Обязательный курс для руководителя среднего звена

5. Уделяйте внимание контролю в повседневном управлении

Контроль — чрезвычайно важный, но легко упускаемый из виду аспект повседневной управленческой работы руководителей среднего звена. Многие из них, распределив задачи или делегировав полномочия, практически перестают интересоваться ходом работы, предоставляя сотрудникам полную свободу в выполнении задач — для способных и высококвалифицированных сотрудников это, безусловно, хороший способ стимулировать их рабочий энтузиазм. Однако для большинства сотрудников, не обладающих достаточными навыками самоуправления и профессиональной подготовкой, не является ли такой «пастуший» стиль руководства слишком рискованным? Поэтому ключевым моментом в контрольной деятельности руководителя является правильное соблюдение баланса между надзором и участием.

(1) Для осуществления контроля в первую очередь необходимы критерии оценки

Подобно правилам в спортивных соревнованиях, установление стандартов имеет решающее значение. Сотрудники, как и спортсмены, будут корректировать и тренировать различные аспекты своей деятельности, чтобы адаптироваться к изменениям стандартов. Процесс установления стандартов включает следующие аспекты:

① Стандарты должны разрабатываться на основе плана. Рабочий план в вашей папке не только помогает вам ежедневно выполнять необходимые задачи, но и служит основой для определения контрольных критериев, таких как интенсивность рабочей нагрузки, ожидаемые результаты и т. д.

② Необходимо вовлекать сотрудников в процесс установления рабочих стандартов. Не забывайте, для кого вы разрабатываете эти стандарты. Если руководитель среднего звена в одиночку, сидя в кабинете и трудясь всю ночь, самостоятельно разработает критерии оценки работы сотрудников за месяц, не будет ли это слишком авторитарным подходом? Внимательно подумайте, не упущено ли что-нибудь. Примут ли сотрудники с готовностью рабочие стандарты, которые они совершенно не понимают или с которыми даже не согласны?

③ Стандарты должны обладать определенной гибкостью. Ни один «практик» не хочет, чтобы его жестко ограничивали какие-то принципы или положения документов — то же самое касается и рядовых сотрудников. Руководители среднего звена, конечно, понимают этот принцип и, исходя из собственного опыта, также стремятся предоставить большинству сотрудников пространство для свободного проявления инициативы, одновременно гарантируя успешное выполнение порученной работы. Поэтому предоставление определенной гибкости в критериях оценки является решением, позволяющим достичь обоих целей.

(2) Попросите сотрудников составлять отчеты о ходе работы, чтобы вы могли в любое время получать полную картину о ходе выполнения задач.

Требуя от сотрудников составления отчетов о ходе работы, вам необходимо предъявить им ряд требований, чтобы гарантировать получение полезной информации из их отчетов.

① Отчеты должны быть своевременными. Поскольку речь идет об обобщении динамичного процесса, актуальность должна считаться их главной особенностью.

② Отчеты должны содержать статистические данные и графики. Эти средства позволят вам более четко, точно, всесторонне и конкретно оценить ход работы.

③ Отчеты должны облегчать сравнительный анализ. Отчеты сотрудников должны иметь общую структуру или, по крайней мере, включать одинаковые разделы, чтобы вам было удобно проводить как горизонтальные, так и вертикальные сравнения.

(3) Оценка работы: после получения отчетов вам необходимо провести комплексную оценку работы сотрудников

Критериями оценки в этой части работы, конечно же, являются стандарты, совместно разработанные вами и сотрудниками ранее; строго придерживайтесь этих стандартов и используйте метод сравнительного анализа для оценки результатов работы. Затем вам необходимо проанализировать работу всего отдела на данном этапе, провести общую оценку и урегулировать противоречия между подразделениями.

(4) В отношении отчетов с неудовлетворительными результатами вам необходимо принять соответствующие меры по исправлению ситуации или корректировке

① Направить специального сотрудника или лично выехать на место для проверки ситуации с отклонениями в работе;

② Попросите сотрудников дать объяснения по поводу отклонений в работе и предложить пути их устранения;

③ поручить специализированному подразделению провести оценку отклонений;

④ Исправление отклонений должно осуществляться в соответствии с требованиями политики: не следует быть ни слишком радикальным, ни слишком консервативным; умеренные требования позволяют сотрудникам легче принять ваши рекомендации.

