Лидерство в эпоху ИИ. Как управлять собой, влиять на людей и развивать команду

3.2 Ответственность прежде всего: сначала взять на себя ответственность, а уже потом обрести власть — вот отправная точка лидерства

Практически все работники испытывают сильное стремление к «власти». Нам всегда кажется, что отправной точкой лидерства является получение власти — я стал руководителем, получил полномочия по кадровым вопросам, оценке результатов и утверждению решений, значит, у меня появилось лидерство, я смогу эффективно управлять командой и заставить других слушаться меня.

Но реальность как раз противоположна. Подавляющее большинство людей на протяжении всей жизни так и не обретают настоящего лидерства, и основная причина этого в том, что они полностью перепутали порядок «власти» и «ответственности».

Настоящее лидерство всегда предполагает, что ответственность стоит на первом месте, а власть — на втором. Только взяв на себя ответственность, можно обрести власть; чем больше ответственности вы готовы взять на себя, тем сильнее будет ваше лидерство. Власть никогда не является отправной точкой лидерства, а лишь естественным результатом, который приходит после того, как вы взяли на себя достаточную ответственность.

Отец современной теории управления Питер Друкер сказал одну поразительную фразу: лидерство — это не звание, не привилегии, не должность и не деньги, а ответственность.

Эти слова раскрывают суть лидерства. Должность и власть могут дать вам лишь «право управлять» — вы можете заставить других подчиняться вам из страха перед властью; но только ответственность даёт вам настоящее «лидерство», позволяющее другим искренне доверять вам и следовать за вами.

Читатель по имени Сяо Кай, о котором упоминалось в первой главе, не имел ни должности, ни власти, но сумел возглавить команду из восьми сотрудников из разных отделов и реализовать проект, казавшийся невозможным. В чём же заключалась основная причина? Дело не в том, насколько он был компетентен в профессиональном плане, и не в том, насколько он был красноречив, а в том, что с самого начала он добровольно взял на себя всю ответственность за этот проект.

Когда проект не удавался, он первым выходил вперед, чтобы взять на себя последствия, а не перекладывать вину на других коллег; когда в проекте возникали проблемы, он первым искал способы их решения, а не обвинял других в том, что они что-то сделали не так; когда проект увенчался успехом, он делил всю заслугу между членами команды, а на себя брал только ответственность. Именно потому, что он добровольно взял на себя всю ответственность, все были готовы верить ему и следовать за ним, и именно поэтому он обрёл истинное лидерство.

А я видел слишком много руководителей, которые поступают с точностью до наоборот. Они занимают руководящие посты, обладают властью, но не желают брать на себя ответственность. Когда команда добивается успеха, они первыми присваивают себе заслуги, приписывая все достижения себе; когда в команде возникают проблемы, они первыми перекладывают вину, обвиняя сотрудников в недостаточной компетентности или ненадлежащем выполнении задач, а сами остаются совершенно чистыми.

Такие люди, даже обладая самой большой властью, никогда не обретут настоящего лидерства. Члены команды внешне слушаются его и подчиняются, но в душе испытывают презрение и неприязнь и при первой же возможности уйдут. В конце концов, власть обернется против него, команда отвергнет его, а время вытеснит его из строя.

В эпоху ИИ принцип «ответственность превыше всего» важен как никогда ранее.

Ведь ИИ может помочь вам во многом: составить план, принять решение, проконтролировать выполнение, но он никогда не сможет взять на себя ответственность за вас.

Сейчас многие работники попадают в огромную ловушку: они используют ИИ для создания предложений, а когда возникают проблемы, говорят: «Это ИИ написал плохое предложение»; они полагаются на рекомендации ИИ при принятии решений, а когда происходит ошибка, говорят: «Это ИИ неправильно проанализировал данные»; и даже когда они сами плохо выполняют свою работу, винят в этом «слишком быстрое развитие ИИ, из-за которого они оказались невостребованными».

Они перекладывают всю вину на ИИ, на обстоятельства, на других, но ни за что не хотят брать на себя ответственность. А человек, который не готов отвечать даже за результаты своей работы, никогда не сможет обрести настоящие лидерские качества.

