Бесценные аргументы. Короткий путь к выгодной сделке

Введение

Дорогие читатели!

Коммерческие переговоры почти всегда идут о цене. Но самые выгодные сделки редко выигрывает тот, кто просто лучше торгуется за цену. Чтобы получить хорошие условия, необходимо дать оппоненту достаточно вескую причину эти условия предоставить.

Именно поэтому в основе любых переговоров лежит не умение требовать уступку, а умение аргументировать, почему оппоненту выгодно пойти вам навстречу.

Почему разработанные мной технологии заслуживают вашего внимания? До написания этой книги я прошел достаточно долгий профессиональный путь, и за моими плечами, не буду скромничать, большой и многогранный опыт. В школе я занимался шахматами («доигрался» до кандидата в мастера спорта). Позже — точными науками, написал кандидатскую диссертацию, более 50 научных работ, получил несколько патентов на изобретения, несколько премий и грантов. Потом работал директором по маркетингу алкогольного холдинга, а потом — 10 лет в розничной сети заместителем генерального директора по финансам, управлял несколькими товарными категориями, руководил созданием федерального закупочного союза SPAR на территории России, развивал франшизу, координировал автоматизацию заказа товара у поставщиков. По самым скромным подсчетам я провел более 10 000 переговоров и заключил более 1 500 контрактов с различными людьми и организациями. За это время выработал собственный стиль, который позволяет эффективно договариваться о сотрудничестве даже с самым неуступчивым оппонентом. Перед написанием книги я решил, что собственный опыт - это прекрасно, но технология должна основываться не на личном опыте, а на осмыслении и творческом дополнении всего, что придумали до меня. Я изучил множество книг от Платона до современных авторов и пришел к выводу, что любые переговоры основываются на умении аргументировать. Бесспорно, есть "тонкие настройки", влияющие на отношение к аргументам, их восприятие, даже на готовность дать согласие вообще без аргументации. И это тоже важно. Но главное в любых переговорах - найти те слова, которые сделают аргументы убедительным, а значит бесценными.

На чем же строится моя система? В ее основе умение быстро понимать «что надо» оппоненту и «как надо» это сказать для получения согласия. Переговоры это шахматная партия, а аргументы - комбинации. Чтобы выиграть партию надо выработать стратегию, развить фигуры и в нужный момент привести весомый аргумент - комбинацию, которая принесет победу. Бесценный аргумент - ход, который приносит победу! И не важно, покупаем мы для себя или компании, продаем В2В или В2С. Главное - система, которая позволяет выиграть партию. Если шахматная партия - это переговоры, а аргумент - комбинация, которая приводит к выгодной сделке, то в основу системы должны лечь следующие постулаты:

1. Шахматная партия невозможна без двоих участников. Переговоры нужны тогда, когда до их начала между сторонами нет согласия. Если уже есть решение, которое удовлетворяет обоих участников, — переговоры не нужны.

2. Партия невозможна, если никто не хочет играть. Переговоры возможны тогда, когда обе стороны хотят заключить договор. Если у одной из них интереса нет — договориться невозможно.

3. Для игры нужно время. Переговоры возможны, когда предполагаемый результат стоит затраченных на его достижение ресурсов.

4. Партия не может длиться бесконечно. Переговоры возможны, если есть ограничение по времени принятия решения. Если даже при обоюдном интересе сторон для обоих участников достижение договоренностей «не срочно», переговоры могут не состояться.

5. Есть правила шахмат и ни одна из сторон не может их нарушать. Переговоры невозможны, если одна из сторон не имеет права сказать «нет». Например, в случае очень жесткой регламентации отношений (допустим, законом) или же излишней «неэкономической» заинтересованности одной из сторон (условно: «Если я не договорюсь, меня уволят»).

Эти рассуждения вы в том или ином виде можете найти во многих книгах по переговорам. Особенность моего подхода в следующем: все, что является предметом переговоров, «пропускается» через сознание оппонента и изменяет свою ценность. В переговорах существует две «правды»:

Первая — то, что существует объективно. Это все, что может быть структурировано, подробно описано, рассчитано и проранжировано.

Вторая правда — то, как участники переговоров воспринимают ценность обсуждаемых вопросов. Это те субъективные картины, образы и понятия, которые существуют в голове у участников и изменяются в ходе переговоров, склоняя чашу весов в одну или другую сторону.

