Жесткие коммерческие переговоры.

То есть интересы компании и потребителей влияют на принятие решения в том случае, если напрямую попадают в поле интересов менеджера. Если же взаимосвязь неочевидна, при формировании целей надо обращаться к иерархией ценностей переговорщика по источнику, приведенной на рис. 2.

Рис. 2. Иерархия интересов переговорщика по источнику

Рассуждая аналогично, давайте модернизируем пирамиду Маслоу для коммерческих переговоров. Исходим из того, что у любого менеджера, даже среднего уровня, денег на еду хватает. Если же не хватает, то заработок денег — это не достижение KPI , а решение проблемы спасения семьи от голода, т. е. первоочередная личная задача.

Рис. 3. Пирамида интересов переговорщика

Если разобрать потребности человека по значимости, то на первое место, бесспорно, выходит достижение личных целей: самореализация, дружба и общность, отказ от действия из-за диаметрального несовпадения с личными взглядами, желание безопасности и комфорта. Из приведенных выше списков к этой группе относятся следующие мотивы.

Для продавца:

Он долго работал над этим контрактом, и ему будет очень обидно, если пропадут усилия.

Основной покупатель оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того, чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо именно эту партию продать другой компании.

Ему очень нравится девушка-закупщик покупателя, и он хочет сделать ей приятно, предоставив наилучшие условия, чтобы потом в процессе работы, возможно, развивать отношения.

Если он заключит этот контракт, то станет продавцом месяца, о чем давно мечтал.

Если он заключит этот контракт, то обгонит по сумме продаж Иванова и выиграет их спор.

Для покупателя:

Имеющийся поставщик оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того, чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что есть и другие поставщики аналогичного оборудования.

Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя.

Имея такие мотивы, и продавец, и покупатель легко пойдут на минимально допустимые условия сотрудничества, чтобы заключить контракт и получить желаемое.

Вторая по важности группа задач — решение проблем. Произошло что-то такое, что вынуждает переговорщика отложить все дела и заняться решением проблемы. Очень часто ситуация усугубляется тем, что в процесс вовлечены другие люди или ситуация находится на контроле у руководства.

Для продавца:

Это единственный клиент, и если не заключить сделку, продавца уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.

Через две недели фирме необходимо оплачивать новую поставку оборудования, но банк не одобрил кредит. Поэтому руководитель поставил задачу любой ценой заключить контракт и получить предоплату в течение 10 дней.

Для покупателя:

Оборудование сломалось, во избежание простоя необходимо срочно купить новое, а этот поставщик осуществит поставку и сборку быстрее других.

Следующий уровень по значимости — срочные задачи. Это задачи, аналогичные тем, которые регулярно решают сотрудники, но решение этих задач ограничено во времени. Они находятся на контроле у руководства, и за их выполнение чаще всего идет отдельная мотивация или «демотивация».

Для поставщика:

Надо срочно освобождать склад, и все торговые агенты распродают оборудование и ежедневно отчитываются.

Для покупателя:

Для получения специального бонуса за объем выборки надо купить у этого поставщика оборудования на 500 тысяч рублей, причем сделать это до конца месяца.

На четвертой ступени стоят стандартные задачи. Их необходимо решать регулярно, и они находятся на контроле, но и контроль, и мотивация за перевыполнение или недовыполнение планов достаточно условны.

Для продавца стандартный мотив для заключения сделки:

Надо продать оборудование, так как стоит большой план продаж и это один из клиентов, которому можно его предложить. В случае подписания контракта он, скорее всего, выполнит план.

Для покупателя:

По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик может дать лучшую цену.

По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик дал самый большой бонус.

По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик готов обеспечить лучший дополнительный сервис.

Если удастся дешево купить это оборудование, появится возможность уложиться в квартальный бюджет закупок.

Пятая ступень — решение несрочных и второстепенных задач.

К ним относятся дела, которые можно не делать по одной из трех причин:

1. Их можно отложить, и при этом наша жизнь не изменится ни в лучшую, ни в худшую сторону.

2. Затраты времени и сил не окупают результат, который мы получим.

3. Есть более важные дела.

К второстепенным из приведенного списка относятся следующие задачи.

Для продавца:

Это один из покупателей, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.