Настоящий лидер, даже если на протяжении всего процесса он пользуется поддержкой ИИ, будет нести 100-процентную ответственность за конечный результат. ИИ — это всего лишь инструмент: окончательное решение принимаете вы, окончательный план определяете вы, и за конечный результат вы должны нести полную ответственность. Если возникла проблема, не вините ИИ, не вините других — сначала ищите причину в себе, добровольно принимайте на себя ответственность и ищите способы решить проблему. Именно в этом заключается отправная точка лидерства.

«Ответственность превыше всего» — это не просто лозунг, этот принцип пронизывает три основных уровня лидерства, и каждый обычный сотрудник может начать применять его на практике, исходя из этих трех уровней:

Во-первых, несите 100% ответственности за свою жизнь

Это отправная точка самолидерства и основа любого лидерства.

Ваша сегодняшняя ситуация на работе и жизненное положение — это результат ваших собственных выборов и действий. Не вините в этом плохую отрасль, плохую компанию или плохого руководителя, и тем более не вините ИИ в том, что он отнял у вас работу. Вы должны нести 100% ответственности за свою жизнь. Только вы сами можете решить, каким человеком вы станете и по какому пути пойдете.

Не жаловаться, не тратить силы на внутренние конфликты, не сдаваться — активно учиться, активно развиваться, активно создавать ценность: вот что значит нести ответственность за свою жизнь, и это — первый шаг к лидерству.

Во-вторых, несите 100% ответственность за результаты своей работы

Независимо от того, являетесь ли вы рядовым сотрудником или руководителем, за любую работу, за которую вы отвечаете, вы должны нести 100% ответственность за конечный результат.

Если проект не удался, не вините коллег в отсутствии сотрудничества, руководство — в недостаточной поддержке, а ресурсы — в нехватке. Сначала спросите себя: приложили ли вы все усилия, проявили ли инициативу в решении проблем и до конца ли отвечали за результат? Если на работе произошла ошибка, не ищите оправданий и не перекладывайте вину на других. Сначала добровольно возьмите на себя ответственность, а затем найдите способ компенсировать ущерб, проанализируйте ситуацию и оптимизируйте процесс.

Когда вы сможете нести 100% ответственность за результаты своей работы, вы обнаружите, что к вам будет проявляться всё больше доверия, у вас будет появляться всё больше возможностей и вы будете иметь всё большее право голоса. Именно в этом и заключается начало лидерства.

В-третьих, проявлять инициативу и брать на себя ответственность перед командой и другими людьми

Настоящий лидер — это всегда тот, кто говорит: «Если что-то случится, я возьму это на себя; если нужно нести ответственность, я возьму её на себя».

Даже если вы не возглавляете команду, но при межведомственном сотрудничестве добровольно берете на себя ответственность за проект и помогаете всем решать проблемы, вы — лидер команды; даже если вы рядовой сотрудник, но когда команда сталкивается с трудностями, вы добровольно выходите вперед, делитесь бременем с остальными и помогаете команде преодолеть трудности, вы — лидер команды.

Чем больше ответственности вы способны взять на себя, тем большее влияние вы сможете оказать; за сколько людей вы способны взять на себя ответственность, столько же людей вы сможете возглавить. Ответственность всегда является основой лидерства.

Всегда помните: сначала возьмите на себя ответственность, а уже потом обретите власть. Власть — это побочный продукт ответственности, а не отправная точка лидерства. Когда вы по-настоящему ставите ответственность на первое место, даже не имея никаких должностных полномочий, вы становитесь настоящим лидером.

3.3 Ориентация на человека: любое эффективное управление невозможно без глубокого понимания человеческой природы

В предыдущих главах мы неоднократно подчеркивали: искусственный интеллект может заменить подавляющую часть стандартизированных управленческих задач, но никогда не сможет заменить понимание человеческой природы. И именно в этом заключается самый основной фундаментальный закон лидерства — любое эффективное управление и любое выдающееся лидерство по сути своей являются глубоким пониманием человеческой природы и умением подстраиваться под неё.

Объектом управления всегда являются не дела, а люди. Выполнение дел зависит от людей; создание ценности зависит от людей; рост команды зависит от людей. А люди всегда движимы человеческой природой.

Контрольно-регулятивный стиль управления эпохи индустриализации был эффективен именно потому, что соответствовал базовым чертам человеческой природы — «страху потерять работу» и «стремлению к стабильному доходу»; а сегодня он полностью утратил свою эффективность, поскольку противоречит более высоким уровням человеческой природы — «стремлению к уважению», «стремлению к росту» и «стремлению к самореализации».