Умелый переговорщик всегда сможет найти правильные аргументы и убедить, что это лучшее решение именно здесь и сейчас, подобрав правильные слова и «нарисовав» нужные картины. Даже если по сути предложение стандартное и, возможно, не очень привлекательное для оппонента.

Итак, что необходимо знать для того, чтобы в любой ситуации находить правильные аргументы и выигрывать переговоры?

1. В переговорах действует субъективное восприятие позиции. На подготовительном этапе, еще до встречи, надо добиться, чтобы оппонент воспринимал ваше предложение как очень выгодное, а позицию как очень сильную.

2. Чтобы уверенно чувствовать себя в переговорах, необходимо иметь право сказать «нет». Для этого надо:

понять, с помощью каких инструментов ведения переговоров оппонент будет осуществляться давление — «нормативы» или «потери»;

подобрать аргументы, которые докажут оппоненту, что его давление бесперспективно и то, чем он запугивает, совершенно не страшно;

навести порядок у себя в голове и быть уверенным, что вы имеете право сказать «нет».

3. В ходе переговоров постоянно работать над повышением ценности своего предложения для оппонента:

усиливать выгоды;

«драматизировать» потери;

создавать «цейтнот», т. е. стимулировать желание решить вопрос максимально быстро.

4. Вести переговоры нестандартно, используя различные техники и заставляя оппонента постоянно что-то придумывать, выводя его из зоны комфорта. Иногда «согласился, потому что устал отказывать» — очень выгодный результат переговоров.

Об этом и многом другом вы прочтете в книге. Помните: знания никогда не принесут вам пользу, если их не использовать или использовать неумело. Поэтому читайте, проецируйте ситуации на себя, выбирайте самые эффективные приемы и тренируйтесь. И еще: при использовании неотработанного приема возможны враждебность оппонента и нежелание заключать договор, поэтому не тренируйтесь на близких людях и больших контрактах.

Приятного чтения и самых весомых аргументов!

Оглавление

Глава 1. Что такое аргументы и как они влияют на результат переговоров

1.1. Ситуации переговоров и сила позиции

1.2. Причины согласия оппонента

1.3. Иерархия интересов в коммерческих переговорах

Глава 2. Как понять и использовать интересы оппонента

2.1. Диагностика ситуации переговоров

2.2. Оценка интересов сторон

2.3. Поиск возможностей для компромисса

Глава 3. Количественная оценка влияния аргументации на результат переговоров

3.1. Распределение ценностей в переговорах

3.2. Количественная оценка важности вопросов

3.3. Изменение распределения ценностей за счет аргументов при асимметричных интересах

Глава 4. Подготовка ситуации переговоров

4.1. Причины отказа от переговоров

4.2. Подготовка ситуации для переговоров

4.3. Структура аргументации Т-А-П-У

Глава 5. Алгоритм проведения переговоров

5.1. Назначение встречи и привлечение внимания

5.2. Завоевание симпатии

5.3. Завоевание доверия

5.4. Демонстрация выгоды

5.5. Представление и доказательство предложения

5.6. Лучшее решение

5.7. Коммерческие условия

5.8. Взаимная выгода и торг

5.9. Реализация договоренностей и завершение переговоров

Глава 6. Сила позиции и ее влияние на требования к аргументации

6.1. Количественная оценка силы позиции

6.2. Оценка привлекательности предложения

6.3. Расчет вероятности успеха в переговорах

Глава 7. Повышение вероятности успеха в переговорах

7.1. Корректировка позиций перед переговорами

7.2. Повышение ценности предложения

Глава 8. Оценка психотипа оппонента и его приоритетов при принятии решения

8.1. Типология психотипов Аристотеля

8.2. Типология Карла Леонгарда

8.3. Типология психофизики Афанасьева

8.4. Типология по переговорной позиции

8.5. Типология продавцов

8.6. Расширенная оценка психотипа оппонента

Глава 9. Использование информации о психотипе для подготовки аргументов

9.1. Классификация покупателей по статусу

9.2. Классификация покупателей по отношению к общению

9.3. Классификация покупателей по стилю ведения переговоров

9.4. Многомерная оценка психотипа

Глава 10. Использование информации о психотипе для корректировки обстановки проведения переговоров

10.1. Подстройка

10.2. Создание дискомфорта или игра на своем поле

10.3. Установление раппорта

Глава 11. Ситуации отказа от переговоров и как их избежать

11.1. Почему оппонент может отказаться от переговоров

11.2. Как избежать отказа от переговоров

Глава 12. Преодоление барьеров в переговорах

12.1. Основные барьеры в переговорах

12.2. Этапы преодоления барьеров

Глава 13. Правила убеждения и оценка ответа оппонента

13.1. Правила убеждения

13.2. Варианты ответа оппонента

13.3. Оценка ответа и выбор дальнейших действий

Глава 14. Особенности представления аргументов при письменной коммуникации.

