- -
- 100%
- +
Заголовок:
DIRECTOR — REQUIREMENTS
Первым написал:
Independent from day-to-day company management.
Потом:
Experience in complex research/engineering institutions.
Ability to build method, not only projects.
Credibility with engineers.
Understands regulation, testing and compliance.
Can work with industry without becoming industry.
Can say no.
Я остановился.
Последнее было слишком простым.
Добавил:
Can explain why.
Потом ещё:
Can accept review of own decision.
Вот теперь список стал неприятным.
Значит, полезным.
Телефон завибрировал.
Амир.
«Feasibility approved. Send written scope by tomorrow».
Следом:
«And Uri — don't hire yourself».
Я ответил:
«Too expensive».
Он:
«Not the main problem».
Я засмеялся.
Дор из соседнего кабинета крикнул:
— Что?
— Ничего.
— Значит, Амир.
— Работай.
Я снова посмотрел на список.
Мы получили деньги.
Но впервые деньги были не разрешением строить.
Они были разрешением сомневаться до того, как строительство станет слишком дорогим, чтобы остановиться.
Внизу документа я написал одну строку:
НУЖЕН ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ НЕ ПОЗВОЛИТ ЭТОМУ СТАТЬ МОЕЙ ЛАБОРАТОРИЕЙ.
Сохранил.
Поиск директора начался.
Глава 6. Две работы
Эла пришла домой позже меня.
Это уже было событием.
Не потому, что она обычно приходила рано.
Потому что последние недели её проект начал измерять время не часами, а количеством людей, которые успевали задать ей вопрос до выхода из офиса.
Она поставила сумку у двери.
— Не спрашивай.
— Я ничего не сказал.
— У тебя лицо.
— Сегодня уже второй человек обвиняет моё лицо.
— Значит, проблема подтверждена независимой выборкой.
Я посмотрел на неё.
— Ты общалась с Давидом?
— Нет. Почему?
— Ничего.
Она сняла обувь и прошла на кухню.
Я закрыл ноутбук.
На экране остался список требований к директору будущей исследовательской структуры.
Эла заметила.
— Новый сотрудник?
— Пока список причин никого не нанимать.
— Значит, серьёзная должность.
— Очень.
Она открыла холодильник.
— Есть хочешь?
— Да.
— Тогда помогай.
Вот так закончилась моя стратегическая работа.
• • •
Мы резали овощи.
Точнее, Эла резала.
Я делал вид, что мой вклад с хлебом сопоставим.
— Как день? — спросил я.
— Нормально.
— Это моё слово.
— Я взяла по лицензии.
— Дор будет требовать процент.
— Пусть сначала докажет права.
Она положила нож.
— Один из руководителей команд сегодня снова пришёл ко мне с тремя решениями.
— Хорошо.
— Нет.
— Почему?
— Потому что все три мог принять сам.
— Тогда зачем пришёл?
— Потому что знает: если решение пройдёт через меня, ошибка станет общей.
Я перестал заниматься хлебом.
— И что ты сделала?
— Первые два вернула. Третье решила сама.
— Почему третье?
Она помолчала.
— Потому что там был риск по людям.
— Значит, правильно.
— Возможно.
Мне не понравилось «возможно».
— Что случилось?
— Ничего. Просто я поймала себя на том, что уже не всегда понимаю, где решение действительно требует меня, а где мне спокойнее, если оно проходит через меня.
Я сел.
Это звучало слишком знакомо.
Но я не стал говорить.
Она увидела.
— Только не начинай.
— Я ничего.
— Вот именно. У тебя сейчас очень громкое «ничего».
• • •
Проект Элы начался как временное объединение двух команд.
Шесть месяцев.
Общие процессы.
Новая система ответственности.
Потом постоянная модель.
На бумаге всё выглядело логично.
В реальности люди не переставали быть людьми только потому, что им нарисовали новую организационную схему.
Один руководитель хотел больше полномочий.
Другой — меньше ответственности.
Третий соглашался со всем на встрече, а потом продолжал работать по старому.
