Жизненный цикл CEO. Мифы и правда о том, как лидеры добиваются выдающихся результатов

Этот парень не справится

Мы живем в эпоху культа харизматичных лидеров – уверенных в себе «львов» бизнеса, что в одиночку поднимают компании к небывалым вершинам. Но этот культ ослепляет: мешает увидеть, что на самом деле делает человека хорошим руководителем. Рассмотрим пример лидера: он возглавил гигантскую корпорацию, когда та едва держалась на плаву.

Дэйва назначили генеральным директором крупного холдинга. Через несколько месяцев после перевода он посетил ужин на престижной бизнес-конференции во Флориде. Он выглядел белой вороной: один в шерстяном костюме в жаркий день среди влиятельных лиц, одетых в легкую одежду.

За ужином один из аналитиков, Скотт Дэвис, услышал за соседним столом ядовитое замечание: «Этот парень не справится». Эта фраза отражала общие настроения: в способностях Дэйва сомневались все – от деловой прессы до экспертов.

И казалось, пророчества, что звучали на том ужине, сбываются. В первый год работы Дэйва на посту СЕО акции компании обвалились на сорок процентов.

Дэйв не предпринял ничего, хотя аналитики и комментаторы требовали действовать: не стал покупать новые активы, не менял стратегию, не проводил массовых сокращений. Более того, когда он созвал совещание с руководителями зарубежных подразделений, почти половина не приехала. Позже они объяснили: сочли встречу пустой тратой времени.

Среди всех аналитиков, кто следил за делами компании, лишь один – Скотт Дэвис – рискнул написать о новом руководителе с одобрением и поддержать его план по восстановлению бизнеса. В ответ посыпались обвинения и насмешки, поток критики такой силы, что сам Дэвис позже назвал ситуацию «на грани травли».

Почему же он поверил в Дэйва, когда остальные твердили, что «парень не справится»?

Дэвис смотрел глубже. Не цеплялся за то, чего Дэйву не хватало, – он видел то, чем Дэйв владел. На прежнем месте Дэйв последовательно и без суеты вкладывался в новые продукты и совершенствовал процессы. Эти шаги не приносили мгновенного эффекта, зато создали прочную основу для будущего роста. Именно такой подход, считал Дэвис, мог вернуть к жизни компанию, хотя другие уже списали ее со счетов.

Так и случилось: те, кто последовал совету Скотта Дэвиса и купил акции, сделали одно из самых удачных вложений в своей жизни.

Этот Дэйв – Дэйв Кот – человек, кто во главе Honeywell совершил один из самых впечатляющих корпоративных разворотов XXI века. За шестнадцать лет – с 2002-го по 2017-й – он вытащил безнадежную, по оценке одного из ведущих аналитиков, компанию с края пропасти к росту акций на 245 %. Для сравнения: индекс S&P 500 за то же время вырос лишь на 115 %.

Пример Кота нагляднее многих показывает, насколько ошибочны наши представления о том, каким должен быть успешный руководитель. Образ генерального директора давно оброс мифами. Их представляют то как полубогов-спасителей корпораций, то как жадных и бездушных демонов. Как отмечает Джеффри Сонненфельд, основатель Института лидерства исполнительных директоров:

«СЕО превратились в рок-звезд – если не в полубогов».

Пора, наконец, снять этих идолов с пьедесталов – и прекратить устраивать им показательные казни.

Мифы вокруг СЕО – одно из самых вредных заблуждений современного менеджмента. Они породили искаженные представления о том, как руководитель может добиться успеха там, где от него и его решений зависит не только экономика, но и судьбы тысяч людей. Это невероятно сложная работа – интеллектуально, эмоционально и физически. Неудивительно, что почти треть генеральных директоров покидают свое кресло раньше, чем через три года.

Мифы заслонили от нас главное – чему можно научиться, если наблюдать за тем, как СЕО проходят через испытания, оступаются, встают и растут вместе со своими компаниями.

Большинство верит, будто успешный СЕО рождается особенным.

Наш опыт сотрудничества с руководителями показывает, насколько далека от истины эта картина. Даже самые сильные лидеры – не от природы такие. У многих – пробелы, их приходится восполнять уже на посту. И даже после первых успехов им нужно снова и снова болезненно меняться и неизбежно расти.

Чтобы понять, почему одни СЕО преуспевают, а другие сдаются, нужно видеть, как со временем меняются вызовы этой роли – и как лидеры учатся подстраиваться под них. Крис Насетта, глава Hilton Worldwide с 2007 года, человек, кто вывел компанию на траекторию уверенного роста, разделяет нашу позицию. «Я совсем другой руководитель, чем двадцать лет назад. Или даже десять. Я просто научился меняться».

Так родилась идея Жизненного цикла СЕО – аналитического подхода, способного рассеять мифы и показать системность лидерского успеха. Мы задумались, можно ли выявить такую закономерность, что объяснит, почему одни руководители добиваются выдающихся результатов, а другие – нет. Мы искали нить, что свяжет выдающиеся истории во времени и может оказаться полезной не только действующим главам компаний, но и членам советов директоров, аналитикам, оценивающим потенциал бизнеса, и тем, кто только готовится к этой роли.

