Обязательный курс для руководителя среднего звена

Создание упорядоченной системы управления

Повседневные управленческие дела мелки и многочисленны, и малейшая невнимательность может привести к хаосу. Управленческая работа часто имеет эффект домино: отсутствие порядка в мелочах и дрібницях сказывается на важных делах и в конечном итоге приводит к потере контроля над ситуацией.

1. Разработка научно обоснованных критериев оценки

Чтобы осуществлять эффективное управление, руководитель должен проводить эффективную оценку сотрудников, для чего необходимо разработать эффективные критерии оценки. Ниже приведены требования к разработке критериев оценки:

(1) Стандарты должны быть конкретными

Стандарты — это критерии, используемые при оценке подчиненных; они отражают требования, которым подчиненные должны соответствовать при выполнении рабочих задач. Поэтому стандарты должны быть конкретными и четкими, не допускать двусмысленности.

В случае работ, результаты которых можно непосредственно выразить в цифрах, это относительно просто. Например, в одной компании критерии оценки продавцов определены следующим образом: ежемесячный объем продаж в размере 100 000 юаней относится к категории «отлично»; от 50 000 до 100 000 юаней — к категории «удовлетворительно», а менее 50 000 юаней — к категории «неудовлетворительно».

Однако когда речь идет о работе, результаты которой нельзя непосредственно выразить в цифрах, некоторые руководители затрудняются с тем, как сделать критерии оценки конкретными.

Рассмотрим следующий пример. В одной компании критерии оценки отдела кадров при найме руководителей среднего звена определены следующим образом:

① После получения запроса о кадровых потребностях способность оперативно нанять подходящих кандидатов;

② затраты на подбор персонала должны быть относительно низкими;

③ Незамедлительно отвечать на сопроводительные письма соискателей.

Такие критерии являются неконкретными:

«Способность оперативно нанять подходящих кандидатов» — что именно означает «оперативно»: через месяц, два месяца, неделю или две недели…? В чём же тогда разница с полным отсутствием критериев?

«Затраты на набор персонала относительно низкие» — что значит «низкие»? Низкие по сравнению с расходами на размещение объявлений или по сравнению с комиссией агентства по трудоустройству…? Это не дает четкого ответа.

Такая же проблема существует и с «незамедлительным ответом на резюме». Как же тогда следует конкретно сформулировать критерии оценки при найме руководителей среднего звена?

Следует установить следующие требования:

① В течение трех недель после получения запроса о кадровых потребностях нанять подходящего кандидата;

② затраты на подбор персонала должны быть ниже, чем расходы при использовании услуг агентства по трудоустройству;

③ На письмо соискателя следует ответить в течение двух рабочих дней.

(2) Стандарты должны быть «умеренными»

Под «разумными» понимается, проще говоря, что установленные стандарты не должны быть ни слишком высокими, ни слишком низкими. Говоря более образно, это «персик на дереве, до которого можно дотянуться, если немного подпрыгнуть».

Если стандарты установлены слишком низко, подчиненные смогут достичь их без малейших усилий, и тогда оценка теряет смысл; если стандарты слишком высоки, подчиненные, как бы ни старались, не смогут их достичь, и у них возникнет мысль «раз уж ничего не получается, так и не стоит пытаться» — раз все равно не удастся выполнить требования, то лучше вообще не заниматься этим, и тогда лучше вообще не устанавливать стандарты.

Только те стандарты, достижение которых требует определённых усилий, могут служить стимулом для сотрудников.

Компания Dataflex — один из крупнейших дистрибьюторов персональных компьютеров в США. Президент коммерческого отдела компании Росс часто устанавливает амбициозные стандарты, чтобы стимулировать энтузиазм сотрудников. Однажды он заключил пари с одной из продавщиц: если она несколько месяцев подряд будет достигать показателя продаж в 600 тысяч долларов, то выиграет новый автомобиль BMW. В результате эта продавщица усердно занималась поиском клиентов и не только выиграла автомобиль, но и достигла отличного результата — ежемесячных продаж в 1 миллион долларов.

(3) Стандарты должны быть гибкими

После установления критериев оценки они не являются неизменными; при необходимости их можно слегка скорректировать.