Эла держала конструкцию.
Слишком хорошо.
— У тебя же есть сильный менеджер, — сказал я.
— Есть.
— Тот, который ведёт интеграцию?
— Да.
— Дай ему больше.
Она посмотрела.
Я сразу понял ошибку.
— Забудь.
— Нет. Продолжай, CEO.
— Я не это имел в виду.
— Конечно.
— Я просто спросил.
— Ты сказал «дай ему больше» так, будто полномочия лежат в ящике.
— Хорошо. Что мешает?
Она села напротив.
— Я уже однажды дала больше раньше, чем система была готова.
Я помнил результат.
Несколько решений ушли в разные стороны, и Эле пришлось собирать их обратно.
— Теперь боишься повторить?
— Не боюсь.
Пауза.
— Проверяю.
— Долго?
— Возможно.
Она взяла стакан.
— Он хороший. Может принимать решения. Иногда не такие, как я.
— Это нормально.
— Знаю.
— Тогда?
— А если структура работает только пока решения совпадают с теми, которые приняла бы я, это не структура.
Я посмотрел на неё.
— Ты точно не разговаривала с Давидом?
— Ури.
— Всё. Молчу.
• • •
Я рассказал ей про feasibility.
Только суть.
Board разрешил потратить ограниченный бюджет на проверку идеи Института.
— Уже Института? — спросила Эла.
— Пока рабочее слово.
— Быстро.
— Не я придумал.
— Конечно.
— Ноа.
— Тогда верю.
Я рассказал про требование независимого директора.
Про research, development и validation.
Про право сказать компании «нет».
Эла слушала.
— И ты не директор.
— Нет.
— Молодец.
— Можно чуть меньше радости?
— Я просто поддерживаю правильное governance-решение.
— Очень смешно.
Она улыбнулась.
— А что тебя беспокоит?
— Что независимость легко написать и сложно построить.
— Это ты уже знаешь.
— Откуда?
Она показала на свой ноутбук.
— У меня меньше бюджет, но проблема похожая.
— Не совсем.
— Конечно не совсем.
Она открыла таблицу.
И я увидел, что её рабочий вечер только начался.
• • •
На экране была матрица решений.
Не должностей.
Решений.
Найм.
Перемещение людей.
Изменение процесса.
Исключения.
Клиентские обязательства.
Бюджет внутри проекта.
В каждой строке — кто предлагает, кто согласует, кто решает.
— Ты это сегодня сделала?
— Начала раньше.
— Почему не показала менеджерам?
— Завтра.
— И что хочешь изменить?
Она указала на колонку со своим именем.
Её было слишком много.
— Вот это.
— Убрать себя?
— Частично.
— Хорошо.
Она посмотрела.
— Ты опять.
— Что?
— Говоришь «хорошо», потому что решение совпадает с твоей сегодняшней темой.
Я хотел возразить.
Не стал.
— Возможно.
— Вот.
Она улыбнулась.
— Но проблема не в том, чтобы убрать моё имя. Если люди всё равно будут приходить ко мне неформально, таблица ничего не изменит.
— Тогда не отвечай.
— Ты пробовал?
Я вспомнил количество сообщений, на которые отвечал, хотя формально не должен был.
— Плохой совет.
— Очень.
• • •
На следующий день Эла позвонила мне днём.
Редко.
Я ответил сразу.
— Всё нормально?
— Да.
— Тогда что?
— Ты умеешь отвечать на обычный звонок без аварийного сценария?
— Учусь.
— Плохо.
На фоне слышались голоса.
— У меня пять минут. Тот менеджер попросил закрепить за ним постоянную зону решений.
— Какую?
Она назвала.
Серьёзную.
Не декоративную.
— И?
— Я сказала, что отвечу завтра.
— Почему?
— Хочу проверить границы.
— Это разумно.
— Ури.
— Что?
— Мне не нужен CEO.
Я замолчал.
— Понял.
— Мне нужен человек, который скажет, нормально ли не знать сразу.