14.1. Отличия деловой переписки от очных переговоров

14.2. Работа с коммерческим предложением

Глава 15. Правила подготовки и оценка силы аргументов

Глава 16. Сценарии переговоров и оценка допустимой степени жесткости

16.1. Сценарии переговоров

16.2. Зависимость используемой техники от силы позиций

16.3. 10 правил ведения коммерческих переговоров

Глава 17. Техники получения согласия с помощью вопросов

17.1. Продажа с помощью вопросов

17.2. Покупка с помощью вопросов

Глава 18. Ответ на аргумент оппонента как подготовка к торгу

18.1. Конструктивное возражение

18.2. Атака на тезис, аргумент, поддержку

18.3. Неконструктивное возражение

18.4. Сложные техники подготовки к торгу

Глава 19. Работа с инициативой в переговорах

19.1. Что такое инициатива в переговорах

19.2. Активная инициатива

19.3. Пассивная инициатива

Глава 20. Использование информации при подготовке аргументов

20.1. Информация о нас и создание информационного шума

20.2. Информация об оппоненте

20.3. Информация об обсуждаемом вопросе

Глава 21. Использование дезинформации в переговорах

21.1. Что такое дезинформация

21.2. Как, используя дезинформацию, продавать дороже

21.3. Как, используя дезинформацию, покупать дешевле

Глава 22. Повышение убедительности аргументов с использованием дезинформации

22.1. Завышение статуса переговорщика

22.2. Завышение ценности предложения

22.3. Ссылка на нормативы и стандарты

22.4. Ссылка на указания руководства

22.5. Выдуманный опыт

22.6. Выдуманный конкурент

22.7. Выдуманные обстоятельства

22.8. Истолкованные в свою пользу статистика и исследования

22.9. Противодействие дезинформации

Заключение

Глава 1. Что такоеаргументы и как они влияют на результат переговоров

Люди ведут переговоры. Независимо от ситуации, статуса, обсуждаемого вопроса в переговорах недостаточно высказать свои требования. Нужно убедить оппонента согласиться с ними. Для этого используются аргументы.

Введем определение:

Аргумент – суждение, опирающееся на определенный набор доказательств, которое приводится в ходе обсуждения (переговоров) для доказательства обоснованности своей позиции. Аргумент является элементом системы убеждения, которая должна включать обозначение самой позиции (тезис), сам аргумент и его доказательства (поддержку).

Но в коммерческих переговорах самого по себе доказательства недостаточно. Аргумент должен иметь значение для оппонента и влиять на его решение. Именно поэтому один и тот же аргумент для одного человека может оказаться весомым, а для другого — совершенно бесполезным.

Аргументы помогают обосновать свою позицию или, наоборот, доказать необоснованность требований оппонента, приведя свои контраргументы и показав, что аргументы оппонента несостоятельны. В зависимости от ситуации переговоров, личностей переговорщиков возможны различные сценарии подготовки, подачи, обсуждения аргументов. Но при любом сценарии аргумент должен не просто обосновывать нашу позицию. Его задача — дать оппоненту достаточную причину изменить свое решение и согласиться с нашим предложением.

Для того, чтобы аргумент стал убедительным в первую очередь необходимо оценить ситуацию переговоров и интересы оппонента.

В различных ситуациях к содержанию и доказанности аргументов предъявляются разные требования. Предмет этой книги – заключение коммерческих сделок. Мы ведем коммерческие переговоры, в результате которых распределяем деньги, обязанности, расходы, результаты деятельности и т.д. Условно я разделил ситуации переговоров на следующие группы.

· В зависимости от обсуждаемого предмета:

o Мы продаем. Предмет обсуждения — сумма сделки и распределение обязанностей по ее реализации.

o Нам продают. Предмет обсуждения — сумма сделки и распределение обязанностей по ее реализации.

o Мы с нашим потенциальным партнером обсуждаем, как мы заработаем и поделим деньги, продавая или оказывая услуги третьим лицам.

