Обязательный курс для руководителя среднего звена
- -
- 100%
- +
Руководителям среднего звена, занимающим ответственные должности, крайне необходимо регулярно анализировать себя. Проанализировать, нет ли у них «болезни чиновника», и насколько они еще далеки от уровня выдающихся лидеров. Конфуций учил людей: «Встретив мудрого человека, следует учиться у него и брать с него пример; встретив немудрого человека, следует проанализировать себя (есть ли у тебя подобные ошибки)». Перенимать сильные стороны других, чтобы восполнить свои недостатки, и в то же время извлекать уроки из чужих ошибок, чтобы не повторять их, — это рациональное отношение к жизни.
Руководители среднего звена, прежде всего, должны регулярно анализировать, не отклонились ли их идеалы, убеждения и целевые ориентиры от правильного курса. Идеалы, убеждения и целевые ориентиры являются сосредоточенным проявлением мировоззрения, ценностей и жизненной позиции человека, а также его духовной опорой и источником силы. Если у лидера пошатнутся идеалы, убеждения и целевые ориентиры, он отклонится от правильного курса, лишится духовной опоры и целей, погрузится в растерянность, уныние и пустоту, что зачастую становится началом деградации и скатывания к коррупции.
Во-вторых, необходимо регулярно анализировать, не наблюдается ли ухудшения в собственном духе, мышлении и нравственности. В бизнесе есть свои правила, в политике — своя этика. Руководитель среднего звена должен обладать высокими духовными качествами и соблюдать деловую этику, быть преданным делу, искренним и откровенным по отношению к сотрудникам, а также безразличным к славе и богатству. Только в этом случае он сможет проявить сильную целеустремленность, ответственность и искренность, правильно выстраивать отношения с коллективом, подчиненными и другими заинтересованными сторонами, а также противостоять нападкам вредных идей.
Наконец, руководитель среднего звена должен регулярно анализировать свои слова и поступки на предмет возможных ошибок. Слова и поступки человека являются отражением его общего уровня развития. Каждый руководитель в свободное от работы время должен регулярно анализировать себя, задумываться о том, сколько ненужных пустых слов, хвастливых заявлений и ошибочных высказываний он произнес, сколько ненужных, бессмысленных и ошибочных поступков он совершил. Таким образом, можно своевременно исправлять свои недостатки и не попадать в пассивную ситуацию, когда «нелеченная мелкая болезнь превращается в трудноизлечимую».
Только осмелившись честно признать свои недостатки и преодолеть собственные слабости, руководитель среднего звена сможет укрепить свой лидерский авторитет и повысить эффективность своего руководства.
Самоанализ — один из самых эффективных методов повышения профессионального уровня руководителей среднего звена. Существует множество методов самоанализа, но наиболее распространенными являются три:
Во-первых, метод самоанализа. Метод самоанализа — это метод самопознания и самооценки посредством обзора и осмысления собственных слов и поступков. К этому методу относятся, например, ведение дневника, написание отчётов, самостоятельное размышление и т. д.
Во-вторых, метод сопоставления. Метод сопоставления — это установление для себя определённых норм поведения, а затем регулярная проверка их соблюдения. Существует и более простая форма этого метода — использование «девизов». Выбирая афоризмы и изречения, соответствующие направлениям, в которых вы стремитесь совершенствоваться, или недостаткам, которые необходимо исправить, записывайте их, вешайте в комнате или кладите под стеклянную панель рабочего стола, чтобы постоянно сравнивать себя с ними, напоминать себе о необходимости исправлять недостатки и неуклонно стремиться к совершенству.
В-третьих, метод сравнения. Метод сравнения — это метод самопознания и самооценки, формирующийся в процессе общения посредством взаимного познания и сравнения.