Я посмотрел на окно.
— Нормально.
— Ты уверен?
— Нет.
Она засмеялась.
— Уже лучше.
— Если серьёзно: ты не обязана передавать полномочия потому, что это красиво выглядит. Но если причина оставить их у себя только в том, что ты сделала бы лучше...
— Я знаю.
— Тогда я молчу.
— Спасибо.
— Бесплатно.
— Запомню.
Она отключилась.
Я ещё несколько секунд держал телефон.
Потом вернулся к списку кандидатов.
В первой строке стоял человек с очень хорошим резюме.
Слишком хорошим.
Он двадцать лет управлял корпоративным R&D.
Создавал продукты.
Ускорял вывод на рынок.
Связывал research с business goals.
Снижает time-to-market.
Всё правильно.
И почему-то не то.
Я поставил рядом:
NO.
Первый кандидат исчез.
• • •
Вечером Эла вернулась раньше.
— Ну? — спросил я.
— Что?
— Решение.
— Завтра.
— Ты специально?
— Проверяю твою способность жить без немедленного результата.
— Очень жестоко.
Она села рядом.
— А у тебя?
— Отказал первому кандидату, не разговаривая.
— Почему?
— Он слишком хорошо умеет делать research полезным бизнесу.
— А тебе нужен бесполезный?
— Иногда.
Она рассмеялась.
— Теперь точно дорого.
Я тоже.
Потом она сказала:
— Знаешь, что странно?
— Что?
— Мы оба сейчас пытаемся построить систему, которая должна работать, когда мы не делаем то, что умеем лучше всего.
— Ты — не принимать все решения.
— А ты?
Я посмотрел на список.
— Не превращать всё в свой проект.
Она кивнула.
Не как вывод.
Просто услышала.
И вернулась к своей работе.
Это было правильно.
У неё была своя система.
У меня — пока только вопрос.
И ни одна не должна была существовать ради другой.
Глава 7. Не тот директор
Первый кандидат пришёл в костюме.
Это не было проблемой.
Проблема началась через семь минут.
— Институт должен стать научным центром международного уровня, — сказал он.
Я посмотрел на Ноа.
Она не отреагировала.
Кандидат продолжил:
— Публикации, академические партнёрства, конференции, собственная исследовательская повестка.
— Хорошо, — сказал я. — А если исследование показывает, что программа компании не готова?
— Тогда формируется экспертное заключение.
— Которое что делает?
Он задумался.
— Информирует руководство.
— Только информирует?
— Решение, естественно, остаётся за руководством бизнеса.
Ноа сделала маленькую отметку.
Я уже знал какую.
После встречи спросил:
— Слишком академический?
— Не поэтому.
— А почему?
— Он строит центр знаний. Не институт с независимой функцией.
— Значит, нет.
— Да.
Я посмотрел на резюме.
Двадцать семь лет опыта.
Хорошие публикации.
Сильные связи.
Не тот директор.
• • •
Второй кандидат сразу попросил посмотреть pipeline компании.
— Зачем?
— Чтобы понять, какие исследования дадут максимальный коммерческий эффект.
Дор слегка поднял бровь.
Кандидат говорил уверенно.
R&D portfolio.
Product acceleration.
Technology transfer.
Commercialization.
Stage gates.
Всё было знакомо.
Даже слишком.
— Допустим, — сказал я, — ваша команда год исследует технологию и приходит к выводу, что компании не стоит выводить её в продукт.
— Тогда мы ищем путь снять ограничения.
— А если ограничения фундаментальные?
— Переформулируем программу.
— А если правильный ответ — закрыть?
Он улыбнулся.
— Исследования должны создавать возможности, а не закрывать их.
После встречи Дор сказал:
— Очень приятный человек.
— Нет.
— Я знаю.
— Почему тогда говоришь?
— Хотел проверить, не влюбился ли ты в слово commercialization.
— Уйди.
Он ушёл.
Не сразу.
• • •
Третья кандидатка понимала testing, compliance и conflict of interest.
