. Не R&D-департамент. Не сертификационный орган. Нужна независимость выводов от коммерческого результата компании. Пока только архитектура и ограниченный старт».
Он прочитал через семь минут.
Ответ пришёл ещё через три.
«Сколько?»
Я показал Эле.
Она улыбнулась.
— Видишь.
Я написал Амиру:
«Пока хочу сначала доказать, зачем».
Он ответил:
«Тогда разговор имеет смысл».
Потом ещё одно сообщение:
«Ури, кто будет директором? Ты?»
Я смотрел на экран.
Эла спросила:
— Что?
Я показал.
Она даже не думала.
— Нет.
— Спасибо за поддержку.
— Ты же хочешь независимую структуру.
— Я знаю.
— Тогда почему лицо такое?
Я убрал телефон.
Потому что до этого момента я думал о независимости как о праве новой системы не соглашаться со мной.
Амир одним вопросом сделал её личной.
Если я действительно хотел построить такую систему, первое место, которое мне в ней нельзя было занимать, становилось очевидным.
Я написал:
«Нет».
Отправил.
Через минуту Амир ответил:
«Тогда можно говорить».
Глава 5. Деньги на сомнение
Амир назначил разговор на восемь утра.
Это было наказание.
Он утверждал, что просто свободное окно.
Я не поверил.
Дор пришёл раньше меня.
— Ты зачем здесь?
— Хотел увидеть.
— Что?
— Как ты продаёшь инвестору организацию, которая должна мешать компании делать то, что компания хочет.
— Очень поддерживает.
— Я старался.
Ноа подключилась удалённо.
Амир появился последним.
Без вступления.
— Зачем?
Я открыл презентацию.
Он поднял руку.
— Нет.
— Что «нет»?
— Не презентация. Зачем?
Я закрыл ноутбук.
Дор улыбнулся.
Предатель.
— Потому что у компании появляются вопросы, которые не помещаются внутрь одного продукта или одной функции.
— Пример.
— Автоматическое сопровождение. Technical performance — у Давида и engineering. Risk — у Ноа. Operations — у Дора. Software — отдельно. Driver training — отдельно. Но вопрос распределения функции между человеком и машиной проходит через всё сразу.
— И?
— Сейчас мы каждый раз собираем временную исследовательскую конструкцию.
— Работает?
— Да.
— Тогда зачем менять?
Вот поэтому инвесторы раздражают.
Они задают короткие вопросы к длинным идеям.
• • •
Я объяснил.
Временная команда хороша для ограниченной программы.
Плоха как носитель долгой методики.
Люди возвращаются в функции.
Внешние специалисты уходят.
Оборудование распределяется.
Знание остаётся в документах и головах, но никто не отвечает за развитие самого способа исследования.
Амир слушал.
— Сколько раз это уже стало проблемой?
Я остановился.
— В прямом виде?
— Да.
— Ни разу.
Дор перестал улыбаться.
Ноа тоже молчала.
Амир кивнул.
— Хорошо.
— Хорошо?
— Ты не придумал фальшивый кризис, чтобы продать решение. Продолжай.
Я продолжил.
— Пока компания растёт, цена каждого нового вопроса растёт тоже. Мы уже не можем проверять всё внутри одной инженерной команды. И если результат исследования влияет на коммерческое решение, внутренней группе всё сложнее доказывать, что отрицательный вывод не был заказан бизнесом — или наоборот, что положительный не был удобен бизнесу.
— То есть репутация.
— В том числе.
— Сертификация?
— Нет.
— Регулятор?
— Нет.
— Университет?
— Нет.
Амир посмотрел на Дора.
— Он это репетировал?
— Вчера.
— Я вижу.
• • •
Ноа вывела на экран карту зависимостей.
Амир посмотрел.
— Это что?
— Почему отдельное юридическое лицо само по себе ничего не решает.
Он приблизил изображение.
Funding.
Data.
People.
IP.
Validation.
Company.
Research.
Board.
— Красиво, — сказал он.
— Это уже третий человек, который так реагирует на непонятную схему, — сказал я.
— Значит, проблема в схеме.