Казуо Инамори говорил, что управление предприятием — это управление сердцами людей. А суть управления сердцами людей заключается в том, чтобы понимать человеческую природу и следовать ей. Своим жизненным опытом он доказал: когда ваше управление соответствует человеческой природе, уважает её и стимулирует её, команда раскрывает невообразимую энергию; а когда ваше управление идёт вразрез с человеческой природой, подавляет её и истощает её, то даже самые строгие правила и самые передовые инструменты не помогут вам эффективно управлять командой.

Что такое человеческая природа? Это не «учение о коварстве и безжалостности», не «офисные уловки», а заложенные в самой сущности человека, врождённые стремления и потребности:

каждый человек стремится к признанию и уважению, а не к отрицанию, приказам и контролю;

каждый человек стремится к самостоятельности и контролю, а не к тому, чтобы его рассматривали как винтик и заставляли пассивно выполнять указания;

каждый человек стремится к росту и достижениям, а не к ежедневному повторению механической работы;

каждый человек стремится быть замеченным и понятым, а не рассматриваться как инструмент для выполнения задач;

каждый человек стремится к чувству принадлежности и значимости, а не к тому, чтобы в холодной системе не чувствовать никакого тепла.

Все выдающиеся лидерские качества основаны на глубоком понимании этих человеческих качеств.

Причина, по которой Google стала самой инновационной компанией в мире, заключается не в том, сколько у неё первоклассных технических специалистов, а в том, что её модель управления идеально соответствует человеческой природе.Google внедрила систему «20 % свободного времени», позволяющую сотрудникам тратить 20 % рабочего времени на проекты, которые они хотят реализовать и которые не связаны с их основными обязанностями. Эта система соответствует человеческому стремлению к самостоятельности и творчеству; такие ключевые продукты, как почта Google и Google Maps, появились именно благодаря ей.

Google не применяет жесткого контроля посещаемости и не использует иерархическую систему многоуровневого утверждения решений, предоставляя сотрудникам достаточное уважение и свободу, но при этом создав самую эффективную в мире команду инноваторов. По сути, это произошло потому, что компания поняла человеческую природу и пошла ей навстречу.

А я видел слишком много неудачных руководителей, у которых была только одна основная проблема: они так и не смогли по-настоящему понять человеческую природу. Они считают, что управление — это установление правил и процедур, контроль за их выполнением и жесткая система оценки, при этом рассматривая сотрудников как инструменты для достижения KPI, но никогда не задумываются о том, чего на самом деле жаждут сотрудники в глубине души.

Они контролируют сотрудников с помощью жесткой системы учета рабочего времени, но не понимают, что на самом деле сотрудники хотят, чтобы им доверяли, уважали их и давали возможность самостоятельно управлять своей работой; они давят на сотрудников холодной системой оценки результативности, но не понимают, что на самом деле сотрудники хотят — это рост, достижения и признание своей ценности; они распределяют задачи сотрудникам в приказном тоне, но не понимают, что на самом деле сотрудники хотят — это понимание, сопереживание и возможность вместе с командой бороться за общую цель.

Такой стиль управления по сути противоречит человеческой природе. Даже если вы будете использовать самые передовые инструменты искусственного интеллекта и самую совершенную систему управления, вам никогда не удастся пробудить в сотрудниках доброжелательность и раскрыть их потенциал, и вы никогда не сможете сформировать высокоэффективную команду.

В эпоху ИИ принцип «ориентации на человека» становится непреодолимой красной чертой лидерства и вашим главным конкурентным преимуществом.

Ведь ИИ способен выполнять все стандартизированные, процессуальные и цифровые управленческие задачи, но единственное, чего он не может, — это понять человеческую природу и адаптироваться к ней.

ИИ может разработать для вас идеальную систему оценки эффективности, но не способен определить, не подорвет ли она мотивацию сотрудников и не подорвет ли доверие в команде; ИИ может разработать для вас безупречную систему управления командой, но не способен понять, не подавит ли она инновационный потенциал команды и не лишит ли сотрудников чувства принадлежности; ИИ может разработать для вас идеальные формулировки для общения, но он не способен прочитать разочарование в глазах сотрудников, не способен уловить колебания их эмоций и не способен дать сотрудникам искреннее признание и сопереживание.

А именно это и является ключевой ценностью лидерства в эпоху ИИ.