Без высоких гор невозможно увидеть низины, а достоинства других служат мерилом для оценки самого себя. Руководители среднего звена в повседневной работе, учебе и жизни должны постоянно наблюдать и выявлять достоинства и сильные стороны других людей, сравнивать свои слова и поступки с поступками других, особенно с поступками выдающихся руководителей, чтобы на этом фоне осознавать свои недостатки и недочеты, стремиться равняться на них и постоянно исправлять свои недостатки в работе, тем самым достигая цели самоанализа и самосовершенствования.
Независимо от того, какой метод используется, конечной целью всегда является самоанализ и честный взгляд на себя. Картины итальянского художника Амадео Модильяо отличаются одной особенностью: многие взрослые люди на них изображены с одним глазом. Когда его спросили о причине этого, он ответил: «Это потому, что одним глазом я наблюдаю за окружающим миром, а другим — вглядываюсь в себя».
Только осмелившись честно взглянуть на себя и заняться самоанализом, можно совершенствоваться, исправлять недостатки и достичь состояния, когда «перед небом можно стоять с чистой совестью, а перед людьми — без стыда».
5. Настройте себя правильно и делайте то, что нужно
Работа руководителя многогранна, и невозможно лично заниматься всем. В определённых вопросах или при выполнении важных задач руководителю необходимо смело делегировать полномочия. Есть также некоторые повседневные задачи, которые невозможно делегировать, но выполнение которых собственными силами отнимает много времени; в таких случаях особенно востребована мудрость руководителя.
Один человек способен справиться лишь с ограниченным количеством дел; невозможно взять на себя все задачи. Умный руководитель должен по возможности правильно распределять работу, чтобы даже в его отсутствие дела шли гладко.
Кроме того, сначала необходимо убедиться, что каждый сотрудник понимает свои обязанности. Если намеренно усложнять задачи, это приведет к множеству проблем. Руководители такого типа, возможно, не доверяют сотрудникам выполнение задач, опасаясь, что в результате их собственная значимость невольно снизится. На самом деле, делегирование задач сотрудникам не означает, что руководитель снимает с себя ответственность — он по-прежнему должен регулярно следить за ходом работы.
Умный руководитель поручает сотрудникам выполнение простых задач, а сам сосредотачивается на разработке новых проектов и улучшении текущей ситуации. Другими словами, руководитель должен заниматься плановой работой. Если руководитель весь день поглощен рутинными делами и не может планировать будущее, то ничего не получится.
На столе одного из руководителей среднего звена в компании лежала гора документов, и он часто чувствовал себя подавленным работой. После прохождения курса обучения для менеджеров он научился анализировать рабочие проблемы и, вернувшись на рабочее место, сразу же перераспределил обязанности. Прежде всего, он подробно объяснил сотрудникам, какие документы он не успевает обработать сам. После этого каждый сотрудник взял на себя часть документов, и с тех пор на столе этого руководителя среднего звена больше не скапливались горы бумаг. Работа отдела шла гладко, и руководитель среднего звена получил высокую оценку от своего начальника, который отметил, что он справляется с делами гораздо эффективнее, чем раньше.
Таким образом, у этого руководителя среднего звена появилось достаточно времени для продвижения новых планов. Следовательно, если руководитель просто объяснит сотрудникам, какие задачи необходимо решить в данный момент, а затем поручит им их выполнение, у него самого появится достаточно времени, чтобы полностью сосредоточиться на планировании новых задач. Это позволит повысить эффективность работы всей команды, сэкономить время и сократить расходы, а также избежать некоторых конфликтов.
Почему же на практике некоторым людям так сложно делегировать работу другим?
На самом деле, в большинстве случаев это связано с психологическим настроем руководителя.
(1) Влияние стремления к совершенству
Если вы поручите кому-то работу, которую сами могли бы выполнить отлично, результат, возможно, не будет на том уровне, которого достигли бы вы, или будет выполнен не так быстро, или не так тщательно. Поэтому, когда ваше стремление к совершенству берет верх, вы думаете, что если поручите работу другому, она не будет выполнена так же хорошо, как если бы вы сделали это сами. В этот момент вам следует спросить себя: даже если другой человек не справится так же хорошо, как вы, разве цель не будет достигнута? Если нет, то можете ли вы научить его, чтобы он выполнил работу должным образом?