(5) Чётко изложите сотрудникам, у которых наблюдаются отклонения в работе, следующие требования:

① Сосредоточьтесь на ключевых моментах.

② Определять приоритеты в зависимости от важности.

③ Контролировать ключевые моменты.

④ Самоконтроль.

Эти методы являются лишь общими принципами, широко применяемыми в процессе контроля; в конкретной работе руководители среднего звена должны также осуществлять эффективный контроль с учетом реальных условий своей деятельности.

6. Разобраться в управленческих заблуждениях

Только осознав заблуждения в управлении, руководитель среднего звена сможет избежать возложения ответственности на личные ошибки сотрудников.

Некоторые опытные руководители среднего звена, опираясь на многолетний опыт управленческой работы, выделили следующие типичные заблуждения в управлении:

(1) Безосновательное недоверие к сотрудникам

В офисе часто возникает следующая ситуация:

Руководитель: «Я действительно не понимаю, чем ты занимаешься весь день, раз не можешь справиться даже с такой мелочью».

Подчинённый: Я занимаюсь…

Начальник: Что?! На это дело уходит столько времени?!

Чтобы избежать подобных ситуаций, можно предложить сотрудникам вести рабочий дневник, то есть каждый день перед уходом с работы уделять 15 минут на то, чтобы в хронологическом порядке записывать всё, что было сделано за день.

Лучше записывать, чем полагаться на память: большая часть повседневной работы состоит из мелких, однообразных и повторяющихся задач. Сотрудники каждый день суетятся, но не видят результатов, в отличие от работы с клиентами, где успехи можно оценить по конкретным данным. Поэтому ведение рабочего дневника особенно важно. Читая дневники сотрудников, руководители среднего звена могут выявлять их проблемы и недостатки, что позволяет применять целенаправленные меры для их устранения.

Когда сотрудники выработают эту полезную рабочую привычку, их можно поручить обучать новых сотрудников. Таким образом руководители среднего звена достигнут двойной цели. Эти сотрудники не только укрепят в себе привычку вести рабочий дневник, но и смогут на собственном примере объяснить другим, какую пользу им принесла эта привычка. Не менее важно то, что, возможно, благодаря собственному опыту, когда им приходилось привыкать к новому, они будут понимать, как помочь новым сотрудникам преодолеть трудности.

(2) Нереалистичные рабочие цели и задачи

Рабочие цели и задачи, устанавливаемые руководителями среднего звена, должны быть реалистичными и удобными для выполнения.

Чтобы определить, насколько рабочие цели и методы соответствуют реальности, не являются ли они слишком высокими или низкими, руководитель должен тщательно проверять результаты работы подчиненных, регулярно проводить с ними личные беседы или созывать плановые собрания отдела, выслушивать отчеты о проделанной работе, проблемы и просьбы о помощи, а также вносить корректировки с учетом опыта и способностей подчиненных.

(3) Не уделяется должного внимания развитию навыков самоуправления у сотрудников

Многие успешные компании проводят тренинги по самоуправлению для сотрудников, цель которых — научить сотрудников организовывать свою работу и время, составлять реалистичные планы и следовать им, а также ставить цели и мотивировать себя на их достижение.

Успех среднего звена руководства во многом зависит именно от умения самоуправления. То, что для руководителя среднего звена кажется простым делом, подчиненные могут не знать, как выполнить. Руководитель среднего звена должен не только проявлять терпение, но и с пониманием относиться к тому, что подчиненные учатся на своих ошибках, а главное — помогать сотрудникам развивать навыки самоуправления.

7. Постановка эффективных целей

Объединение мнений и действий всех членов команды, постановка перед ними целей и указание направления действий — это первоочередная обязанность руководителя команды.