Многие руководители спрашивают меня: как же вести команду в эпоху ИИ? У меня всегда один и тот же ответ: вернуться к человекоцентричному подходу, вернуться к глубокому пониманию человеческой природы. Передайте ИИ всё, что он может делать, а своё время и силы полностью посвятите «людям».

Постарайтесь понять желания и потребности каждого члена команды: узнайте, чего они хотят, чего боятся и на что надеются; уважайте ценность каждого человека, давайте им достаточно доверия и самостоятельности, а не контролируйте и не отдавайте приказы; раскрывайте потенциал каждого, помогайте им расти, достигать результатов и реализовывать себя; замечайте эмоции каждого и проявляйте искреннее сочувствие и признание, а не сосредотачивайтесь исключительно на холодных цифрах.

Когда вы действительно сможете это сделать, вы обнаружите, что самомотивация, творческий потенциал и сплоченность команды проявятся совершенно естественным образом. А вы превратитесь из менеджера, умеющего только контролировать, в лидера, за которым по-настоящему следует команда.

Что ещё более важно, «ориентация на человека» и понимание человеческой природы никогда не были прерогативой только менеджеров — это применимо к любой ситуации на рабочем месте, и каждый обычный сотрудник может с их помощью развить в себе лидерские качества:

Суть управления «сверху вниз» заключается не в подхалимстве, а в понимании человеческой природы руководителя. Важно знать, каковы его основные цели, какие у него «болевые точки», какие у него опасения и в решении каких проблем вы можете ему помочь, а не просто слепо подстраиваться под него и пытаться завоевать его расположение.

Суть горизонтального взаимодействия заключается не в личных связях, а в понимании человеческой природы коллег. Нужно знать, в чём заключаются их основные потребности, в чём их интересы, какую ценность вы представляете для них, а не просто заставлять других выполнять вашу работу.

Суть внешней коммуникации заключается не в риторике, а в понимании человеческой природы клиента. Понимайте, в чём заключаются его основные потребности, какие у него опасения и какую ценность может принести ему ваш продукт, а не просто навязывайте ему товар.

Суть лидерства — это влияние; а суть влияния — глубокое понимание человеческой природы. Чем глубже ваше понимание человеческой природы, тем больше ваше влияние и тем сильнее ваше лидерство.

В эпоху искусственного интеллекта технологии будут обновляться, инструменты — совершенствоваться, правила — меняться, но человеческая природа останется неизменной. Придерживаясь основного принципа «человек в центре», вы никогда не будете заменены искусственным интеллектом и всегда сможете стать настоящим лидером.

3.4 Пожизненное развитие: лидерство — это не врождённая способность, а навык, которому можно научиться и который можно совершенствовать на протяжении всей жизни

Я занимаюсь созданием контента по управлению уже 6 лет, и один из самых частых вопросов, которые мне задают, звучит так: «Я интроверт, не люблю много говорить и не обладаю управленческим талантом. Смогу ли я научиться лидерству?»

Каждый раз я даю однозначный ответ: да. Обязательно сможете.

Дело в том, что у подавляющего большинства людей существует роковое заблуждение относительно лидерства: они считают, что лидерство — это врождённая способность, дар, которым обладают лишь избранные. Что выдающиеся лидеры от природы умеют говорить, обладают харизмой и разбираются в управлении, а те, кто по натуре интроверт, не обладает красноречием и не имеет врождённого таланта, никогда в жизни не смогут освоить лидерство.

Однако на самом деле в этом мире не бывает прирождённых лидеров. Все выдающиеся лидерские качества не являются врождёнными, а приобретаются в процессе непрерывного обучения, практики, анализа и совершенствования — они выработаны шаг за шагом. Лидерство — это не талант, а набор навыков, которые можно освоить, воспроизвести и совершенствовать на протяжении всей жизни.

Отец современной теории управления Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» написал фразу, повлиявшую на бесчисленное количество менеджеров по всему миру: «Эффективные руководители не рождаются такими. Их эффективность — это результат систематического обучения и постоянной практики, приобретенных на протяжении всей жизни».

Эта фраза развеяла миф о том, что «лидерские качества — это врождённая способность». Своими исследованиями, посвящёнными всей жизни, Друкер доказал: лидерство — это не врождённая черта, а набор приучаемых поведенческих привычек, методология, которую можно применять на практике; и если вы готовы учиться и применять эти знания на практике, вы сможете овладеть ими.