(2) Опасение, что другой справится лучше вас и в итоге заменит вас
Если поручить кому-то выполнять вашу работу, вы, возможно, будете опасаться, что он справится с ней лучше вас и в конечном итоге займет ваше место. Однако, если вы поручите рутинную работу другим, у вас появится время для более творческих задач; а если вы сможете подготовить специалиста, который сможет заменить вас, это позволит вам подняться на ступеньку выше по карьерной лестнице. Вам следует делегировать работу другим, обучать своих подчинённых и освобождать время для выполнения более важных, срочных или творческих задач.
(3) Если вы откажетесь от своих обязанностей, вам нечем будет заняться
Из-за страха остаться без дела после того, как работа будет делегирована другим, те, кто обладает небольшой властью, не хотят отпускать из рук даже мельчайшие дела. Однако вы должны понимать, что делегирование мелких дел другим только поможет вам улучшить свои навыки управления и увеличит ваши шансы взять на себя часть обязанностей вышестоящего руководства.
(4) У вас нет времени учить других, как брать на себя работу
В этом вопросе вам нужно понять: чем меньше у вас времени на обучение других, тем больше дел останется на вас. Все дела нужно расставлять по приоритетам: научив других, вы освободите время для более важных задач. Возможно, в подсознании, из-за трех предыдущих причин, вы по-прежнему не хотите, чтобы кто-то брал на себя вашу работу.
(5) Отсутствие подходящего кандидата, которому можно было бы поручить работу
Это наиболее распространённые оправдания, которые приводят руководители среднего звена, чтобы не распределять работу. Дело не в том, что нет человека, который мог бы взять на себя эту задачу, а в том, что этот человек либо слишком занят, либо не хочет выполнять порученную ему работу, либо другие считают, что у него недостаточно способностей. Если вы действительно хотите делегировать работу другим, то, затратив некоторое время и приложив усилия, все вышеперечисленные трудности можно преодолеть. Возможно, первое, с чем вам придётся справиться, — это ваше собственное сопротивление этой идее. Чего вы на самом деле боитесь? Если у вас действительно есть основания для беспокойства — например, вы можете лишиться работы, если один из ваших подчинённых допустит ошибку, или на вашем рабочем месте царит крайне неблагоприятная атмосфера, и вы опасаетесь, что ситуация не улучшится, — в таком случае вам нужно поговорить об этом со своим начальником, чтобы заручиться его поддержкой в вопросе распределения задач. Если действительно нет никого, кому можно было бы поручить эту работу, а вы сами уже перегружены, то, возможно, вам стоит подумать о том, не нанять ли еще одного сотрудника.
В общем, если руководитель избавится от этих ненужных опасений и настроит себя на правильный лад, то некоторые задачи, которые, казалось бы, обязательно должен выполнять сам, но которые отнимают много времени и сил, вполне можно поручить подчиненным. Тогда у вас появится возможность направить основную часть своих сил на решение более важных вопросов.
6. Научиться справляться с эмоциональным давлением
Огромный объем работы с жесткими сроками и препятствия при ее выполнении создают огромный эмоциональный стресс для новых руководителей среднего звена. Когда дел много, без хорошего контроля над ситуацией и способности адаптироваться к изменениям очень легко оказаться в ситуации, когда стресс только нарастает. Под «умением контролировать ситуацию» здесь подразумевается способность понимать суть работы и контролировать свои эмоции; «способность адаптироваться» же означает гибкость и координационные навыки при возникновении непредвиденных ситуаций. При этом правильное управление эмоциональным стрессом зачастую является одним из ключевых факторов, определяющих плавность выполнения работы.