Однажды был проведен следующий эксперимент: организовали три группы людей и отправили их пешком по шоссе в три деревни, расположенные на расстоянии 10 километров. Участники группы А не знали, как называется деревня, в которую они идут, и не знали, как далеко она находится; им просто сказали, что нужно следовать за проводником. Уже через два-три километра в этой группе начались жалобы, и чем дальше они шли, тем сильнее падал их моральный дух, пока они не распались на отдельные группы. Группа Б знала, в какую деревню идти, и знала, как далеко она находится, но вдоль дороги не было мильных столбов, и люди могли лишь по опыту примерно оценить, что путь займет около двух часов.

В этой группе жалобы начались только на полпути; большинство хотело узнать, сколько они уже прошли, и более опытные участники сказали: «Наверное, мы прошли чуть больше половины пути». Тогда все снова сплотились и пошли дальше. Дойдя до 3/4 пути, у всех упал настрой, они чувствовали себя совершенно измотанными, а путь, казалось, ещё очень длинный! Но когда кто-то сказал, что уже почти пришли, все снова воспрянули духом и ускорили шаг. Группе С повезло больше всего: все не только знали, в какую деревню они идут и как далеко до неё, но и то, что вдоль дороги через каждый километр стоял километровый столб. Люди шли, внимательно следя за вехами, и при виде каждой из них в их душах возникала небольшая радость. Настроение в этой группе оставалось приподнятым на протяжении всего пути; пройдя семь-восемь километров, все действительно немного устали, но вместо того, чтобы жаловаться, они начали громко петь и шутить, чтобы избавиться от усталости. На последних двух-трех километрах их настроение становилось всё лучше, а темп, напротив, ускорялся, потому что они знали: деревня, в которую они направлялись, уже была совсем рядом.

Этот эксперимент показывает: когда у людей есть чёткая цель, они постоянно сопоставляют свои действия с ней, ясно осознают свою скорость движения и то, как сокращается расстояние до цели, их мотивация к действию поддерживается и усиливается, и они сознательно преодолевают все трудности, стремясь достичь цели.

Руководитель среднего звена, как «глава» отдела, обязан объединять мнения и действия всех сотрудников, ставить перед ними цели и указывать направление деятельности.

Несомненно, цели чрезвычайно важны для каждого человека; они выполняют множество функций. Когда сотрудники являются новичками или ещё не разбираются в конкретной работе, чёткие и конкретные цели позволяют им избежать лишних ошибок. Цели также помогают сотрудникам быстро определить содержание работы и её приоритеты, а опытные сотрудники могут использовать чёткие цели в качестве основы для составления рабочих планов и определения служебных обязанностей. При постановке целей необходимо учитывать не только саму работу, но и опыт и способности сотрудников, а также взаимоотношения между ними.

Цели играют важную роль в повышении эффективности работы, но в то же время они имеют решающее значение для текущей повседневной деятельности. Цели являются основой любой работы: имея четкие цели, подчиненные могут определить направление своих усилий и приложить все силы для достижения результатов, удовлетворяющих их самих, руководство и клиентов. Исправление проблем, возникающих в процессе работы, требует дополнительных затрат времени, энергии и средств, тогда как гораздо эффективнее предотвращать их возникновение с помощью эффективного планирования.

Хорошая цель должна подробно описывать конкретные результаты, которые должны быть достигнуты, а также конкретные сроки их достижения. Эта цель должна содержать один или несколько четких критериев, определяющих характеристики успешного результата. Если проект охватывает широкий спектр задач, хорошая цель должна также включать промежуточные цели и показатели их достижения. Эта цель должна описывать промежуточные этапы, необходимые для отчёта по проекту; за исключением случаев, когда проект является очень простым и однозначным, цель должна быть зафиксирована в письменной форме, а соответствующие лица должны поставить на ней свои подписи.

После формулирования цели необходимо преобразовать её в конкретные действия. Это требует от руководителей среднего звена компании преобразовать долгосрочные цели компании в конкретные задачи, выполнимые сотрудниками их подразделений, и указать направление движения каждому члену коллектива.

Цели указывают направление движения. Если вы даже не понимаете, куда идти, как вы сможете узнать, когда достигнете берега победы? Имея цель, вы обретаете направление движения и путь, ведущий вперед. Если вы видите путь и идете уверенно, у вас есть шанс достичь пункта назначения.