· В зависимости от цели сделки:

o Покупка для собственного потребления (продажа собственного имущества).

o Покупка для перепродажи (перепродажа).

o Покупка для обеспечения деятельности или использования в производстве (продажа «по долгу службы»).

В каждом из этих случаев эффективными будут разные аргументы, поскольку различаются цели участников переговоров и последствия принимаемого решения. То, что является сильным аргументом при покупке товара для собственного потребления, может оказаться совершенно незначимым при закупке товара для перепродажи.

Введем еще одно важное определение — сила позиции. Есть два подхода к ее оценке.

· Сила позиции в переговорах – наличие преимуществ, которые позволяют диктовать оппоненту условия сделки. Возможность давления возникает за счет преимущества в одном из важных для заключения сделки ресурсов, к которым можно отнести деньги, технологии, наличие времени, личные отношения, наличие административного рычага, наличие альтернативных решений. Сильная позиция позволяет принудить оппонента принять решение, которое при других условиях он бы не принял.

· Сила позиции в переговорах — возможность противостоять влиянию оппонента. Если в позиции есть уязвимости, переговорщик теряет право сказать нет. Позицию в переговорах ослабляет отсутствие денег, отсутствие технологий, цейтнот, излишняя личная заинтересованность, административные ограничения, отсутствие альтернативных решений. Слабая позиция позволяет оппоненту диктовать условия.

Какой вариант ближе вам? Я сторонник второго. Допустим, у одного из переговорщиков ну очень много денег, а у второго меньше, но достаточно. В этом случае преимущество в деньгах не усилит позицию.

Если же у одного из оппонентов есть деньги, а у второго их недостаточно, то для получения средств второй оппонент вынужден идти на уступки. Его позиция слаба. Далее я расскажу и покажу на примерах, что сила позиции в переговорах существенно влияет как на их продолжительность, так и на методы, которые можно использовать.

Выделим три варианта силы позиции в переговорах:

· Сильная позиция. В ней нет слабостей. Вы в любой момент можете отказаться, так как у вас есть альтернатива и достаточно ресурсов, чтобы добиться результата другим способом. Кроме того, нет личной заинтересованности. Оппонент не может атаковать, и в этом случае вы имеете право диктовать условия.

· Умеренно сильная позиция. У вас высокая заинтересованность в достижении договоренности, но все-таки есть право отказать. Ни вы, ни ваш оппонент не имеете права оказывать давление в чистом виде, и, скорее всего, переговоры будут конструктивными.

· Слабая позиция. Предмет переговоров – единственное приемлемое для вас решение важного вопроса. Альтернативы не привлекательны. Оппонент это понимает и, скорее всего, будет на вас давить и диктовать свои условия.

Для того, чтобы убедить оппонента, имеющего слабую переговорную позицию, аргументация может быть минимальна. Возможно, достаточно будет просто озвучить свои пожелания. Если же у оппонента сильная позиция, он согласится на наше предложение только если оно ему понравится. Нам придется приводить весомые и доказанные аргументы для того, чтобы заинтересовать оппонента.

Постараемся все эти ситуации рассмотреть максимально подробно и применить к ним каждую из приведенных в книге техник.

В каких случаях человек соглашается на предложение?

Возможны три варианта:

· Ему нравятся последствия согласия, на которые вы делаете акцент в ходе переговоров.

· Ему не нравятся последствия отказа, которыми мы «пугали» в ходе переговоров.

· Он оценил наше предложение по показателям, на которые мы не делали акцент в ходе переговоров. Но тем не менее он принял решение согласиться.

Согласие по третьему варианту достигается случайно, когда оппонент сам что-то решил и мы не знаем, почему. Или согласие получено путем манипуляций, когда мы осознанно вызывали у оппонента желание согласиться, напрямую не указывая на выгоды, а работая с эмоциями.

Идя на переговоры, мы должны ясно понимать, почему оппонент примет наше предложение и какие методы, исходя из силы позиций и ситуации переговоров, мы можем использовать.

Рассмотрим более детально, что влияет на согласие оппонента.

Если человек ведет переговоры от своего лица, то руководствуется в первую очередь своими интересами. Для начала разберем их на примере всем хорошо известной пирамиды Маслоу.

Пирамида потребностей — это визуализация идей американского психолога Абрахама Маслоу. Она отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации — теорию иерархии потребностей.

