Методики управления чистой прибылью

Методология сбора отчетов – это также ответственность финансового директора. Он должен знать, какие показатели считать и как должны выглядеть финансовые отчеты, предлагать варианты, помогать собственнику и руководителям компании подобрать тот вариант расчета показателей, который даст полную картину о состоянии компании и при этом не нарушит методологию учета. Методология – это святое. Если финансист идет на то, чтобы она была нарушена ради мнимого удобства, он не понимает, что столкнется с тем, что получит искаженные финансовые показатели и систему учета, которая в итоге не будет показывать правду, т. е. не будет работать. Почему «мнимое удобство»? Потому что порой пользователям финансовых отчетов кажется: «Ну что такого – вот эту строчку просто наверх перенести» Такое ошибочное впечатление возникает, потому что пользователь отчета не видит всю систему учета, все взаимосвязи между показателями и то, как эти взаимосвязи формируют комплексную картину о финансовом состоянии компании. Перенос строчки в отчете может серьезно исказить представление о результатах работы компании.

Самый распространенный пример это когда собственник просит перенести рекламу в переменные затраты (напрямую связаны с выручкой) из постоянных (не зависят от размера выручки), объясняя это тем, что ему так удобно понимать, какие затраты он понес в рамках направления. С одной стороны его можно понять, реклама нам нужна для того, чтобы совершать продажи. Но, реклама по своей экономической сути и по методологии управленческого учета – это постоянный расход т.к. наличие рекламы не гарантирует наличие выручки. А переменные затраты – это затраты, без которых появление выручки физически невозможно. Например, себестоимость или доставка товара. Почему финансовый директор в данном случае должен встать на защиту методологии и отказать в переносе рекламы в переменные затраты? Потому что переменные затраты формируют важнейший для бизнеса показатель – это валовая прибыль и рентабельность по валовой прибыли. Эти показатели отражают доходность бизнес-идеи, т. е. способность этого бизнеса генерировать доход, которая формируется совокупностью факторов: договоренности с поставщиками, ценовая политика, организация процесса оказания услуги или производственного процесса в рыночных условиях. Рекламные каналы не влияют на это. Безусловно, реклама важна, поскольку она обеспечивает продажи, но она не обеспечивает процесс создания «ценного конечного продукта». Поэтому, чтобы учесть все затраты на 1 продажу, существует юнит экономика, которая позволяет посчитать абсолютно все затраты на продажу (включая рекламу) и доход с одной продажи. Финансовый директор по идее должен предложить посчитать юнит экономику, чтобы удовлетворить потребность предпринимателя видеть все затраты, но он не должен соглашаться менять категорию затрат т.к это приведет к искажению важного финансового показателя (валовая прибыль).

Что касается корректности и достоверности предоставленных отчетов. Корректность отчета определяется соответствием методологии расчета. Достоверность – это соответствие реальности. Это так же зона ответственности финансового директора. Его цифры должны быть твердыми и реальными. Финансист – это тот человек в компании, который считает правильно и помогает всем считать правильно. Это человек, который знает, как выглядит реальность в цифрах. У него должны быть способы сверки и проверки расчетов. Если, например, продажники подали неправильные данные, у финансиста должен быть способ это обнаружить и помочь продажникам выстроить процессы так, чтобы в дальнейшем они не ошибались. Только к корректным данным может возникнуть доверие. Без доверия к данным принятие решений превращается в «гадание на кофейной гуще». Данные должны быть достоверными т.е отражать действительность, показывать правду.

Анализ финансового состояния компании это то, что должен сделать финансовый директор после того, как собраны корректные и достоверные фактические данные.

Сами финансовые отчеты, как таковые, не являются полноценным результатом работы финансового директора. Это лишь инструмент, который позволяет этот полноценный результат сформировать. Полноценным результатом является достижение плановых (желаемых и возможных) финансовых показателей работы компании. Как финансовый директор принимает участие в достижении плановых показателей: он контролирует фактические показатели по отчетам, строит прогноз и понимает, выполнит ли компания план. Если прогноз говорит, что план не будет выполнен, задача финансового директора – скорректировать работу компании так, чтобы не попасть в кассовый разрыв. Для того чтобы понять, какие показатели нужно контролировать и к каким величинам этих показателей нужно стремиться, – необходимо проводить анализ.