Для покупателя:

Это один из поставщиков, с которым неплохо было бы наладить отношения и подписать договор поставки, но это не срочно.

По принятой в компании процедуре ему необходимо встретиться со всеми поставщиками и собрать условия поставки, так как на следующий год запланирована замена оборудования (но это надо сделать в течение 6 месяцев).

К каким уровням значимости относятся придуманные вами для продавца и покупателя варианты?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Понимание, что выполнение стандартных задач не является ключевым мотиватором при принятии решения, очень важно для того, чтобы стать опытным переговорщиком. К убеждению оппонента с помощью аргумента, связанного с выполнением его стандартных задач, надо обращаться только в том случае, если вы не подготовлены к переговорам и решили «бить по площадям».

Кейс 1. Допустим, мы — покупатель. У нас сломалось оборудование, и во избежание простоя необходимо срочно купить и установить новое. Поставщик, с которым мы планируем провести переговоры для нас новый, но он единственный, кто сможет осуществить поставку и сборку оборудования в нужные сроки.

Позиция покупателя уязвима. У него есть острая потребность в срочной установке оборудования и единственный поставщик, который может это сделать, имеет право диктовать ему условия. Но самая большая ошибка переговорщика – считать, что оппонент обладает полной информацией и оценивает ее так же, как и мы. Ни в коем случае не надо озвучивать свою проблему. На первом этапе переговоров необходимо отдать инициативу продавцу и оценить, насколько он информирован о наших проблемах и на каких выгодах он построит свое предложение.

Неподготовленный к переговорам продавец попробует построить свою презентацию на стандартном предположении, что для покупателя важно уложиться в бюджет и для него важна самая низкая цена. Его предложение будет звучать так:

«Мы предлагаем вам купить наше оборудование, так как у нас лучшее соотношение цены и качества. Кроме того, как новому клиенту, мы можем предложить дополнительную скидку».

Подготовленный продавец, понимающий ситуацию, построит презентацию так:

«Наше оборудование считается одним из лучших на российском рынке, но отличительной чертой нашей компании является наличие склада в вашем городе. Мы единственные, кто может осуществить поставку в течение 3 дней после подписания контракта».

Как видите, первое предложение похоже на шлепок ладошкой – продавец не знает о проблемах покупателя и его можно легко «продавливать» по цене, в то время как второе — на укол шпагой. Продавец информирован о проблемах, хотя и не говорит об этом напрямую. И он не даст скидки, так как знает, что он единственный, кто может осуществить установку оборудования в срок. Его козырь –«мы сделаем быстро».

Итак, что же необходимо делать на первом этапе подготовки к переговорам?

Надо провести диагностику ситуации, ответить на несколько вопросов и заполнить таблицы.

Вопрос 1. О чем будут наши переговоры?

1. Покупка

2. Продажа

3. Совместная деятельность

Вопрос 2. Каковы наши цели?

Таблица 1. Оценка наших интересов при покупке
Таблица 2. Оценка наших интересов при продаже
Таблица 3. Оценка наших интересов при обсуждении вопросов совместной деятельности

При заполнении таблицы необходимо указать все возможные варианты совершения сделки. Так как согласно кейсу у нас сломалось оборудование и его необходимо срочно закупить, это наша проблема и это ослабляет нашу позицию в переговорах.

Какие еще цели мы сможем достигнуть в ходе проведения этих переговоров, помимо основной?

Личные интересы — тонкая материя. Допустим, у нас все-таки есть задача создать альтернативу действующему поставщику. В этом случае мы должны договариваться не о разовой покупке, а о долгосрочном сотрудничестве.

Специальные задачи зависят от руководства. Допустим, в этом кейсе их нет.

Достижение KPI. Конечно, каждая удачная сделка приближает нас к достижению плановых показателей. Но какой показатель важнее? Общая сумма сделки? Величина скидки? Величина бонуса? Снижение расходов на доставку и установку оборудования? Глубина и срок товарного кредита? Объем гарантийных обязательств?

Допустим, что в рассматриваемом случае, помимо срока установки, нам очень важна цена, так как это неплановые расходы. Хорошо бы также получить отсрочку, чтобы минимизировать привлекаемые для покупки заемные средства.

Так как у нас есть три задачи высших уровней, нет смысла описывать дополнительные цели.