Чтобы достичь цели, вы должны четко определить приоритеты и помочь сотрудникам уловить суть. Если они отклоняются от курса, своевременно исправляйте ситуацию.

В процессе достижения целей следует сосредоточить усилия на тех задачах, которые тесно связаны с миссией компании. Возможно, вам захочется взяться за те задачи, которые представляют собой сложные и интересные вызовы, но далеки от священной миссии компании — помните, ни в коем случае не совершайте такой глупости.

Помимо сосредоточения усилий на важных целях, следует регулярно пересматривать поставленные цели и своевременно их обновлять. Регулярный пересмотр и оценка установленных целей помогают убедиться, что они по-прежнему соответствуют долгосрочным планам компании.

8. Укоренение основных управленческих принципов и норм поведения

В управлении некоторые вещи должны быть предельно ясными, например, принципы управления и нормы поведения — они должны быть простыми и понятными. Такие ясные требования руководитель должен широко и прямо доносить до сотрудников, а также внедрять их в мельчайшие детали управления и в повседневную работу сотрудников.

Компания IBM — это компания с чёткими принципами и твёрдыми убеждениями. Эти принципы и убеждения кажутся простыми и обыденными, но именно эти простые и обыденные принципы и убеждения составляют уникальную корпоративную культуру IBM.

«Кодекс поведения» IBM, установленный старым Уотсоном, включает:

① Необходимо уважать личность.

② Необходимо по мере возможности предоставлять клиентам лучший сервис.

③ Необходимо стремиться к достижению высоких результатов в работе.

Эти принципы всегда остаются в памяти каждого сотрудника компании, и любое действие или политика напрямую подчиняются их влиянию. Вклад «философии Уотсона» в успех компании гораздо больше, чем вклад технических инноваций, маркетинговых приемов или огромных финансовых ресурсов. Компания IBM не обладает патентными правами на свои «правила», «принципы» или «философию». «Принципы» могут быстро превратиться в пустые лозунги, точно так же, как мышцы атрофируются без регулярных упражнений. В процессе ведения бизнеса любой руководитель среднего звена должен досконально понимать «принципы компании».

Он должен разъяснять их подчиненным и постоянно повторять, чтобы сотрудники осознавали, насколько важны эти «принципы». «Философия компании» прослеживается во всём: в резолюциях совещаний, внутренних изданиях, служебных записках, на собраниях, а также в личных беседах. Если руководители среднего звена IBM не будут воплощать эти убеждения в своих словах и поступках, то весь этот набор убеждений превратится в неубедительные пустые слова. Руководители среднего звена должны неустанно следовать этим принципам, чтобы добиться результатов. Все сотрудники знают, что не только успех компании, но и личный успех каждого из них в равной степени зависят от соблюдения «принципов Уотсона». Чтобы завоевать единодушное доверие всех сотрудников, потребуется много времени, но как только вам это удастся, ваше предприятие получит неоценимую выгоду во всех аспектах.

(1) Необходимо уважать личность

Никто не может нарушать этот принцип; по крайней мере, никто не признается в том, что не уважает личность. Хотя почти все согласны с этой идеей, она редко включается в корпоративный кодекс, а о её соблюдении говорить тем более сложно. Конечно, IBM — не единственная компания, призывающая уважать права и достоинство личности, но немногие компании делают это так последовательно.

Все члены семьи Уотсонов знают, что самым важным активом компании являются не деньги и не что-то другое, а сотрудники. С момента основания IBM компания последовательно реализует этот принцип. Каждый человек может изменить облик компании, поэтому каждый сотрудник считает себя частью компании, а компания, в свою очередь, старается создать атмосферу небольшого предприятия. Филиалы всегда сохраняют небольшой штат, каждый руководитель четко понимает критерии оценки результатов работы и постоянно поддерживает боевой дух сотрудников. Сотрудники, демонстрирующие отличные результаты, получают похвалу, повышение и премии. В IBM не существует автоматического повышения по службе и индексации заработной платы — все зависит от результатов работы. Маркетинговый представитель, только что пришедший в компанию, может получать более высокую зарплату, чем сотрудник, проработавший в компании много лет. Заработная плата каждого сотрудника определяется его вкладом в компанию, а не стажем. Сотрудники, проявившие особые заслуги, также получают специальное вознаграждение.