Но когда Ноа спросила, как она будет работать с инженерами компании, ответ стал слишком осторожным.
— Все контакты должны проходить через формальные каналы.
— Даже на раннем исследовательском этапе? — спросил я.
— Иначе независимость размывается.
— А если исследователю нужно три часа сидеть рядом с инженером и разбирать telemetry?
— Тогда оформляется взаимодействие.
Я представил.
Запрос.
Согласование.
Встреча.
Протокол.
Через неделю вопрос, который можно было решить за час, становился независимым от результата.
Потому что результат ещё не наступил.
После её ухода Ноа сказала:
— Не смей.
— Что?
— Я вижу лицо.
— Какое?
— «Бюрократия».
— Я ничего не сказал.
— Она сильная.
— Да.
— И не подходит.
— Да.
— Но не потому, что любит правила.
— А потому что считает дистанцию доказательством независимости.
Ноа кивнула.
— Именно.
Я записал:
INDEPENDENCE WITHOUT ISOLATION.
Список становился длиннее.
Кандидатов — меньше.
• • •
Через неделю у нас было восемь интервью.
Ноль директоров.
Амир позвонил.
— Как поиск?
— Отлично.
— Нашёл?
— Нет.
— Значит, не отлично.
— Мы очень качественно никого не нанимаем.
— Это тоже стоит денег.
— Feasibility.
— Не злоупотребляй словом.
Я рассказал про кандидатов.
Он слушал.
— Ты ищешь человека, который одновременно близко работает с компанией и не зависит от компании.
— Да.
— Управляет исследованием, но не присваивает validation.
— Да.
— Может остановить движение, но принимает review.
— Да.
— Не академик в башне и не корпоративный R&D.
— Да.
— Такой человек существует?
— Надеюсь.
— Очень научный подход.
— Спасибо.
Он помолчал.
— Я пришлю имя.
— Кого?
— Гильад Шахар.
Я записал.
Имя ничего мне не говорило.
Это было даже приятно.
— Откуда знаешь?
— Пересекались в одной промышленной программе. Он не работал на нас.
— Что делал?
— Строил систему между исследованием, испытаниями и compliance. Потом ушёл.
— Почему?
— Спроси его.
— Ты рекомендуешь?
— Я рекомендую поговорить.
— Это разные вещи.
— Именно.
• • •
Я нашёл Гильада вечером.
Сначала в документах.
Несколько сложных программ.
Промышленность.
Испытательные структуры.
Регуляторные интерфейсы.
Никакого образа знаменитого учёного.
Никакого списка из двадцати стартапов.
В одном проекте он создавал независимую test-функцию внутри группы компаний.
В другом перестраивал research governance после конфликта между разработкой и validation.
В третьем участвовал в закрытии программы, которую до него пытались спасти два года.
Это заинтересовало.
Я позвонил Амиру.
— Почему он ушёл из последней структуры?
— Не знаю точно.
— Ты сказал спросить его так, будто знаешь.
— Я знаю, что ответ будет полезнее от него.
— Он конфликтный?
— Не больше тебя.
— Это не ответ.
— Тогда да.
Я записал:
ГИЛЬАД ШАХАР.
Ноа посмотрела профиль утром.
— Интересно.
— Это хорошо?
— Пока нет.
— Ты учишься у Амира?
— Иногда.
• • •
Гильад пришёл без презентации.
Сел.
Положил на стол блокнот.
Не открыл.
— Амир сказал, вы хотите создать институт.
Я ответил:
— Мы хотим понять, нужен ли он.
— Тогда почему ищете директора?
— Потому что отсутствие подходящего директора — один из критериев не создавать.
Он впервые улыбнулся.
Немного.
— Хороший ответ.
— Спасибо.
— Это не согласие.
Я посмотрел на Ноа.
Она едва заметно улыбнулась.
Заговор.
Я рассказал идею.
Постоянная исследовательская способность.
Human factors.
Automation.
Safety.
Методика.
Работа между продуктами.
