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6. Actividades clave. Hacemos referencia a las actividades que representan el verdadero valor diferencial que permite transmitir una propuesta de valor a nuestro cliente. En ellas reside nuestro valor y por tanto es clave realizarlas de manera interna en nuestra empresa.
Por ejemplo, en un local de alta gastronomía destacado con tres estrellas Michelin, las actividades clave serán la cocina y el servicio; y en un bar dedicado a las conservas como especialidad, debido a que no existe una necesidad de cocinado, su actividad clave o una de ellas será la compra de materia prima, ya que de una correcta selección de estas y de conseguir lotes exclusivos de ciertos proveedores dependerá su propuesta de valor exclusiva.
Y como estos ejemplos nos llevan a negocios físicos, no olvidemos aquellos negocios digitales, como por ejemplo plataformas de venta de productos directos del productor al consumidor, donde la actividad clave de dicho marketplace residirá en la intermediación. En ocasiones no es sencillo encontrar dónde reside la verdadera actividad vinculada al valor propuesto.
7. Recursos clave. Aquí nos adentramos en todo aquello que la empresa dispone y que resulta básico para poder realizar su actividad clave y por tanto poder generar su propuesta de valor. Habitualmente estos recursos responden a factores de tipo:
7.1. Económicos. En aquellos modelos cuya propuesta de valor pase por la necesidad de tener, por ejemplo, altos niveles de stock e inmovilizado, será un recurso clave poder disponer de los recursos monetarios necesarios para hacer frente a esto, como es el caso de grandes franquiciados que tienen disposición y garantías suficientes para poder explotar una marca en exclusiva en un territorio.
7.2. Materiales. Cuando tenemos ciertas maquinarias o instalaciones diferenciales, contamos con un recurso clave que nos permite generar propuestas de valor distintas. En la actualidad, soluciones como la robótica en la hostelería pasan por la necesidad de tener un importante recurso material en forma de maquinaria que permita su fabricación, e incluso de los propios robots si estos son fabricados por terceros.
7.3. Humanos. Las personas pueden ser un recurso clave para poder diferenciarnos de la competencia y ejecutar propuestas con total seguridad. En la hostelería, debido al trato directo con el cliente, siempre existirá la necesidad de cuidar este recurso en aspectos como la dirección de sala, los responsables de cocina o hasta la dirección de un restaurante. Ahora bien, estos deben ser cuidados como un recurso más que clave, es decir, aplicando una buena gestión humana.
7.4. Intelectuales. Aquí podemos englobar todos aquellos recursos como patentes, derechos de explotación, marcas, bases de datos de clientes. Ejemplo clave podría ser el gran valor y recurso exclusivo que supone ser propietario de una marca franquiciada a nivel internacional con miles de establecimientos.
8. Fuentes de ingresos. Aquí representamos las fuentes de las que provienen los ingresos de nuestro modelo de negocio, o mejor dicho, por qué están dispuestos a pagar nuestros clientes a cambio del valor que les aportamos.
En lo gastronómico, lo común ha sido ingresar por la venta de productos o la prestación de servicios de una manera transaccional, pero ya podemos ampliar estas fuentes a otras posibles como son las cuotas por suscripción en modelos que envían semanalmente a casa los tuppers para comer entre semana, o a la venta de cajas de vino por suscripción que permiten catar un número de vinos de manera mensual.
Y no olvidemos las fuentes tan interesantes que representan en nuestro sector el cobro por concesión de licencias sobre uso de productos o sobre uso de marcas en modelos franquiciados.
9. Estructura de costes. En este módulo debemos hacer referencia a los costes de explotación que supone nuestro modelo de negocio definido. Especialmente debemos conocer el coste de los principales recursos y actividades clave, ya que con ello podremos plantearnos algunas acciones como pasar ciertos recursos clave a asociaciones clave que hagan reducir nuestros costes fijos.
También es de extrema importancia diferenciar los gastos según su origen, en fijos y variables, o lo que es lo mismo entre los que suponen la estructura del negocio y aquellos que son dinámicos en base a las ventas que realicemos.
Tanto ingresos como costes deben ser analizados en este punto de manera superficial, buscando por ahora un primer sentido a la estructura financiera.
Hasta aquí tenemos una definición y primer análisis de qué contiene el Business Model Canvas y cómo podemos utilizarlo. Como decía, esto es una primera herramienta que principalmente debe ser utilizada como punto de partida en el análisis de un negocio ya existente o como primer boceto de una idea de negocio. Además de rellenar cada uno de estos módulos, a ser posible generando un trabajo en equipo que dé lugar a la cooperación de todos, será importante que analicemos la coherencia entre lo que forma parte de este boceto, analizando si todo, puesto en conjunto, es realista y si funciona como una maquinaria perfectamente engrasada.