Когда возникает эмоциональный стресс, организм обычно подает соответствующие сигналы. Фактически, когда вы испытываете стресс, организм запускает процессы регулирования с помощью вегетативной нервной системы, эндокринной (гормональной) системы и иммунной системы. При чрезмерном стрессе или длительной перегрузке возникает дисбаланс между телом и разумом, что может привести даже к физическим заболеваниям, так называемым «соматопсихическим расстройствам».
Симптомы соматических расстройств варьируются от человека к человеку: у одних это стеснение в груди, боль в груди, гипертония; у других — головокружение, головная боль, слабость или ломота в конечностях; у третьих — язвы желудка, диарея или запор; у четвёртых — переедание, ожирение или анорексия.
Эмоции и стресс — это две стороны одной медали: эмоции проявляются внешне, а стресс — скрыт внутри. Сильный стресс часто сопровождается эмоциональными переживаниями, а выплеск эмоций, в свою очередь, нередко приводит к последующему стрессу. На рабочем месте от вас могут часто требовать выполнения в сжатые сроки задач, выходящих за пределы ваших возможностей. Если рабочая нагрузка и без того велика, то даже небольшая ошибка или непредвиденная ситуация могут привести к тому, что вы не сможете выполнить работу в установленный срок, что для ответственного руководителя среднего звена является настоящим мучением. Если в этот момент вы потеряете самообладание из-за неконтролируемых эмоций, все ваши усилия и достижения, скорее всего, будут полностью сведены на нет.
Исследования многих современных ученых в области менеджмента показывают: «На успех человека коэффициент интеллекта (IQ) влияет лишь на 20 %, а 80 % зависят от возможностей, удачи и эмоционального интеллекта (EQ)». Еще больше данных свидетельствуют о том, что: «при одинаковых способностях показатели эффективности оптимистичных продавцов за два года в среднем на 37 % превышают показатели пессимистичных продавцов; при этом уровень увольнений среди пессимистичных продавцов в первый год в два раза выше, чем среди оптимистичных. Даже у оптимистов с чуть меньшими способностями показатели эффективности в первый год на 21 % превышают показатели пессимистов с чуть большими способностями, а во второй год этот разрыв увеличивается до 57 %».
Из этого следует, что оптимистичные люди обладают хорошими навыками управления эмоциями: сталкиваясь с неудачами или стрессом, они часто способны адаптироваться и активно двигаться к поставленной цели. С другой стороны, оптимистам с несколько более низким IQ, хотя и требуется больше времени на обучение, после освоения дела удается достигать результатов, практически не уступающих результатам людей с высоким IQ. Благодаря более позитивному отношению к обучению и лучшим навыкам управления эмоциями оптимисты могут даже демонстрировать более выдающиеся результаты.
Эмоциональный стресс на рабочем месте исходит со всех сторон. Требования, связанные с выполнением различных ролей и функций, легко приводят к тому, что руководители среднего звена, находясь под давлением собственной нагрузки и конфликтов, испытывают эмоциональный стресс, который впоследствии наносит вред их физическому и психическому здоровью.
Существует множество способов справиться с эмоциональным стрессом, но лучший подход — это «встретить его, принять, справиться с ним и отпустить», то есть смело смотреть в лицо эмоциям, признавать их наличие, искать решения и, наконец, научиться отпускать их. Не секрет, что когда эмоции берут верх, вы можете утратить над ними контроль и даже не осознавать этого, в результате чего совершаете неадекватные поступки или принимаете ошибочные решения, о которых позже жалеете. Лучший способ справиться с эмоциями заключается в постоянной работе над самоконтролем, чтобы стать хорошим «управляющим» своими эмоциями.
Только контролируя свои эмоции и снимая стресс, вы сможете работать более эффективно, что позволит вам, занимая должность среднего звена, шаг за шагом продвигаться к высшему руководству и к ключевым позициям в организации. Итак, начните прямо сейчас учиться справляться с эмоциональным стрессом и становиться управляющим своими эмоциями!