В одной компании по продаже электроники сотрудникам было установлено, что для получения премии за месяц необходимо продать 100 телевизоров. Через месяц после праздника Весны, из-за снижения покупательной способности населения, сотрудники, как ни старались, не могли выполнить план, но менеджер вообще не обратил на это внимания и по-прежнему удержал их премии. Это вызвало недовольство сотрудников: «То, что телевизоры не продаются, — не наша вина, ведь сейчас как раз сезон затишья…» Однако менеджер продолжал поступать по-своему, и в результате многие сотрудники, не имея другого выхода, уволились и ушли в другие компании, что нанесло огромный ущерб развитию бизнеса компании.

Внешняя обстановка претерпела значительные изменения, и критерии оценки должны изменяться соответственно — это было бы разумным решением. Компания, о которой шла речь выше, вполне могла бы снизить стандарты продаж в мертвый сезон, например, установив, что для получения премии достаточно продать 60 телевизоров в месяц; а в пик сезона — повысить стандарты, например, до 150 телевизоров в месяц.

(4) Стандарты должны иметь временные ограничения

Этот пункт касается в первую очередь оценки результативности. На самом деле в повседневной работе все сознательно или бессознательно соблюдают это правило, и здесь речь идет лишь о напоминании.

Например, «производить 10 единиц продукции в день», «осуществлять продажи на сумму 200 000 юаней в месяц»… Здесь слова «в день» и «в месяц» являются временными ограничениями. Можно представить: если бы не было временных ограничений, какой смысл тогда имели бы эти стандарты? Например, «за производство 100 единиц продукции можно получить премию»: вы произвели 100 единиц за один день, а мне на это ушло 10 дней — разве можно сказать, что мы оба выполнили стандарт? Конечно, нет.

(5) Конкретные шаги по разработке стандартов

При разработке критериев оценки следует соблюдать следующие этапы:

· Проанализировать работу отдела;

· определить знания и навыки, необходимые для выполнения работы;

· определить должностные обязанности каждого сотрудника;

· определить «стандарты уровней должностей и функций»;

· составление руководства по должностным обязанностям и функциям;

· Определение стандартов должностей и функций для каждого сотрудника.

Научно обоснованные и понятные критерии оценки повышают мотивацию сотрудников. При их разработке важно по возможности переводить конкретную работу и её этапы в измеримые показатели. Тогда у исполнителей появляются ясные ориентиры, а у руководства — объективная основа для контроля и оценки результатов.

2. Разработка реалистичного рабочего плана

Для руководителей среднего звена составление планов для себя и своих сотрудников является одной из самых распространенных задач в повседневной работе, особенно для тех, кто положительно оценивает роль планирования. План, несомненно, позволит им значительно повысить эффективность работы и рационально использовать время. Ниже приведены некоторые базовые и практичные методы составления планов.

(1) Делайте прогнозы

Это требует тщательного анализа, в ходе которого необходимо предусмотреть все возможные сценарии. На этот этап лучше выделить достаточно времени; даже если в повседневной жизни у вас вдруг возникнет вдохновение, лучше сразу же записать его.

① Учитывайте изменения экономической ситуации;

② сосредоточьтесь на возможных трудностях;

③ Проанализируйте причинно-следственные связи самого события;

Существует два типа предсказаний: механический и аналитический:

· Механическое прогнозирование — прогнозирование, основанное исключительно на сенсорных причинно-следственных связях. Такое прогнозирование должно быть весьма простым, однако в зависимости от угла зрения может давать разные ответы.

· Аналитическое прогнозирование — анализ с точки зрения планирования, психологии и статистики. Это комплексный подход, поэтому он сложнее в применении, но обеспечивает более высокую точность.

(2) Постановка целей

Цель является как движущей силой, так и отправной точкой, поэтому перед составлением плана необходимо сначала определить долгосрочную цель.

① Цель — это показатель будущего развития бизнеса;

② Цели должны устанавливаться на основе прогнозов — они не могут быть придуманы на пустом месте;

③ Цели должны быть простыми и чёткими;

④ При постановке целей следует привлекать сотрудников своего подразделения. Объединение усилий и идей позволит сделать цели более продуманными, а также станет для сотрудников источником мотивации и стимулом.

(3) Разработка политики

① Политика является руководящим принципом работы; она должна быть простой в реализации и носить согласующий характер;

② Политика должна касаться интересов отдела;

③ Политика должна быть понятна всем;

④ Политика является основой для планирования.