Часто я наблюдаю ситуацию, в которой финансовому директору не хватает времени на проведение анализа, потому что у него слишком много операционной работы. До анализа просто руки не доходят. А он нужен. Ведь именно результаты качественного анализа позволяют понять истинное финансовое состояние компании. Аналитические выводы делают очевидными управленческие решения, которые необходимо принять. Это именно то, чего ожидают от финансового директора. Так, например, одному клиенту, который занимался строительством, мне пришлось остановить инициативу клиента – платить поставщикам «потом», хотя на это были все основания по договорам. Растущая кредиторская задолженность приводила к тому, что на счетах копились деньги и создавалась иллюзия, что эти деньги есть. А они были чужими. Руководство видело остатки на счетах, но не видело размер кредиторки и постоянно стремилось «освоить» эти деньги. Так они своими руками буквально создавали риски кассового разрыва для компании. Это было видно в анализе управленческого Баланса. Финансовая независимость компании падала.

С появлением нейросетей стало возможно автоматизировать анализ. Для этого я создала нейролабораторию по финансовому анализу FinAILab,

https://finai.pro

которая позволяет просто, загружая данные, получать все необходимые для анализа расчеты и графики. Так же нейросети прекрасно справляются с формулированием аналитических выводов и рекомендаций по улучшению финансового состояния компании. Когда я работала в найме, на формирование аналитической записки у меня уходило много времени и усилий. Я мечтала ее автоматизировать. Благодаря появлению нейросетей, я смогла эту мечту осуществить. Уверена, что это позволит финансовым директорам повысить ценность их работы, т.к FinAILab позволяет кратно ускорить проведение анализа, а нейросети позволяют увидеть решения, которые кажутся неочевидными. Думаю, что этот инструмент может стать мультипликатором (усилителем) эффективности работы многих компаний.

Как обычно проводится финансовый анализ. На данных, из которых собираются отчеты и формируются промежуточные расчеты, которые позволяют взглянуть на компанию в 3D. Постепенно в компании формируется определенная система показателей, которая позволяет держать руку на пульсе и вовремя реагировать. Быстро принимать решения, когда это необходимо.

На основе проведенного анализа финансовый директор проводит презентацию отчетности

Это подготовка красивой, а главное – понятной презентации с графиками, диаграммами и основными аналитическими выводами. Задача презентации отчетности – подвести итоги работы компании на цифрах и выработать план действий. Во время презентации отчетности вся команда фиксирует определенные финансовые показатели и принимает их. Таким образом формируется общее понимание о размере чистой прибыли, рентабельности и других показателях, которые характеризуют результаты работы компании.

Проведение таких презентаций – это особый навык. Здесь есть масса нюансов, которые позволят сделать презентацию отчетности реальным инструментом управления финансовым состоянием компании. Это совместная работа команды топов и финансового директора. О том, как подготовить и провести презентацию отчетности, я рассказала в практическом руководстве «Презентация отчетности: практическое руководство для финансистов и собственников бизнеса».

https://financial-school.soholms.com/order/1166261?fieldValuesQuery=-1808-22574

В моей практике был кейс, когда благодаря регулярной презентации отчетности, собственник всего за 9 месяцев научился «читать» финансовые отчеты, разбираться в финансовом состоянии своей компании, понимать основные показатели. 9 месяцев это немного с учетом того, что у человека не было финансового образования и он начинал осваивать это практически с нуля.

Все, что мы обсудили выше – это база работы финансового директора. Конечно же, это не полный перечень того, что он делает. Истинный профессионал занимается управлением финансовым состоянием компании, используя все доступные для этого инструменты.

Какие это могут быть инструменты: финансовое планирование (бюджетирование), управление кредитным портфелем, автоматизация и цифровизация, управление налоговой нагрузкой, управление запасами, дебиторкой, разработка систем мотивации, систем ценообразования, оптимизация затрат и т. п. Так же в наше время финансист должен понимать, как нейросети могут оптимизировать работу компании. Все эти инструменты позволяют реализовать финансовую стратегию развития компании.