Право на отрицательный вывод.
Разделение research и final validation там, где есть конфликт.
Гильад слушал.
Потом спросил:
— Покажите governance.
Я ожидал вопрос про бюджет.
Команду.
Помещение.
Research agenda.
Не governance.
— Она ещё проектируется.
— Тогда мне нечего обсуждать как директору.
— Почему?
— Потому что должность без конструкции власти — это название на визитке.
Ноа перестала улыбаться.
Теперь ей стало интересно.
• • •
Мы показали рабочую карту.
Гильад читал молча.
— Кто утверждает бюджет?
— Board компании на старте.
— Кто может его сократить?
— Board.
— Кто назначает директора?
— Не определено.
— Кто снимает?
— Не определено.
— Кто выбирает программы?
— Смешанная модель. Не определена окончательно.
— Кто владеет данными?
— По категориям.
— IP?
— По соглашениям.
— Кто отменяет отрицательный research conclusion?
— Никто управленческим решением.
Он поднял глаза.
— А review?
— Должен быть.
— Кем?
— Это одна из открытых задач.
Он закрыл папку.
— Хорошо.
Я почти засмеялся.
— Вы тоже?
— Что?
— Ничего.
Он посмотрел на меня.
— Я не возьму эту должность в текущем виде.
Ноа спросила:
— Потому что слишком мало полномочий?
— Потому что их невозможно понять.
— А если мы определим?
— Тогда поговорим.
Я спросил:
— Какие полномочия вам нужны?
— Не знаю.
— Вы пришли на интервью директора и не знаете?
— Пока я не понимаю, что именно вы хотите сделать независимым.
Он указал на карту.
— Организацию? Людей? Вывод? Бюджет? Назначение? Validation? Всё сразу невозможно.
Ноа сказала:
— Мы пришли к тому же.
— Тогда зачем зовёте директора раньше, чем закончили?
Я ответил:
— Чтобы директор не получил готовую систему, которую ему разрешено только возглавить.
Гильад посмотрел на меня дольше.
Потом впервые открыл блокнот.
— Вот это уже можно обсуждать.
• • •
Разговор продолжался почти два часа.
Он не пытался понравиться.
Это помогало.
На вопрос, что должен делать Институт, ответил:
— Сначала скажите, что он не должен делать.
Я перечислил.
Не корпоративный R&D.
Не сертификационный орган.
Не регулятор.
Не университет.
Не личная лаборатория основателя.
На последнем он остановился.
— Это написано?
— Где?
— В governance.
— Пока нет.
— Напишите.
— Вы считаете это настолько важным?
— Если основатель финансирует структуру, даёт ей первый вопрос, часть людей, данные и инфраструктуру — независимость начинается с письменного ограничения основателя, а не с его хороших намерений.
Мне не понравилось.
Отлично.
— Что ещё?
— Personnel authority.
— Полная?
— Нет. Достаточная.
— Что значит достаточная?
— Если CEO может навязать мне исследователя, которому я не доверяю профессионально, я не директор.
— А если вы не хотите человека, который нужен компании?
— Тогда он работает в компании.
— А если нужен совместной программе?
— Тогда заранее определяем, кто принимает решение.
Я посмотрел на Ноа.
Она записывала.
Быстро.
• • •
После встречи Гильад встал.
— Пришлите мне governance draft.
— И тогда?
— Я скажу, стоит ли продолжать разговор.
— Вы всегда так проходите интервью?
— Не знаю. Меня редко зовут строить независимую структуру человек, от которого она должна быть независима.
Я улыбнулся.
— Справедливо.
Он пожал руку Ноа.
Потом мне.
У двери остановился.
— И ещё.
— Что?
— Не называйте её независимой, пока не сможете назвать конкретное решение, которое вы не имеете права отменить.
Он ушёл.
Я посмотрел на Ноа.
— Неприятный.
— Да.
— Значит?
Она закрыла ноутбук.
— Значит, второй разговор.
Я взял список кандидатов.
Восемь имён были зачёркнуты.