(4) Процесс разработки

Эта часть, по сути, станет тем ключевым документом, который вы повесите на свой рабочий стол. В соответствии с потребностями вашей деятельности составьте упорядоченный комплекс мер, включающий шаги по использованию людских, финансовых и материальных ресурсов, что позволит обеспечить эффективное выполнение задач. Однако разработанный процесс необходимо постоянно корректировать с учетом политики и стандартизировать.

(5) Составление бюджета

① Необходимо эффективно использовать имеющиеся ресурсы;

② необходимо установить стандарты эффективности и критерии оценки.

Выше перечислены несколько принципов, на которые необходимо обратить внимание при разработке плана. Кроме того, не забывайте широко опрашивать мнения сотрудников и активно общаться с ними в процессе планирования. Ведь вы разрабатываете план для всего отдела, а не для отдельного человека.

3. Научный подход к делегированию задач

При делегировании задач очень часто допускается ошибка, заключающаяся в нечетком распределении обязанностей. Для руководителей среднего звена это может показаться не столь важным делом: они могут вскользь, в перерыве между двумя совещаниями, в двух словах распределить задачи, а затем поспешно отправиться к своему непосредственному начальнику для отчета о проделанной работе. На первый взгляд это действительно кажется экономией времени, но задумались ли вы перед распределением работы? Уверены ли вы, что за несколько фраз вам удалось четко и точно донести до сотрудников все, что вы имели в виду? Поняли ли сотрудники ваши намерения правильно? Уверены ли вы, что все порученные задачи будут выполнены в этой спешке без малейших погрешностей и не создадут никаких проблем в дальнейшей работе?

Поспешное распределение задач может привести к неприятным последствиям. Во-первых, что касается самой работы, сотрудники, скорее всего, не будут четко понимать, какие конкретно требования вы к ним предъявляете и каких результатов ожидаете. Это очень важно: без четкой цели сотрудники будут в полной растерянности при составлении собственного плана работы. Во-вторых, вы, скорее всего, распределите одну задачу между двумя сотрудниками с неясными границами ответственности, что приведет к отсутствию координации в их совместной работе, легко вызовет конфликты, приведет к ненужному ухудшению межличностных или рабочих отношений, а также приведет к растрате ограниченных кадровых ресурсов. Наконец, такое невнимательное распределение задач заставит сотрудников усомниться в важности своей работы, из-за чего они не смогут приложить все усилия для её выполнения. Возможно, они даже сочтут ваши действия пренебрежением к их личности, и ваш образ доброжелательного руководителя будет полностью разрушен.

Ниже приведены несколько обязательных шагов в процессе распределения задач, которые могут вам пригодиться:

① Изложите суть проблемы. Простым и понятным языком объясните сотрудникам, с какой проблемой вы сейчас сталкиваетесь. Как правило, это означает разъяснение значения и роли поручаемой им работы, а также предоставление некоторой справочной информации. Эти необходимые пояснения помогут сотрудникам понять, что их работа вовсе не является чем-то второстепенным.

② Укажите, каких результатов вы ожидаете. Для сотрудников это имеет решающее значение, ведь именно это станет целью, к которой они будут стремиться в дальнейшей работе.

③ Опишите возможные проблемы. Сюда входят как проблемы, связанные с работой, так и личные проблемы сотрудников. В любом случае, это явления, которых вы не хотели бы видеть, поэтому лучше заранее их обозначить и четко очертить границы допустимого.

④ Дайте сотрудникам возможность задать вопросы, а вы терпеливо на них отвечайте.

⑤ В случаях, когда времени мало, можно составить список, чтобы более подробно изложить содержание работы, и сохранить его на длительный срок.

В процессе распределения задач следует также уделять внимание искусству коммуникации, подчеркивая важность задачи, срочность, порядок выполнения и т. д. с помощью языка, интонации и отношения.

Следует отметить, что при выдаче заданий руководители среднего звена должны выражаться чётко, ни в коем случае не допускать двусмысленности и неопределённости, иначе это приведёт лишь к ненужным сложностям в работе!

4. Как сделать совещание более результативным

Наилучший результат совещания — это достижение поставленных целей. Однако цели участников не всегда совпадают с целями самого совещания, и перед его созывом руководитель среднего звена должен осознавать вероятность того, что некоторые участники будут пытаться сорвать его. Хотя такие противоречия практически неизбежны, руководитель среднего звена должен учитывать их и избегать их с помощью предварительных совещаний.