Ноа не улыбнулась.
— На старте структура всё равно будет зависеть от компании по деньгам, данным и инфраструктуре.
— Тогда почему называем независимой?
— Не называем, — сказала Ноа. — Проектируем независимость конкретных решений.
Амир кивнул.
Это ему понравилось больше.
— Каких?
— Research conclusion. Technical stop в пределах полномочий. Фиксация отрицательного результата в governance chain. Защита от managerial override.
— От board тоже?
— Если board может отменить технический вывод голосованием, это не технический вывод, — сказал я.
— А если вывод плохой?
— Review.
— Кем?
Я посмотрел на Ноа.
Она сказала:
— Это ещё не решено.
Амир снова кивнул.
— Хорошо.
Я не выдержал.
— Почему тебе всё нравится, когда у нас нет ответа?
— Потому что сегодня я решаю не дать вам построить институт. Я решаю, стоит ли платить за то, чтобы вы поняли, какой институт вообще нужен.
Слово снова появилось.
На этот раз никто не поправил.
• • •
Амир открыл финансовую таблицу.
Конечно, у него уже была финансовая таблица.
— Сколько людей?
— Не знаем.
— Площадь?
— Не знаем.
— Оборудование?
— Частично существующее, частично отдельное.
— Юридическая форма?
— Не определена.
— Директор?
— Нет.
— Budget?
— Поэтому мы здесь.
Он посмотрел на меня.
— Очень убедительно.
— Я могу открыть презентацию.
— Не надо.
Дор кашлянул.
— У меня есть приблизительный диапазон feasibility.
Я повернулся.
— Откуда?
— В отличие от некоторых, я вчера работал.
— Я тоже работал.
— Ты писал слово «независимость» на досках.
— Это была работа.
— Конечно.
Амир сказал:
— Покажи.
Диапазон был неприятным, но не смертельным.
Небольшая core-команда.
Юридическая архитектура.
Отдельная методика data governance.
План оборудования.
Поиск директора.
Пилотная исследовательская программа.
Срок — ограниченный.
Никакой покупки здания.
Никакого большого найма.
Никакой публичной кампании.
Амир прочитал.
— Это не институт.
— Пока нет, — сказал Дор.
— Это проект института.
— Да.
— Хорошо.
Я спросил:
— Ты опять скажешь «хорошо»?
— Да.
— Почему?
— Потому что вы просите деньги на возможность отказаться от идеи.
В комнате стало тихо.
Вот это было точнее, чем моя презентация.
• • •
Мы перешли к неприятной части.
Что должно произойти, чтобы feasibility закончился словом «нет».
Ноа начала перечислять.
Если отдельная структура не создаёт независимости выводов.
Если governance невозможно отделить от коммерческого управления.
Если существующие функции могут получить ту же capability дешевле.
Если нет подходящего руководителя.
Если research agenda неизбежно превращается в обслуживание продуктов компании.
Если стоимость постоянной структуры не оправдывается объёмом вопросов.
Амир добавил:
— Если единственная причина существования — потому что Ури нравится идея.
— Очень смешно.
— Это критерий.
— Запиши, — сказал Дор.
Я посмотрел на него.
Он сделал вид, что занят.
— Хорошо, — сказал я. — И обратное. Что должно быть доказано для «да»?
Мы сформулировали.
Не красивую миссию.
Не бренд.
Не здание.
Потребность.
Функции.
Границы.
Governance.
Руководитель.
Budget model.
Правила доступа к данным.
Разделение research и final validation там, где возникает конфликт интересов.
И главное — право выдавать вывод, который не зависит от того, удобен ли он компании.
Амир остановил.
— Нет.
— Что?
— Последнее звучит красиво. Сделай проверяемым.
Ноа ответила:
— Отсутствие unilateral managerial override.
— Лучше.
Я записал.
— И возможность review, — добавил я.
— Который не является override, — сказала Ноа.
Дор посмотрел на нас.
— Вы уже построили организацию, где никто никому не верит.
— Это называется governance, — сказала Ноа.
— Я знаю. Поэтому и страшно.