Потребности Маслоу распределил по мере убывания важности, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании пирамиды — физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше — потребность в безопасности, над ней — потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности к какой-либо социальной группе. Следующая ступень — потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить её красотой, искусством). И, наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, — стремление к раскрытию внутреннего потенциала. Что важно: каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью — достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.

Маслоу считал, что удовлетворение примитивных физиологических потребностей — основа основ. В его представлении идеальное счастливое общество — это в первую очередь общество сытых людей, не имеющих повода для страха или тревоги. Если человек, например, постоянно испытывает недостаток в еде, вряд ли он будет остро нуждаться в любви. Однако человек, переполненный любовными переживаниями, все равно нуждается в пище, причем регулярно (даже если любовные романы и утверждают обратное). Под сытостью Маслоу подразумевал не только отсутствие перебоев с питанием, но и достаточное количество воды, кислорода, сна и т.д.

Формы, в которых проявляются потребности, могут быть разными, здесь нет единого стандарта. У каждого из нас свои мотивации и способности. Поэтому, например, потребность в уважении и в признании у разных людей может проявляться неодинаково: одному необходимо стать выдающимся политиком и завоевать одобрение большинства своих сограждан, а другому вполне достаточно, чтобы собственные дети признавали его авторитет. Такой же широчайший диапазон в рамках одной и той же потребности можно наблюдать на любой ступени пирамиды, даже на первой (физиологические потребности).

Диаграмма иерархии человеческих потребностей по А. Маслоу обычно визуализируется в виде пирамиды, имеющей 5 или 7 уровней. На рис. 1 приведена пятиуровневая модель.

Ступени (снизу вверх):

1. Физиологические

2. Безопасность

3. Любовь/принадлежность к чему-либо

4. Уважение и признание

5. Самореализация (потребность в личностном росте)

Причём самореализация может быть разделена на три уровня: познание, эстетическое и самоактуализация.

При общей логичности, применительно к коммерческим переговорам пирамида Маслоу требует определенной корректировки.

· Когда человек ведет коммерческие переговоры, у него очень редко бывает острое чувство голода, жажды и т. д., но он может находиться в состоянии острой необходимости, которое аналогично голоду. Например, необходимо срочно договориться о заселении в гостиницу, не то придется ночевать на улице. Или в его квартире делает ремонт бригада строителей, и необходимо срочно привезти краску, иначе бригада будет простаивать и придется выплачивать неустойку. В этом случае переговоры ведутся в состоянии «нужды». Предмет обсуждения не результат. Его надо добиться обязательно. Предмет обсуждения – что придется отдать за достижение результата.

· Потребность в безопасности в ходе коммерческих переговоров сводится не к безопасности человека, а к уверенности в получении результата в определенное время и в нужном месте. И в получении именно того, о чем была договоренность. Допустим, решив сэкономить, мы купили туристическую путевку в непроверенном агентстве. В этом случае мы сэкономили деньги, но безопасность нашей сделки не гарантирована: возможен перенос рейса, замена отеля и т. д.

· Удовлетворение потребностей более высоких уровней при проведении коммерческих переговоров достаточно проблематично. Очень часто оно напрямую не связано с предметом обсуждения, а кроется в сфере личных интересов переговорщика: поехали на более дорогой курорт — потребность в общности, купили более дорогой букет — потребность нравиться и т. д.

Здесь мы готовы заплатить больше за статус, симпатию, возможность реализовать свои желания или получить новые знания и впечатления. И чем дольше мы этого хотели, тем больше готовы заплатить.

Но все это справедливо, когда человек ведет переговоры о покупке чего-то для себя и на свои деньги. Ситуация изменяется, если переговоры ведутся от лица организации.

Я очень часто спорю с представителями компаний-производителей, поставляющих товары в торговые сети для дальнейшей продажи. «Что важнее для закупщика: его интересы, интересы компании или интересы конечного потребителя?»

Продавцы считают, что на первом месте стоят интересы компании. Я с этим заявлением не совсем согласен.

Давайте порассуждаем. Идут переговоры между двумя крупными компаниями, допустим, о закупке оборудования. Примерим на себя роль продавца.

Чего он хочет? Ответ «хочет продать» напрашивается, но сначала оценим возможные мотивы. Он хочет заключить сделку, потому что:

· У него большой план продаж, и это один из клиентов, который может выкупить оборудование. В этом случае продавец, скорее всего, выполнит план.

· Это единственный клиент, и, если не заключить сделку, менеджера уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.