Вопрос 3. Каковы цели оппонента?

Понимание целей оппонента необходимо для:

1. Оценки силы его позиции, понимания его задач и степени их совпадения с вашими интересами, разработки стратегии и тактики ведения переговоров для достижения соглашения.

2. Подбора аргументов, которые позволят быстрее убедить оппонента.

В рассматриваемом случае сотрудник оппонента продает вам оборудование, так как это входит в его служебные обязанности.

Допустим, после проведения исследования вы выявили следующие возможные мотивы для заключения сделки со стороны продавца (выбрали из приведенного в начале главы списка).

Таблица 4. Возможные цели продавца

Вопрос 4. Какова ситуация сейчас и каковы перспективы достижения договоренностей?

У обеих сторон есть желание заключить сделку. При этом помимо обычных коммерческих интересов есть и срочные задачи, и возможные проблемы, что может дать возможность применения жестких техник ведения переговоров. Кроме того, вероятен конфликт при обсуждении условий оплаты, так как у покупателя нет свободных средств для оплаты оборудования, а у поставщика есть срочная потребность в деньгах.

То есть основным предметом обсуждения в переговорах станет: цена поставки, сроки монтажа оборудования и условия оплаты.

Вопрос 5. За счет чего возможно достижение компромисса?

Учитывая, что поставщику очень нужны деньги в короткие сроки, покупателю можно построить свою позицию на том, что при условии низкой цены, быстрой доставки и установки оборудования мы готовы произвести оплату в течение 10 дней. В противном случае условия оплаты будут стандартными для данного рынка (допустим, 50% при установке и 50% через месяц после завершения пусконаладочных работ), что, как нам стало известно из «агентурных» источников, не позволит продавцу решить его проблемы.

При этом нам необходимо скрыть наличие у нас проблем с оборудованием и нехваткой денег на закупку.

Глава 2. Количественная оценка результатов переговоров

На подготовительном этапе переговоров нужно спрогнозировать ситуацию и определить, что хотим мы и наш оппонент. Но ведь цель переговоров — не отстоять свою позицию, а получить согласие оппонента. Соответственно, задача переговорщика не в том, чтобы точно озвучить свою позицию, а сделать это так, чтобы она показалась приемлемой и привлекательной для оппонента.

В одной из книг гуру переговоров я вычитал такую мысль: «Взаимовыгодные переговоры (Win-Win) — это переговоры, в которых стороны максимально точно озвучивают свои позиции. После этого каждая забирает то, что не нужно другой, и они обсуждают, как взаимовыгодно поделить то, что важно для обоих».

Наивная и прекрасная картина мира. Она основана на том, что априори оба переговорщика являются кристально честными людьми, причем, я бы сказал, в квадрате. Сначала они «честно» отказываются от того, что им не нужно. А после этого «честно и добровольно» отказываются от части того, что им действительно нужно, но «надо отдать»!

Но что произойдет, если один из участников не совсем честен? Тут будет кстати старый анекдот.

В институте идет экзамен, и студент не может ответить ни на один вопрос. Профессор устал с ним биться и спрашивает:

— Когда вы шли на экзамен, вы задумывались вообще, куда и зачем идете? Что такое экзамен?

Студент немного подумал и ответил:

— Экзамен — это разговор двух умных людей.

Профессор несколько удивился, но решил вступить в дискуссию.

— Допустим. А что будет, если на экзамене один из людей ну «совсем дурак»?

Студент ответил моментально:

— Значит, второй получит двойку

Так и в переговорах. Если один из участников сможет убедить другого, что ему ничего не нужно, он получит значительно больше, чем при «честных» переговорах.

2.1. Матрица заинтересованности оппонентов

В целом ценности и обсуждаемые в переговорах вопросы можно поделить на группы и визуализировать с помощью матрицы заинтересованности (Рис. 4):

Рис. 4. Матрица заинтересованности

Все вопросы, обсуждаемые в процессе коммерческих переговоров о поставке оборудования, можно разделить на следующие группы:

Таблица 5. Вопросы, обсуждаемые при поставке оборудования

Отмечу, что под ценой товара подразумевается сумма сделки, т. е. произведение стоимости единицы продукции на количество закупаемого товара или стоимость комплекта. Тут возможны разные варианты.