Казуо Инамори, которого называют «святым японского бизнеса», создал две компании, входящие в список «500 крупнейших компаний мира». Однако в молодости он был крайне замкнутым, страдающим от комплекса неполноценности и даже немного аутичным человеком. Он родился в обычной семье, в детстве плохо учился, неоднократно терпел неудачи на вступительных экзаменах и сразу после окончания школы устроился на работу на керамический завод, находившийся на грани банкротства, где даже не могли выплачивать зарплату.

Он не был прирождённым лидером, ему было трудно даже нормально общаться с людьми. Его лидерские качества не были врождёнными, а были постепенно отточены в процессе постоянной практики, преодоления неудач, непрерывного обучения, роста и совершенствования. Свой путь развития он обобщил в «шести принципах совершенствования», которые по сути представляют собой методологию непрерывного роста на протяжении всей жизни.

Рен Чжэнфэй основал «Хуавей» только в 43 года. До этого он был обычным демобилизованным военнослужащим, работавшим в государственном предприятии, откуда его даже уволили из-за провала в бизнесе. У него не было никакого опыта в предпринимательстве, никакого опыта в управлении, и он уж точно не был прирождённым лидером. Его лидерские качества сформировались постепенно, шаг за шагом, в ходе более чем 30-летнего развития «Хуавей», в условиях многочисленных кризисов, благодаря постоянному обучению, постоянному росту и постоянному совершенствованию.

И по сей день, несмотря на свои более чем 70 лет, он по-прежнему сохраняет привычку учиться и продолжает совершенствовать своё понимание управления, бизнеса и мира. Он говорит: «Главное, что позволило „Хуавей“ дойти до сегодняшнего дня, — это всегда сохранять открытость ума и придерживаться принципа непрерывного обучения на протяжении всей жизни».

Ни один из этих лидеров высшего уровня не был рождён таким. Их выдающиеся достижения обусловлены не врождённым талантом, а тем, что они всегда сохраняют настрой на постоянное развитие, рассматривают лидерство как пожизненную практику и непрерывно учатся, применяют знания на практике и совершенствуются.

В эпоху искусственного интеллекта принцип «пожизненного роста» вышел на беспрецедентно высокий уровень.

Ведь в эпоху ИИ единственное, что остается неизменным, — это изменения. Технологии развиваются взрывными темпами, правила работы постоянно пересматриваются, циклы развития отраслей неуклонно сокращаются: навыки, которыми вы владеете сегодня, завтра могут быть заменены ИИ; методы управления, которым вы научились сегодня, завтра могут уже утратить свою эффективность.

Если вы придерживаетесь установки «я освоил один метод управления — и это решит все проблемы раз и навсегда», если вы перестали развиваться и совершенствоваться, то вас неизбежно вытеснит время. И наоборот, если вы всегда будете сохранять настрой на постоянное развитие и неуклонно совершенствовать свои лидерские качества, то ИИ станет вашим лучшим партнером в развитии, помогая вам быстрее учиться, быстрее совершенствоваться и быстрее расти.

В эпоху ИИ барьеры на пути к получению знаний полностью разрушены. Раньше вам приходилось прочитывать толстые классические труды по менеджменту и тратить десятки тысяч юаней на курсы по управлению, чтобы получить те знания, которые сейчас с помощью ИИ можно систематически освоить за несколько минут; раньше вам приходилось наступать на бесчисленные «минные поля», чтобы извлечь практический опыт, а теперь с помощью ИИ вы можете заранее провести симуляцию и найти оптимальное решение.

ИИ даёт каждому обычному человеку равные возможности для непрерывного развития на протяжении всей жизни. Если вы этого хотите, вы сможете с минимальными затратами и максимальной скоростью постоянно совершенствовать свои лидерские качества и совершить резкий рывок в жизни.

Здесь я обобщил для вас 4 ключевых метода, которые каждый обычный сотрудник может применять на практике, следуя принципам непрерывного развития и постоянно совершенствуя свои лидерские качества:

Во-первых, сохраняйте «настрой пустой чаши» и никогда не прекращайте учиться

«Менталитет пустой чашки» — это предпосылка непрерывного роста. Многие, проработав несколько лет и накопив немного опыта, считают, что знают всё, отказываются принимать новое, отвергают ИИ, новые концепции управления и новые модели работы. В конечном итоге они просто останутся позади времени.