• • •
Потом Амир спросил про NorthBridge.
Не потому, что я забыл.
Потому что он хотел услышать ответ.
— Если создаётся отдельная структура, наши двадцать четыре процента переходят туда?
— Нет, — сказал я.
— Почему?
— Потому что двадцать четыре процента у вас в компании. Не во всём, что когда-либо создаст компания.
— Компания финансирует старт.
— Да.
— Даёт данные.
— В установленных границах.
— Машины.
— Возможно.
— Людей.
— Частично.
— IP.
— По отдельным соглашениям.
Он посмотрел на меня.
— Значит, ты хочешь, чтобы акционеры компании финансировали актив, которым компания не обязательно будет владеть полностью?
— Я хочу сначала понять модель.
— Это не ответ.
— Потому что решения ещё нет.
Амир улыбнулся.
— Хорошо.
— Опять.
— Теперь особенно.
Он повернулся к Ноа.
— В feasibility включить ownership alternatives. Не выбирать сейчас.
— Согласна.
— И никаких автоматических двадцати четырёх процентов.
— Согласна.
Я посмотрел на него.
— Ты мог просто сказать это сам.
— Хотел услышать, понимаешь ли ты.
— И?
— Пока да.
Дор тихо сказал:
— Он сегодня добрый.
— Я слышу, — сказал Амир.
— Я знаю.
• • •
Разговор должен был закончиться.
Не закончился.
Амир закрыл таблицу.
— Теперь главный вопрос.
Я приготовился к бюджету.
— Кто директор?
— Мы ещё не искали.
— Это не то, что я спросил.
— Я не буду.
— Почему?
Вчера ответ казался очевидным.
Сегодня его пришлось сформулировать.
— Потому что если структура должна иметь право не подтвердить мою идею, я не могу одновременно определять её профессиональный вывод как руководитель.
— Ты и как CEO влияешь.
— Да.
— И как человек, который даёт стартовый бюджет.
— Да.
— И твоё имя будет рядом с созданием.
— Скорее всего.
— Тогда независимости всё равно не будет.
— Полной — нет.
— Значит, зачем не ты?
Я посмотрел на Ноа.
Она не помогала.
Правильно.
— Потому что влияние и последняя профессиональная власть — не одно и то же.
Амир кивнул.
— Вот теперь можно искать директора.
• • •
Мы согласовали feasibility.
Не создание Института.
Не запуск.
Не найм команды.
Только право потратить ограниченные деньги и время на доказательство необходимости и конструкции.
У проекта появились шесть обязательных результатов:
purpose;
governance;
leadership profile;
data/IP model;
budget model;
first research program.
И отдельная строка:
KILL CRITERIA.
Я посмотрел.
— Обязательно так называть?
Амир сказал:
— Да.
— Почему не stop criteria?
— Потому что stop criteria потом начинают обсуждать.
— А kill?
— Тоже начинают. Но звучит честнее.
Ноа сказала:
— В документах будет termination criteria.
— Спасибо.
— Пожалуйста.
Дор вздохнул.
— Убили весь характер.
• • •
После встречи мы с Дором спустились к машине.
Не CT-185.
Обычной.
Это было почти оскорбительно.
Он сел за руль.
— Ну?
— Что?
— Ты получил деньги.
— На возможность доказать, что идея плохая.
— Всё равно деньги.
— Очень коммерческий взгляд.
— Работа такая.
Мы выехали с парковки.
Несколько минут молчали.
— Ты понимаешь, что теперь будет сложно? — спросил он.
— До этого было легко?
— До этого ты создавал продукт. Даже когда было неизвестно, что получится, можно было показать машину, маршрут, клиента.
— А здесь?
— Здесь ты будешь продавать board право сомневаться профессионально.
— Красиво.
— Не забирай.
— Уже.
Он покачал головой.
На светофоре посмотрел на меня.
— С кого начнёшь?
— С директора.
— Почему не с юридической формы?
— Потому что форму можно изменить.
— А плохого директора?
— Тоже.
— Дор.
— Что?
— Ты специально?
— Проверяю governance.
• • •
В офисе я открыл новый документ.