Если говорить о поставках товара в розничную торговлю, то круг вопросов несколько изменится:

Рис. 5. Вопросы, обсуждаемые при поставках в розничную торговлю

В переговорах о поставках товаров в розничную сеть очень важными вопросами обсуждения становятся квант (минимальная партия), частота и место поставки, география представленности товаров и объем закупок, а также ассортимент поставляемой продукции. При поставках оборудования эти вопросы не столь существенны.

Даже при выборе огурцов на рынке специалист всегда получит более низкую цену, так как хорошо понимает предмет переговоров и знает, «куда огурцу смотреть». Например, маленькие огурцы обычно стоят дороже средних, а неподготовленный покупатель этого не знает и готов больше платить за «средние» потому, что «они ему нравятся».

Таким образом, перед тем как идти на коммерческие переговоры, необходимо изучить все аспекты, которые могут повлиять на стоимость контракта: от характеристик товара, структуры и уровня цен до расходов на доставку, установку и эксплуатацию.

Все показатели имеют свое место по шкале приоритетности. Конечно, хочется получить все, не отдав оппоненту ничего. Но так не бывает. Если исходить из принципа Win-Win, в переговорах существует фиксированное количество некоторых единиц, назовем их баллами полезности, которые переговорщики распределяют между обсуждаемыми вопросами и поровну делят между собой.

2.2. Количественная оценка важности вопросов

Но как оценить свои реальные цели? На тренингах я предлагаю слушателям распределить между показателями 15 баллов полезности по следующим правилам:

Приоритетный показатель — 4 балла

Важный показатель — 2 балла

Показатель, интересный для обсуждения, — 1 балл

Второстепенный показатель, на обсуждение которого жаль тратить время, и можно согласиться на вариант «по умолчанию» — 0 баллов.

Это очень интересный прием, который дает дополнительные инструменты даже опытным переговорщикам. В чем секрет? Если не ограничить количество распределяемых баллов, переговорщики допускают три ошибки:

1. Обозначают все вопросы как важные, не оставляя в таблице 5 ни одной пустой строки. В результате внимание переговорщика распыляется и он не может сконцентрироваться на обсуждении наиболее важных вопросов.

2. Неограниченное количество баллов позволяет переговорщику обозначить много вопросов как приоритетные, при этом формально выделив остальные как важные. Но в реальности на их обсуждение не хватает времени и переговорщик упускает их. Ограничение позволяет правильно расставить приоритеты, оценив реальную значимость обсуждаемых вопросов.

3. Не выставив баллы важности за оппонента, невозможно правильно оценить его цели и разработать стратегию обмена ценностями.

Вернемся к принципу Win-Win. Так как он предполагает честное распределение ценностей, то каждый из участников по результатам переговоров должен получить ценностей на 15 баллов. Иначе это будет несправедливо. Рассмотрим технологию «оцифровки» переговоров на примере нашего кейса.

Если бы перед участниками переговоров не стояло специальных задач, таблица значимости обсуждаемых вопросов выглядела бы приблизительно так:

Таблица 6. Значимость вопросов при отсутствии специальных задач

Для обоих переговорщиков важна цена поставки и бонусы. Также будут обсуждаться сроки поставки, порядок поставки и установки, гарантии и сервис. При этом по каждому вопросу из-за симметричности позиций стороны готовы поделить выгоды пополам. Кроме того, есть второстепенные вопросы, по которым обе стороны согласны на некий результат без обсуждения: средний на рынке уровень дополнительных гарантий и стандартную процедуру предъявления претензий.

В этом случае переговоры будут проходить приблизительно так:

Продавец: «Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5% как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет, оплата 50% при заключении контракта, 50% после сборки и наладки. Стандартный объем гарантий».

Покупатель: «Мы хотели бы купить оборудование за 90 тысяч рублей».

Продавец: «А давайте договоримся за 95 тысяч».

Покупатель: «И премию 7%».

Продавец: «Согласны на 6%».

Покупатель: «Договорились! Присылайте типовой договор».

Это классический вариант переговоров Win-Win двух непрофессионалов. Так обычно покупают помидоры на рынке. При поставках в розничную сеть эти переговоры выглядели бы так:

Продавец: «Мы предлагаем вам помидоры по 100 рублей».