A partir de este diseño de un modelo de negocio, tendremos un valioso trabajo ya realizado de cara a posteriores pasos, decisiones, sesiones de trabajo en equipo, etc., así como tendremos una pieza sobre la que poder construir un plan de negocio completo, ampliado por supuesto por el resto de áreas que vamos a trabajar.
Como curiosidad, veremos que todos los canvas que podamos realizar de los mismos modelos de negocio, como pueden ser restaurantes, bares, cocinas fantasmas, plataformas o marketplaces, entre otros, tendrán siempre un patrón definido que haga que cualquier empresa dentro de ese sector pueda parecer un clon de sus competidores. Es ahí donde la innovación y saber mover ciertas fichas harán de nuestro negocio algo único y exclusivo.
Los clientes
El punto de partida antes de comenzar a desarrollar una estrategia para un futuro negocio, para cambiar la carta de un restaurante, para lanzar un nuevo servicio o para cualquier ejercicio de innovación en general en torno a un negocio, será poner al cliente en el centro de toda la estrategia. Y para esto necesitamos conocerlo y situarlo en este centro.
Algo que puede parecer a algunos tan evidente y a otros tan innecesario, suele ser uno de los mayores causantes de cierres de negocios o de empresas incapaces de gestionar, especialmente en el sector de la gastronomía. Y es que con el pensamiento de que abrir un local de hostelería o una web de venta de comidas preparadas debido a la necesidad humana de comer o a la tendencia al ocio gastronómico, va a conseguir que miles de personas demanden sus servicios por generación espontánea, nunca llegaremos al éxito. Atrás quedó el construir algo y buscar a quién vendérselo. Es el momento de conocer primero el quién y luego el qué.
Cuando hablamos de definir a un cliente, no significa que a los demás se les aparte y se vaya a prohibir darles un servicio, ¡ni mucho menos! Al hablar del cliente objetivo sobre el que vamos a tratar nuestra estrategia, estamos definiendo con nombre y circunstancias que le rodean al tipo de cliente para el cual vamos a diseñar una propuesta de valor única que atienda sus necesidades y, como consecuencia, este creará un vínculo con nuestro negocio. A partir de aquí, clientes que pueden ser totalmente divergentes podrán ser atraídos por una propuesta que es seguida por otros y posiblemente ellos mismos detecten que soluciona necesidades que ni siquiera conocían.
La primera herramienta a utilizar con el objetivo de ir cercando cliente y propuesta de valor será la llamada customer persona, que trata de definir a partir de una serie de preguntas, quién es nuestro cliente con nombre y apellidos. Para esto podemos comenzar con algunas interrogantes básicas a las cuales añadir las que cada uno crea convenientes como punto de partida de cara a imaginar cómo será la relación de esta persona con nuestra marca:
• ¿Cómo se llama?
• ¿Qué edad tiene?
• ¿Qué estudios tiene?
• ¿Dónde vive?
• ¿Tiene familia?
• ¿Número de hijos?
• ¿Qué hace en su tiempo libre?
• ¿Pertenece a algún tipo de colectivo o asociación?
• ¿Qué tipo de personalidad tiene?
• ¿Dónde trabaja?
• ¿Qué puesto tiene?
• ¿Tiene personas a su cargo?
• ¿Cuál es su sueldo medio?
En nuestro caso, será importante conocer la respuesta a algunas preguntas que hagan referencia a:
• Hábitos alimenticios.
• Gustos gastronómicos.
• Hábitos deportivos.
• Maneras de socializar.
Y otros que puedan indicarnos qué y por qué hace consumo en todo lo que rodea a la gastronomía.
A partir de esta información, que podremos obtener de diversas fuentes que van desde entrevistas personales con el supuesto cliente, brainstorming con nuestro equipo, redes sociales, observación de campo, etc., será conveniente dotarle de personalidad creando un storytelling4 a su alrededor. Esta herramienta hace referencia a crear un consumidor ficticio que de manera gráfica representaremos con todas sus características sociales y demográficas.
Tras este primer paso de profundizar en un cliente con nombre y apellidos, la siguiente herramienta recomendada es el mapa de la empatía5, un tablero de diseño sobre el que podemos reflexionar acerca del entorno y el comportamiento de nuestro cliente, acercándonos más al momento de decisión de compra del producto o servicio que le queremos vender.