Мы провели беспрецедентное исследование. С помощью новых методик проанализировали работу всех генеральных директоров компаний из индекса S&P 500 в XXI веке – от первого до последнего года их пребывания в должности. Затем опросили сотню СЕО и членов советов директоров, чтобы понять, как меняются требования к этой роли и как лидеры справляются с внутренним давлением, учатся держать удар, сохраняют самообладание и сознательность. Мы хотели понять не только, как они действуют, но и то, как вырабатывают внутреннюю стойкость, и почему часть из них не выдерживает.

Так мы установили: жизненный цикл СЕО состоит из пяти этапов, каждый приносит как успехи, так и трудности. Чтобы осознать первые и справиться со вторыми, нужны новые уровни зрелости.

Эта модель – и истории руководителей – дают редкую карту: она помогает предугадать, какие испытания ждут впереди и как пройти их с меньшими потерями. Опыт СЕО, которые смогли преодолеть слабости и вырастить новые навыки на каждом этапе, окажется бесценным не только для топ-менеджера, но и для любого управляющего. Позиция СЕО требует запредельной отдачи – умственной, эмоциональной и физической. Поэтому уроки лидерства и личного роста, собранные на следующих страницах, будут полезны каждому, кто стремится к успеху в бизнесе.

…

Миф о героическом лидере так прочно укоренился потому, что внимание к СЕО почти всегда сосредоточено на громких эпизодах их карьеры.

Исследования показывают: почти половина всех публикаций, где упоминаются СЕО поименно, посвящена всего пяти людям. Их превращают в знаменитостей, а остальных – будто не существует. Но взять даже самые громкие имена – мы не знаем, с какими испытаниями эти люди сталкивались на пути к успеху.

Мы привыкли слышать лишь о крайностях – о громких триумфах и сокрушительных провалах, но почти ничего не знаем о повседневной, изнуряющей работе, а без нее невозможна ни одна стратегия на длинной дистанции.

О годах анализа, экспериментов и проб, что предшествуют «внезапным» успехам, тоже редко говорят. Победы часто преподносятся как мгновенные озарения. В итоге зрителю показывают разрозненные кадры – как фотоальбом из отдельных снимков, где нет рассказа о том, что происходило между ними.

Максимум – нам расскажут в биографиях и мемуарах СЕО о проблемах компании. Не о сути профессии.

У каждого руководителя свой, особый путь – такая иллюзия складывается из-за того, что они работают в компаниях разного типа: технологических, промышленных, торговых и т. д. Отчасти это правда, но есть и закономерности жизненного цикла СЕО.

Ученые не раз пытались найти единые принципы для всех областей, но почти никто не изучал, как со временем меняются вызовы, что подкидывает реальность главе компании, как руководители растут в своей роли, закрывают пробелы в опыте и навыках, возвращают энергию и страсть к делу, когда проходит первый запал.

Так есть ли единый шаблон для успешного пути? Может, лидера формируют конкретные личностные качества? Как замечает экономист Стэнфордского университета Николас Блум, двадцать лет изучающий вопрос, что делает корпоративных руководителей по-настоящему эффективными: «Посмотрите на данные – рецептов успеха не меньше десяти. Конечно, кто-то справляется лучше других, но, черт возьми, понять почему – невероятно сложно».

Фокус на определенный «набор качеств» и искаженная оптика СМИ лишь подпитывают миф о так называемом «сформировавшемся с рождения» лидере. Но мы знаем этих людей уже успешными. А ведь самые сложные этапы нередко приходятся на середину и финал пути – когда нужно вновь зажечь в себе интерес, вернуть страсть к делу или буквально изобрести себя заново.

И чем дольше человек остается в должности CEO, тем чаще он сталкивается с этой правдой.

Феномен успеха руководителей изучался долгие годы, процесс напоминал бейсбольный скаутинг – систему поиска талантов, основанную на личных наблюдениях и интуиции специалистов; именно такая была характерна для спорта до эры Moneyball. Тогда внимание было приковано к ярким личностям с врожденными способностями, никто не размышлял о том, существуют ли действия, помогающие повысить шансы на успех. Все изменилось благодаря Билли Бину – менеджеру бейсбольной команды «Окленд Атлетикс».

Он впервые использовал статистический анализ, чтобы выбрать игроков, и вместо интуиции и репутации обратился к данным и доказательной логике. Этот подход перевернул не только спорт, но и бизнес, он показал, что успех – не врожденный дар, а результат комплексной оценки и точных решений. Бин сделал ставку на сабметрику – систему статистического анализа игры – и понял, как находить перспективных игроков, не переплачивая за звезд с раздутыми рейтингами. Оказалось, что пользу команде приносит не сила удара или скорость бега, а два показателя: процент выхода на базу (on-base percentage, OBP) и показатель мощи удара (slugging percentage) – именно они отражали результативность игрока. Бин открыл новую эпоху – эпоху спортивной аналитики, изменившую подход к игре, тренировкам и управлению командами не только в бейсболе, но и во всем профессиональном спорте.