7. Избегайте выполнения рабочих задач без учета их приоритетности
На работе некоторые руководители среднего звена часто теряются и не знают, как быстро и эффективно справиться с поставленными задачами. Одна из важных причин этого — отсутствие правильной расстановки приоритетов при решении различных вопросов.
Если руководители среднего звена внимательно проанализируют свои действия, им несложно будет обнаружить, что они, как правило, определяют приоритеты следующим образом:
(1) сначала занимаются тем, что им нравится, а потом — тем, что не нравится;
(2) сначала занимаются тем, что им знакомо, а потом — тем, что незнакомо;
(3) сначала занимаются тем, что легко, а потом тем, что сложно;
(4) сначала занимаются тем, что можно выполнить за короткое время, а потом — тем, что требует значительных затрат времени;
(5) сначала занимаются делами, по которым имеется полная информация, а потом — делами, по которым информация неполная;
(6) Сначала делайте то, на что уже запланировано время, а потом — то, на что время не запланировано;
(7) Сначала занимайтесь тем, что было заранее спланировано, а потом — тем, что не было спланировано;
(8) Сначала занимайтесь своими делами, а потом — делами других;
(9) Сначала делайте срочные дела, а потом — несрочные;
(10) Сначала занимайтесь интересными делами, а потом — скучными;
(11) Сначала выполняйте те задачи, которые легко завершить целиком или довести до логического завершения, а уже потом — те, которые сложно завершить целиком или довести до логического завершения;
(12) Сначала делайте то, о чём вас просят люди, которых вы уважаете или с которыми у вас тесная взаимозависимость, а потом — то, о чём вас просят люди, которых вы не уважаете или с которыми у вас нет тесной взаимозависимости;
(13) Сначала занимайтесь тем, что уже произошло, а потом — тем, что ещё не произошло.
Перечисленные выше принципы в целом не соответствуют требованиям эффективного управления временем. Более рациональный подход — расставлять приоритеты по важности дел. Под важностью здесь понимается вклад задачи в достижение цели: чем он больше, тем выше приоритет и тем раньше следует выполнить задачу; чем меньше вклад, тем ниже её приоритет.
Из вышеперечисленных тринадцати ошибочных принципов определения приоритетов наиболее влиятельным для руководителя является девятый: «Сначала заниматься срочными делами, а потом — несрочными», или, другими словами, определять приоритеты действий по «степени срочности» — на самом деле это способ работы, крайне противоречащий объективным законам.
Конечно, срочность дела нельзя игнорировать, но прежде чем оценивать срочность, следует определить его важность. Вам наверняка знаком принцип «важное и срочное». На практике многие руководители, составляя список приоритетов, ориентируются прежде всего на срочность, а не на важность. Поэтому они часто делят ежедневные задачи на три уровня: ① то, что «необходимо» сделать сегодня, то есть самые срочные дела; ② то, что «следует» сделать сегодня, то есть менее срочные дела; ③ то, что «можно» сделать сегодня, то есть несрочные дела.
В этом и заключается отмеченная нами ошибка — неразграничение «важности и срочности». Результатом такого подхода зачастую становится то, что важные дела откладываются на потом, а неважные мелочи решаются в кратчайшие сроки.
«Срочность» безусловно важна, но «важность» также имеет большое значение. Поэтому руководители среднего звена должны уделять особое внимание различению «важности» и «срочности» при определении приоритетов. Ни в коем случае не следует решать задачи, не учитывая их важность — это только ухудшит ваши результаты!
8. Избегайте неспособности взвешивать интересы большинства и меньшинства
Одно из заметных отличий успешных руководителей от неудачников заключается в том, что первые умеют применять «принцип важных немногих и незначительных многих» (Principle of «Vital Few» and Trivial Many), а вторые — нет.