Покупатель: «Ваша себестоимость 60 рублей, мы будем продавать их по 120. Наш с Вами доход 60 рублей. По-честному будет поделить наш доход поровну, по 30 рублей каждому, поэтому предлагаем поставлять нам товар по 90 рублей. Это будет по-партнерски».

Это неправильные переговоры, что видно даже из матрицы заинтересованности, которая «вырождается», существенно снижая возможности ведения переговоров, и принимает вид, приведенный на рис. 6.

Рис. 6. Матрица заинтересованности при переговорах с одинаковой ценностью обсуждаемых вопросов

В реальности у сторон есть особые пожелания, вопросы, решение которых им особенно важно в процессе обсуждения.

2.3. Оценка результатов переговоров при асимметричных интересах

В большинстве переговоров важность обсуждаемых вопросов изначально не одинакова для каждой из сторон. Кроме того, в ходе общения эта ценность может измениться.

Вернемся к нашему кейсу.

Что важно для покупателя: заключить сделку на приемлемых для компании условиях, но при минимальной цене и в кратчайшие сроки (допустим, вопрос с кредитом возможно решить).

Что важно для продавца (таблица 4): он очень хочет начать работу, при этом ему важна цена продажи для выполнения плана и быстрое получение денег, так как стоит специальная задача по получению денег в течение 10 дней.

Логика переговоров такова: наличие острой нужды ослабляет силу позиции. Иначе говоря, чтобы получить желаемое, при обсуждении условий контракта придется чем-то пожертвовать. «Правило 15 баллов» позволяет наглядно продемонстрировать это. Так, в связи с тем, что оборудование необходимо срочно, покупатель готов согласиться на стандартный объем гарантий и любую форму оплаты, а продавец ради быстрого получения денег так же готов не обсуждать эти вопросы.

Таблица 7. Значимость вопросов при наличии специальных задач

С точки зрения западного гуру, переговоры должны проходить следующим образом:

Продавец:«Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 100 тысяч рублей, премия 5% как новому клиенту. При такой цене мы сможем поставить оборудование через 30 дней. Сборка за наш счет. Предоплата 100%».

Покупатель: «Мы согласны на такие условия в случае, если сборка оборудования будет произведена в течение 5 дней».

Продавец:«Отлично. Мы пришлем вам договор сегодня».

В результате переговоров покупатель «выиграл» торг по срокам поставки (забрал себе 5 баллов), продавец забрал 5 баллов за срок оплаты. В результате у обоих 15 баллов, это честный результат.

Казалось бы, все должны быть довольны. Стороны объявили свои требования, имел место формальный торг и сближение позиций. Только это тоже переговоры для любителей. На практике возможны еще три варианта, на которых стоит остановиться более подробно.

Первый из них основан на неравенстве позиций сторон. Если одна сторона значительно сильнее другой, она имеет право диктовать свои условия, в том числе определять ценность обсуждаемых вопросов для другой стороны. Допустим, в нашем кейсе поставщик является монополистом и прекрасно знает, что, если новое оборудование не будет смонтировано в кратчайшие сроки, покупатель не выполнит свои обязательства по крупному контракту и выплатит огромную неустойку. В этом случае поставщик раздувает значимость только одного аспекта контракта-время установки оборудования, забирая себе все баллы по остальным. Допустим, объективно ситуация распределения баллов заинтересованности не изменилась и соответствует приведенной в таблице 7. Но продавец построил переговоры так, что в понимании покупателя вся ценность сконцентрировалась на сроке поставки и абстрактных ценностях и потерях, напрямую не относящихся к обсуждаемому контракту. В результате он «отдал» все без обсуждения.

Как выглядели бы переговоры (напомню, это жесткие переговоры при сильной позиции продавца):

Продавец:«Мы предлагаем вам купить наше оборудование за 150 тысяч рублей. Мы слышали, что у вас проблемы с выполнением контракта из-за поломки, и специально для вас отказали одному из наших постоянных покупателей, чтобы помочь. Вы знаете, что при обычных условиях срок доставки и монтажа оборудования не менее 30 дней. Но мы готовы, в случае предоплаты и самовывоза оборудования, смонтировать его за неделю. Понятно, что в этом случае объем гарантий будет несколько сокращен. Приступаем, а то время уходит!»