Fig. 2 – Adaptación de la herramienta “Mapa de la empatía” creada originalmente por la empresa XPLANE
Esta herramienta que vemos representada gráficamente trata de meternos en el día a día de esa persona objetivo y conocer:
• ¿Qué ve? Aquí podemos dar respuesta a quiénes son las personas que lo rodean, sus amigos, cómo se ve a sí mismo, cómo son las ofertas que le invaden diariamente, etc.
• ¿Qué oye? Qué dicen las personas que le rodean, quiénes son aquellos que le influyen en su vida y en sus decisiones, o qué canales son aquellos que le hacen llegar estas influencias.
• ¿Qué piensa? ¿Qué siente? Qué es aquello que le conmueve, cuáles son sus factores emocionales, qué le preocupa, cuáles son sus sueños, y en definitiva conocer qué le preocupa realmente.
• ¿Qué dice y hace? Saber cómo actúa, qué cuenta, y sobre todo cuánto hay de realidad en todo aquello que dice a los demás.
• ¿Qué esfuerzos hace? A pesar de esas frustraciones del cliente que debemos de conocer, tendremos que saber cuáles son esos factores que habitualmente le hacen distanciarse de sus deseos o necesidades.
• ¿Qué resultados obtiene? Busca qué es lo que realmente quiere obtener el cliente y qué necesita para ello.
Se trata de una herramienta de carácter visual sobre la que podemos trabajar en equipo y de manera creativa, aportando diferentes puntos de vista que nos hagan acercarnos hasta el objetivo que es ponernos totalmente en la piel del cliente y del entorno que le rodea.
Llegados a este punto, podremos mirar el entorno en que nuestro producto o servicio se desenvuelve y nos acercará más a su realidad y, por tanto, al siguiente paso.
Esta etapa trata de enfocar de la mejor manera la propuesta de valor que queremos aportar a esta persona que hemos definido con nombre, apellidos y modo de vida hasta el momento, de intentar encajar las soluciones que proponemos con aquellas dificultades o necesidades no cubiertas que el cliente encuentra a diario.
Para ello, usaremos otra herramienta muy visual sobre la que podemos trabajar de la misma manera que lo hacíamos con el mapa de empatía, por supuesto jugando con datos que ya habremos extraído en alguna de las dos fases anteriores: el mapa de la propuesta de valor.
Fig. 3 – Value proposition canvas original, lanzado bajo licencia copyright, propiedad de Strategyzer.com y Strategyzer AG6
Como podemos observar, en este tablero de trabajo hay dos partes bien diferenciadas que, como decía anteriormente, hacen referencia al cliente (parte derecha) y a la propuesta de valor que buscamos encajar con el primero (a la izquierda).
Analizamos estas dos partes de manera independiente:
Parte cliente
Gains o beneficios que el cliente obtiene o busca obtener cuando adquiere tu producto o servicio. Responde a preguntas como:
• ¿Qué tipo de ahorro valoraría tu cliente? ¿Tiempo, coste, esfuerzo?
• ¿Qué niveles de calidad espera? ¿Y qué niveles de servicio?
• ¿Qué características y qué valor es aquel con el que tu cliente actualmente es alcanzado?
• ¿Qué aspira a encontrar en la oferta?
Pains o dolores, sufrimientos que encuentra a la hora de encontrar solución a los problemas que tu propuesta satisface. Responde a preguntas como:
• ¿Qué le hace sentir mal o qué le hace dedicar un exceso de tiempo, dinero o esfuerzo?
• De las actuales propuestas de valor, ¿qué echa en falta o que le genera dolores de cabeza extra?
• ¿Cómo le afectan socialmente los inconvenientes que actualmente encuentra?
• ¿Qué tipo de miedos le generan las soluciones actuales o futuras?
Customer jobs o aquellas tareas a las que el cliente necesita dar una solución en su vida personal o profesional. Responde a preguntas como:
• ¿Cuáles son aquellas tareas o problemas funcionales que tu cliente tiene que solucionar en su día a día?
• ¿Detectas algún problema que posiblemente ni el cliente crea que lo tiene?
• ¿Cuáles son los factores emocionales que tu cliente desea satisfacer?
• ¿Y cuáles los factores funcionales?
• ¿Cómo quiere nuestro consumidor ser visto por las personas que le rodean?
• ¿Y cómo quiere sentirse en primera persona?
Parte propuesta de valor
Gain creators o factores con los que potenciamos los beneficios obtenidos actualmente con los productos o servicios que proponemos. Para rellenar esta parte, debemos respondernos a preguntas como:
• ¿Generamos ahorro de tiempo, esfuerzo o dinero al cliente?