Руководство компании IBM обязано с уважением относиться к любому сотруднику компании, и в то же время ожидает, что каждый сотрудник будет с уважением относиться к клиентам и одинаково относиться даже к конкурентам. Кодекс поведения компании гласит, что ни один сотрудник IBM не имеет права клеветать на конкурентов или принижать их. Сотрудники IBM твердо убеждены: продажи зависят от качества продукции, отношения к обслуживанию и продвижения преимуществ собственной продукции, а не от нападок на слабые стороны продукции других компаний.

(2) Обслуживание клиентов

Томас Уотсон-старший заявлял, что сервис IBM должен стать лучшим в мире, и это касается не только его собственной компании, но и всех компаний, продающих продукцию IBM. Он особо подчеркнул, что IBM будет компанией, в которой «клиент превыше всего», то есть каждое действие IBM будет исходить из потребностей клиентов. Поэтому в «описании должностных обязанностей» сотрудников IBM особо отмечается необходимость предоставлять наилучший сервис как нынешним, так и потенциальным клиентам.

Чтобы клиенты чувствовали себя по-настоящему важными, любые их проблемы обязательно решаются в течение 24 часов; если проблема не может быть решена немедленно, клиенту даётся исчерпывающий ответ. Если клиент звонит с просьбой об обслуживании, специалист, как правило, выезжает к нему в течение часа. Кроме того, специалисты IBM всегда находятся на связи, готовые оказать клиентам помощь или решить проблемы, связанные с программным обеспечением, причём расходы на телефонные звонки оплачивает компания. Также предлагаются такие услуги, как доставка запчастей по почте или курьером, что расширяет спектр предоставляемых услуг.

Компания IBM также требует, чтобы любая новая запчасть IBM была обязательно лучше, чем та, которую заменили, а также превосходила аналогичные продукты, представленные на рынке. Качество обслуживания зависит от уровня подготовки и обучения персонала, и в этом отношении IBM вложила огромные средства в свои дочерние компании по всему миру; предоставляемые ею программы обучения и подготовки не имеют себе равных среди других компаний. Время, которое рядовые сотрудники IBM проводят на обучении, превышает продолжительность обучения в любом университете. Ежегодно каждый менеджер IBM проходит 40-часовой курс обучения, после чего возвращается в компанию, чтобы обучать сотрудников. Иногда даже регулярно приглашают клиентов для совместного участия в занятиях. При управлении любым предприятием необходимо стремиться удержать каждого клиента; способность заставить его вернуться — это и есть наилучшее обслуживание клиентов, которое обеспечивает рост предприятия.

(3) Превосходство

Ко всему нужно подходить с стремлением к идеалу: будь то продукты или услуги, они всегда должны оставаться безупречными. Конечно, абсолютного совершенства достичь невозможно, но нельзя снижать планку, иначе это негативно отразится на всей программе. Компания устанавливает ряд показателей, отвечающих рабочим требованиям, и регулярно проводит выборочные проверки рынка для оценки качества обслуживания. Придерживаясь принципа превосходства, компания начинает с программы подбора персонала: IBM считает, что отбор лучших студентов из ведущих университетов страны и их прохождение интенсивных курсов подготовки обязательно принесет отличные результаты в образовании и впоследствии обеспечит превосходные рабочие показатели. Чтобы достичь высокого уровня, сотрудники должны пройти отличное обучение, которое прививает им чувство миссии и убеждает в необходимости добиться успеха. IBM — компания с высококонкурентной средой, и созданная ею атмосфера способствует формированию выдающихся талантов. В компании IBM сотрудники одного уровня соревнуются за достижение высоких результатов в работе, при этом постоянно подчеркивается важность образования, поэтому никто не может почивать на лаврах и все стремятся к лидерству. Каждый считает, что все, что возможно, можно и сделать. Такое отношение вдохновляет.