Чтобы совещание эффективно достигло поставленных целей, необходимо владеть следующими семью приемами:

(1) Предполагайте возражения собеседников

Во время совещания, прежде чем кто-то выступит, необходимо представить себе возможные возражения и подготовить ответы, чтобы спокойно и уверенно на них реагировать. Например, если кто-то скажет: «Я не совсем понимаю цель этого решения», — лучше конкретизировать или структурировать содержание решения, чтобы облегчить объяснение и способствовать пониманию. Если собеседник скажет: «Решение собрания очень хорошее, но не возникнут ли трудности при его реализации?» — в этом случае можно ответить фразой типа: «Именно поэтому мы очень просим вашей всесторонней поддержки».

(2) Выбор оптимального момента

Результат одного и того же дела часто зависит от того, в каком состоянии находится собеседник. Возьмём, к примеру, время проведения собрания: когда в течение дня лучше всего его проводить? Практика показывает, что лучше всего — во второй половине дня, что, возможно, связано с тем, что после обеда участники собрания отдохнули и находятся в более расслабленном настроении. Однако некоторые считают, что проводить собрания лучше после завершения рабочего дня, поскольку люди, закончив работу, чувствуют себя более расслабленно. Однако стоит отметить, что если наступило время окончания рабочего дня, а работа ещё не завершена, и участники испытывают беспокойство, проводить совещание нецелесообразно, иначе это может привести к обратному эффекту. А как насчёт совещаний ранним утром? Некоторые люди утром особенно заняты, а другие, напротив, предпочитают проводить совещания именно в это время. В любом случае, при подготовке к совещанию необходимо определять подходящее время с учётом деловых взаимоотношений и индивидуальных особенностей участников.

(3) Уделяйте внимание межличностным отношениям

При подготовке к совещанию, если ранее вы редко общались с соответствующими лицами, можно представить, что вероятность успеха будет неизбежно низкой. Исходя из этого, обсуждая вопросы с людьми, с которыми вы практически не общаетесь в повседневной жизни, можно предположить, что ваша точка зрения не будет легко принята собеседником. Чтобы совещание прошло гладко, следует заранее уделять внимание расширению круга межличностных контактов. Ведь если между вами уже сложилось полное взаимопонимание, собеседник, естественно, будет готов оказать вам всестороннюю поддержку. Очевидно, что межличностные отношения являются важным условием для успешного проведения встречи.

Межличностные отношения необходимо не только укреплять в повседневной жизни, но и правильно использовать во время совещаний. В целом, межличностные отношения включают в себя связи со школьными товарищами, соседями, родственниками, друзьями, коллегами и т. д., и все они могут быть задействованы на совещании. Как правило, человеку на совещании всегда легче открыться тем, кто разделяет его точку зрения, поэтому, когда межличностные отношения могут пригодиться на совещании, следует в полной мере ими воспользоваться.

При обсуждении соответствующих вопросов с заинтересованными лицами, возможно, будет сложно добиться полного согласия собеседника с первого раза. Поэтому, если не получилось с первого раза, нужно повторить попытку два, три раза; подход должен варьироваться в зависимости от ситуации на заседании и собеседника, и иногда требуется достаточное терпение, а также настойчивость в повторном убеждении.

(4) Открытое высказывание

Конструктивное выступление означает, что когда на заседании наступает ваша очередь, вы без утайки и честно излагаете свои взгляды и мнения. Если вы на протяжении всего заседания молчите, а после его окончания вдруг начинаете говорить без умолку, это уже не является честным выступлением.

Молчание часто проистекает из недовольства. Чтобы избавиться от недовольства, необходимо найти возможность выразить его, и тогда эти люди становятся очень красноречивыми в неформальных беседах. Но, к сожалению, такое красноречие часто воспринимается как жалобы. Впрочем, неформальные беседы — это, в конце концов, не такая уж большая проблема, но если недовольство нарастает до такой степени, что превращается в «заговор», это уже недопустимо. Возникновение «заговоров» любого масштаба или формирование фракций чаще всего проистекает из чувства несправедливости и недовольства. Такое недовольство чаще всего выплескивается именно на собраниях, поэтому к нему нельзя относиться легкомысленно. Причины возникновения недовольства, по-видимому, заключаются в двух моментах:

во-первых, некоторые участники считают, что «беда начинается с слов». Они опасаются, что, высказав несогласие с мнением других, навлекут на себя неприязнь, и оказываются в атмосфере, где «лучше промолчать». Такие примеры очень часто встречаются на совещаниях, посвящённых передаче указаний. Поскольку участники получают зарплату, они, стремясь сохранить своё положение, не хотят обижать других.