• ¿Estamos a la altura de las expectativas del cliente?
• ¿Hacemos más fácil la vida del cliente en alguno o en todos los puntos de relación de este con nuestro producto o servicio? (decisión, facilidad de conseguirlo, servicio, post venta, otros, etc.).
• ¿Conseguimos cubrir las necesidades emocionales que el cliente busca en nuestra propuesta?
• ¿Obtiene consecuencias sociales positivas o reconocimiento eligiéndonos a nosotros?
Pain relievers que, traducidos como ‘analgésicos’, son aquellos factores con los que vamos a solucionar esos dolores que habitualmente encuentra, respondiendo a:
• ¿Le conferimos un ahorro en alguno de los esfuerzos que realiza?
• ¿Hacemos sentir mejor al usuario?
• ¿Mejoramos características técnicas que hacían la vida más difícil al cliente?
• ¿Eliminamos riesgos respecto a soluciones alternativas o con las que solvente sus problemas hoy en día?
• ¿Gracias a la introducción de algún factor novedoso conseguimos que valoren nuestra propuesta clientes que no se decidían?
Products & services, donde detallamos nuestro catálogo de soluciones en las que buscamos esa alineación perfecta con el cliente.
Para rellenar este módulo, y basándonos en esas soluciones preconcebidas sobre las que seguro hemos reflexionado en numerosas ocasiones, iremos analizando una a una si estas dan respuestas positivas de cara al cliente previamente definido.
Esto supone un primer paso de gran importancia hacia una estrategia totalmente orientada al cliente, a su problema y a sus posibles soluciones.
Para concluir esta primera fase de la gestión de una empresa en la que insistimos en las propuestas y en el cliente, siempre recomiendo distinguir tres puntos críticos: el cliente, el problema y la solución; y de estos tres factores, elegir siempre cliente y problema para enamorarte de ello, nunca de la solución, pues esta debe de adaptarse continuamente a momentos coyunturales, situaciones muy concretas y, en definitiva, ser lo menos estática que podamos imaginar. Con esto conseguiremos siempre estar al pie del cañón dando a nuestros clientes la respuesta más adecuada y consiguiendo que ellos también se enamoren de nuestra marca.
Un ejemplo para la hostelería
Nos ponemos en la situación que, junto a una persona de nuestra confianza, queremos crear un local de comida saludable basada en los productos de cercanía, en Madrid, ciudad donde queremos implantar nuestra idea de negocio.
Para ello, vamos a analizar a una supuesta cliente en la que nos hemos inspirado ya que es alguien cercana a uno de los socios y por tanto servirá de referencia para conocer su entorno y necesidades.
Customer persona
• ¿Cómo se llama?: Laura.
• ¿Qué edad tiene?: 28 años.
• ¿Qué estudios tiene?: licenciatura en Marketing.
• ¿Dónde vive?: Madrid, zona centro.
• ¿Tiene familia?: no.
• ¿Número de hijos?: 0.
• ¿Qué hace en su tiempo libre?: le gusta el running y asistir a conciertos.
• ¿Pertenece a algún tipo de colectivo o asociación?: no.
• ¿Qué tipo de personalidad tiene?: es una persona independiente.
• ¿Dónde trabaja?: En una agencia de comunicación.
• ¿Qué puesto tiene?: directora de proyectos.
• ¿Tiene personas a su cargo?: sí, 2 personas.
• ¿Cuál es su sueldo medio? 36.000 € anuales.
• ¿Dónde suele comer?: en el trabajo entre semana, la comida que se suele preparar el día anterior. El fin de semana visita algún restaurante.
• ¿Qué tipo de alimentación suele llevar?: procura reducir el consumo de proteína animal, principalmente entre semana.
• ¿Cuántas comidas realiza al día?: cumple con las 5 comidas recomendadas al día.
• ¿Hace algún deporte?: sí, practica running 3 veces por semana.
• ¿Dónde suele ir con sus amigos?: bares y restaurantes suelen ser sus puntos de reunión.
Una vez retratada nuestra cliente objetivo y adentrarnos en una primera fase de su día a día, pasamos a ponernos en mayor medida en su entorno con el mapa de la empatía, respondiendo a las preguntas que detallaba anteriormente:
¿Qué ve?
• Su entorno son personas de su edad con trabajos relacionados.
• Se ve a sí misma como una persona con vida saludable y preocupada por el medio ambiente.
• Sus amigos y compañeros están estresados pensando en las comidas diarias.