Этот принцип был сформулирован итальянским экономистом и социологом Вильфредо Парето (Vilfredo Pareto) в конце XIX — начале XX века. Суть его заключается в том, что в любой конкретной группе важные факторы обычно составляют лишь меньшинство, а неважные — большинство, поэтому, контролируя ключевые факторы, можно контролировать ситуацию в целом. Этот принцип, проходя многолетнюю эволюцию, превратился в хорошо известный сегодня в сфере менеджмента «принцип 80/20» — то есть 80 % ценности обеспечивается 20 % факторов, а остальные 20 % ценности — 80 % факторов. Этот принцип 80/20 также называют законом Парето, законом Парето, законом наименьших усилий или принципом неравновесия. Приведем следующий пример:
80 % объема продаж приходится на 20 % клиентов;
80 % объема производства приходится на 20 % производственных линий;
80 % больничных отпусков приходится на 20 % сотрудников;
80 % использования архивов приходится на 20 % документов;
80 % блюд составляют 20 % меню;
80 % мусора образуется в 20 % мест;
80 % времени, проводимого перед телевизором, приходится на 20 % телепрограмм;
80 % прочитанных книг составляют 20 % книг на полках;
80 % времени, посвященного чтению газет, приходится на 20 % их страниц;
80 % телефонных звонков поступает от 20 % людей, которые любят болтать о пустяках;
80 % тех, кто обедает вне дома, посещают 20 % ресторанов;
80 % дискуссий ведут 20 % участников;
80 % времени учителей занимают 20 % учеников.
«Принцип 80/20» имеет чрезвычайно широкое применение в управлении предприятиями; специалисты в области менеджмента ценят идею, заложенную в этом результате, а именно — определенность и предсказуемость существования отношений неравновесия. Как прекрасно описал Ричард Кок: «Между причиной и следствием, усилиями и результатами повсеместно существует неравновесие. Типичная ситуация такова: 80 % результатов дают 20 % усилий, а остальные 80 % усилий приносят лишь 20 % результатов».
Пример 1: В системе управления запасами существует так называемая «классификация ABC». Эта классификация делит запасы на три категории: A, B и C. Категория A представляет «важное меньшинство» — запасы этой категории небольшие по объему, но высокие по стоимости. Им следует уделять особое внимание и обеспечивать оптимальный контроль запасов: для этой части запасов должны вестись наиболее полные учетные записи, предусматриваться наиболее длительные сроки ожидания заказов и обеспечиваться наиболее тщательное хранение. Запасы категории C относятся к «незначительному большинству». Объем таких запасов велик, а стоимость низкая; к ним относятся, например, папки, скрепки, бумажные пакеты, конверты для документов, почтовые конверты, марки и другие канцелярские принадлежности. Для таких предметов практически не требуется никакого контроля запасов, поскольку затраты на тщательный контроль могут превысить саму стоимость этих предметов. Поэтому, как правило, пополнение запасов осуществляется только тогда, когда ответственное лицо обнаруживает, что такие предметы закончились. Запасы категории B — это товары, занимающие промежуточное положение между категориями C и A. Обычно управление запасами этой категории осуществляется механизированным способом: когда уровень запасов снижается до определенного уровня, предприятие автоматически пополняет их.
Пример 2: Одна страховая компания случайно провела статистическую классификацию своих клиентов по размеру и обнаружила, что почти 90 % общего оборота приходится на долю крупных клиентов, составляющих менее 10 % от общего числа клиентов. Это открытие побудило компанию кардинально изменить свою коммерческую политику, в рамках которой крупные и мелкие клиенты рассматривались как равные — сосредоточить время и ресурсы на обслуживании небольшого числа крупных клиентов. В результате общий оборот и прибыль компании сразу же начали расти.
Пример 3: Руководство одной компании попросило руководителей среднего звена всех отделов указать факторы, препятствующие росту прибыли компании; в общей сложности было выявлено 37 таких факторов. Поскольку их было слишком много, чтобы решить все одновременно, руководство компании попросило руководителей среднего звена всех отделов ранжировать эти 37 факторов по степени важности. В итоге выяснилось, что первые пять факторов составляли «важное меньшинство» — главных виновников, препятствующих росту прибыли.