Во-вторых, некоторые участники очень хотели бы высказаться, но недостаточно подготовились, испытывают недостаток уверенности в себе или изначально не обладают смелостью говорить перед публикой: «Ничего страшного, если я не выскажусь», «Будет, как будет», «Кто-нибудь же выскажет иное мнение!» и т. д. Если все будут так думать, эффективность собрания будет трудно гарантировать.

Иными словами, как только собрание утрачивает свою функцию откровенного сбора коллективных мнений и позволяет накопиться недовольству, рано или поздно это приведет к непредвиденным интригам или фракционным действиям.

В таком случае не только не может быть и речи о рационализации собрания, но и возникает серьезная кризисная ситуация. Есть только один способ предотвратить это: придерживаться на собрании открытого и честного стиля выступлений, поддерживать плодотворное взаимодействие и проявлять смелость как «слушать», так и «говорить».

(5) Поднимать и подчеркивать проблемы

В поисках путей сосредоточения внимания на повестке дня руководители среднего звена должны не только владеть навыками, позволяющими достичь текущих целей заседания, но и разработать стратегию, направленную на достижение общих целей заседания. Для достижения целей необходимы действия, требующие участия каждого участника заседания, и ведущий должен рассматривать это как обязанность каждого участника, включая себя самого. Чтобы участники каждого заседания могли сосредоточиться на повестке дня, в первые пункты повестки дня лучше всего включить:

Во-первых, указать долгосрочные цели собрания.

Во-вторых, указать текущие цели по основным вопросам и способствовать их достижению.

Таким образом, руководители среднего звена получат ориентир, позволяющий вернуть собрание в нужное русло в случае отклонения от темы.

(6) Поощрять активное участие в обсуждении

Руководитель среднего звена, помимо того что должен стремиться поддерживать цель собрания и тему обсуждения, в нужный момент должен также выступать в роли арбитра, гарантируя принятие решения с учетом мнений обеих сторон. Еще одна роль ведущего собрания заключается в том, чтобы проявлять лидерские качества: он не должен уклоняться от конфликтов, а должен выступить вперед и оказать влияние на всех участников собрания. Например, когда новоназначенный менеджер отдела кадров сталкивается с совершенно неожиданными и резкими личными нападками, он вправе ожидать, что председатель сохранит нейтралитет и выяснит факты, а не позволит событиям развиваться по своему усмотрению. Напротив, ведущий должен поощрять менеджера отдела кадров высказаться, дать ему возможность изложить свою позицию — как во время заседания, так и в перерыве между сессиями. Это, по крайней мере, позволит успокоить одну из сторон, сначала выяснить факты, а уже потом принимать решение.

На заседании необходимы и приемлемы умеренные споры и выступления, а не агрессивные и нападки, однако эти два понятия часто путают. Эффективный ведущий заседания должен демонстрировать твердую позицию. Выступления на заседании приемлемы, а агрессивные высказывания — нет.

Выступления и споры агрессивных и наступательных людей всегда носят острый характер, что само по себе допустимо, но недопустимо, если они ставят под сомнение процедуру, направленную на достижение целей собрания.

С другой стороны, решительный человек, выражая свою точку зрения и участвуя в дискуссии, действует объективно, не оспаривая и не ущемляя права других на высказывание; даже отстаивая свою точку зрения, он готов выслушать мнения других и уважает их право на иное мнение. Несмотря на то что он выдвигает свои обоснованные предложения, он готов взять на себя ответственность, если ситуация требует принятия мнения других.

На совещаниях необходимо поддерживать позитивный настрой при выступлениях: это касается людей, склонных вести себя сдержанно. Эти люди не выражают своих точек зрения ни на совещаниях, ни за их пределами, не участвуют в спорах, принимают на себя все поручения, даже если их рабочая нагрузка превышает допустимую норму; хотя в душе они упрекают себя, они не могут сказать «нет». Руководители среднего звена должны поощрять таких людей свободно высказываться на совещаниях, иначе перегрузка работой приведет к снижению эффективности и, в конечном итоге, к негативным последствиям.