• Desean que llegue el fin de semana para disfrutar de verdad de la comida.
¿Qué oye?
• Su canal de influencia son las redes sociales.
• Sus principales personas de referencia son deportistas.
• Ve a su entorno muy preocupado por la contaminación y el medioambiente.
¿Qué piensa?
• Le preocupa comer sustancias nocivas para su salud.
• Le conmueve realmente el poder transmitir a su entorno que lleva una vida saludable y concienciada con el planeta.
• A pesar de ser una gran aficionada al comer bien, cree que debería llevar una vida vegetariana por su preocupación alimenticia.
¿Qué dice y hace?
• Su actitud es la de intentar influenciar a los demás hacia una vida más saludable.
• Recomienda hacer deporte a su entorno y a través de sus redes sociales.
• Le gusta compartir en las redes sociales sus comidas basadas en vegetales, pero nunca lo hace con carnes o pescados (de los que en realidad es amante).
¿Cuáles son los esfuerzos que tiene que hacer?
• Su mayor frustración es que muchos días no puede comer muy saludable por la falta de tiempo.
• Las horas que pasa en el trabajo y el deseo de pasar más tiempo con su gente le impiden conseguir la alimentación que querría llevar.
• Sufre al tener que elegir entre poder dedicar más tiempo a cocinar o comprar mejor y poder hacer deporte.
¿Qué resultados busca?
• Desea conseguir un equilibrio personal completo y sentirse bien.
• Quiere ser un referente en su entorno en lo que a vida saludable se refiere.
• Necesita solucionar un problema de tiempo.
• Querría tener cerca de su oficina un restaurante que tenga un menú saludable 100 %.
Tras este ejercicio de empatizar y escarbar un poco más en su entorno, en sus pensamientos expresados y en aquellos que podemos detectar que le mueven en lo más profundo, procedemos a encajar esto con la propuesta de valor a través del mapa con mismo nombre, y respondiendo a sus diferentes preguntas:
Beneficios
• Laura busca en las propuestas existentes el poder mantener los niveles de coste de sus comidas, pero que pueda comer bien sin dedicar el tiempo que necesita para otras cosas.
Dolores
• Solo encuentra soluciones muy caras que le permitan comer fuera a diario.
• No está muy segura de que estas opciones sean realmente saludables.
Trabajos del cliente
• Laura tiene que pensar diariamente una solución para la comida del día siguiente.
• Dentro de su estrés diario, esto acaba por incrementar su nivel de ansiedad.
• En ocasiones tiene que perder tiempo de trabajo para ir a comprar comida en algún sitio cercano a la oficina.
Y para encajar esto:
Incrementamos sus beneficios
• Vamos a mantener sus costes a la vez que reducimos su esfuerzo y tiempo dedicado.
• Le ayudamos a que pueda hacer deporte de mejor manera.
Calmamos sus dolores
• Vamos a reducir su ansiedad diaria por pensar en comidas.
• Conseguimos que perciba transparencia y por tanto esté orgullosa de comer a diario con nuestra solución.
• Va a sentirse socialmente responsable.
Productos y servicios
• Local de comida saludable (es posible comer en local o pedir para llevar) de productos km 0 (con proveedores locales).
• Sistema de trazabilidad que le permite conocer el origen de nuestras materias primas.
• Red de puntos de retirada de nuestros platos a lo largo de la ciudad, lo que le permite conseguir nuestros menús a pocos minutos de su oficina.
• Puede realizar pedidos y pagar online con previsión incluso de una semana.
• Le facilitamos consejos de un nutricionista que le ayuden a adaptar su alimentación a momentos clave, como cuando está preparando una prueba deportiva.
Con este ejercicio, hemos profundizado en la realidad que nuestra cliente tipo se encuentra en su día a día en lo referente al momento de las comidas, algo que por una parte es fisiológicamente necesario y por otra representa un modo de vida para ella.
En resumen, y a pesar de tratarse de un ejemplo, hemos podido observar cómo se puede y se debe investigar acerca de cuáles son los verdaderos valores que le mueven en la vida, a qué da importancia o cómo se quiere sentir nuestro cliente.
Esto nos permitió haber buscado soluciones que nos hagan acercarnos a ella, como que además de nuestras propias hipótesis previas hayamos propuesto implantar un sistema de trazabilidad que le permita acercarse a los productores, acompañar al servicio de los consejos de un nutricionista que se preocupe por sus hábitos de vida y la búsqueda de un sistema de reparto diario que no nos haga incidir en un exceso de costes para mantener sus expectativas a la vez que nos permita llegar a ella.