Одно — нет.
Гильад Шахар.
Пока не директор.
Но впервые мы нашли человека, который интересовался не креслом.
А границами кресла.
Глава 8. Не лаборатория Ури
Гильад вернул governance draft через два дня.
Не с комментариями.
С красным.
Очень много красного.
Я открыл файл.
Первая правка была в заголовке.
INDEPENDENT RESEARCH INSTITUTE
Слово INDEPENDENT зачёркнуто.
Комментарий:
«Это результат конструкции, а не исходное свойство».
Я позвонил Ноа.
— Он тебе нравится?
— Всё больше.
— Мне всё меньше.
— Значит, баланс хороший.
Следующая правка:
FOUNDER ROLE.
Мы написали:
Founder participates in strategic agenda setting.
Гильад добавил:
«Не определено, где заканчивается agenda и начинается influence on conclusions».
Дальше:
CEO access to research teams.
Комментарий:
«Доступ не должен превращаться в неформальную линию управления».
Дальше:
Personnel.
Комментарий на полстраницы.
Я закрыл документ.
Открыл снова.
Красный никуда не исчез.
• • •
Второй разговор начался без приветственной презентации.
Гильад положил распечатку на стол.
— Если вы хотите, чтобы я управлял вашей лабораторией, я не подхожу.
— Я не хочу мою лабораторию.
— Пока документ говорит обратное.
— Где?
Он открыл страницу.
— Компания финансирует.
— На старте.
— Компания предоставляет инфраструктуру.
— Частично.
— Компания определяет первый flagship research program.
— Предлагает.
— В документе написано определяет.
Я посмотрел на Ноа.
Она сказала:
— В старой версии.
— Отлично.
Гильад продолжил:
— Компания имеет доступ к результатам.
— Конечно.
— CEO участвует в strategic agenda.
— Да.
— Board утверждает бюджет.
— Да.
— Кто тогда защищает исследовательскую повестку от превращения в список проблем компании?
Я ответил:
— Директор.
— Каким полномочием?
Снова.
Полномочием.
Не намерением.
Я начинал понимать, почему Амир прислал именно его.
• • •
Мы спорили о personnel authority.
Гильад хотел право формировать core-команду без согласования конкретных людей с CEO.
Я был против.
Не потому, что хотел выбирать людей.
Потому что компания должна была отвечать за деньги и конфликты интересов.
— Финансовая проверка — да, — сказал он. — Compliance — да. Conflict check — да. Но профессиональное «этого человека я беру» должно быть моим.
— А если человек из нашей компании?
— Тогда совместное решение, потому что вы теряете ресурс.
— Уже лучше.
— Я не пытаюсь забрать ваших людей.
— Пока.
Он посмотрел.
— Вот поэтому нужны правила.
Ноа вмешалась:
— Разделяем новые hires и secondment. Для новых hires профессиональный выбор директора в рамках утверждённого headcount и compensation bands. Для secondment — согласование с владельцем функции. CEO не имеет отдельного veto, кроме формального conflict/compliance process.
Я посмотрел на неё.
— Ты это сейчас придумала?
— Нет. Пока вы спорили.
— Очень удобно.
Гильад кивнул.
— С этим могу работать.
Я записал.
Первый настоящий кусок конструкции появился не потому, что мы согласились.
Потому что спор удалось превратить в правило.
• • •
Потом стало хуже.
— Мне нужен прямой доступ к board, — сказал Гильад.
— У тебя будет.
— Не через CEO.
— Я понял.
— В charter.
— Хорошо.
— И право представить отрицательный вывод без предварительного согласования формулировки с компанией.
— Внутри governance chain?
— Да.
— Публично?
— Нет. Я не говорил публично.
Это было важно.
Гильад не пытался строить независимость как право делать всё.
— Что с confidential data? — спросила Ноа.
— Обязательства сохраняются.
— IP?
— По договору.
— Commercial sensitivity?
— Не даёт права менять исследовательский вывод. Но может ограничивать распространение.