Инструменты влияния на чистую прибыль компании

Как финансовый директор принимает участие в реализации финансовой стратегии компании

Работа со стратегией возможна только после того, как в компании выстроена работа с фактическими данными, поскольку именно они являются базой для построения плановых показателей.

В первую очередь необходимо внедрить систему бюджетирования в компании. Это не просто план в табличке, это система взаимодействия между подразделениями, которая позволяет скоординировать и синхронизировать их работу таким образом, чтобы вся команда работала на основные целевые финансовые показатели: чистая прибыль, рентабельность по чистой прибыли, валовая прибыль и рентабельность по валовой прибыли. (Обращаю ваше внимание, что в каждой компании могут быть свои показатели, которые являются важными).

При этом каждое подразделение должно взять на себя ответственность за свои промежуточные показатели, достижение которых приведет к выполнению плана по чистой и валовой прибыли и по рентабельности.

Тут нужно грамотно выстроить мотивацию, которая позволит сфокусировать команду на тех показателях, которые напрямую влияют на чистую прибыль. Так же нужно определить, какой объем заемных средств и на каких условиях компания может привлечь для того, чтобы использовать заемные средства, как рычаг для увеличения прибыли. На каких условиях заключать договора, чтобы баланс дебиторки и кредиторки не превращался в бесплатное кредитование ваших клиентов. Как выстроить систему закупок, чтобы запасы не забирали оборотные средства, не росли складские затраты, чтобы деньги работали. Как устанавливать цены, чтобы сохранить маржинальность и при этом сохранить конкурентоспособность на рынке. В какие каналы продаж отдать приоритет, какие более выгодны. Как выстроить порядок работы для того, чтобы избежать или минимизировать налоговые риски. Все это становится возможным только при наличии выстроенной системы учета и анализа.

Скорость работы и скорость принятия решений – это одно из основных требований нашего времени. Финансовый директор может ускорить процессы, повысить точность данных и прозрачность управления с помощью инструментов автоматизации и цифровизации. С этой точки зрения, современный финансовый директор превращается в интегратора новых технологий в работу компании. Сейчас самой актуальной технологией являются нейросети. Их возможности в анализе и выработке решений практически безграничны. Поэтому финансовый директор, на мой взгляд, обязан изучать нейросети и внедрять их в свою работу. Конечно же, это нужно делать с умом, соблюдая безопасность персональных и коммерческих данных. Я осмелюсь предположить, что поскольку часто в компаниях инициатором проектов автоматизации является именно финансовый директор, то с появлением нейросетей он должен стать AI-интегратором в различные процессы компании. AI-инструменты позволяют значительно оптимизировать трудозатраты и повысить эффективность работы команды. Внедрение AI-инструментов позволяет влиять практически на все жизненно важные показатели компании.

На страницах этой книги раскрыты всевозможные практические приемы и инструменты управления чистой прибылью. Они раскрыты на примерах реальных компаний. Эта книга – практическое руководство по управлению чистой прибылью. Коллеги из нашего сообщества делятся закулисьем работы финансового директора. Это то, что происходит за кулисами, когда на сцене чистая прибыль. Я очень хотела показать, как выглядит реальная работа финансового директора. Нам это удалось. Я уверена, что описанные нами кейсы помогут вам выработать вашу индивидуальную методику управления чистой прибылью.

Контакты для связи:

Телеграм: https://t.me/sophyaburtseva

https://t.me/sophyaburtseva

Что делать, если бизнес уходит в убыток, а договор расторгнуть нельзя – Ольга Глагозина

Сфера: технический сервис

Давайте знакомиться, я – Ольга Глагозина, финансовый директор | архитектор бизнес-систем. 23 года в финансах, из них 18 + лет на позиции финансового директора в различных отраслях бизнеса (торговля, производство, сервис, логистика, строительство, услуги) и с различной структурой холдингов.

Часть результатов в проектах и факты обо мне:

• 680,8 млн руб. оптимизированных расходов и спасение бизнеса от закрытия;

• 190% рост выручки за 15 месяцев;

• 260% рост кредитного портфеля за 3 года;

• 90,5 млн руб. сохранено собственнику;

• 25+ ЮЛ и 5+ ИП в оперативном управлении;

• 55 завершенных автоматизаций в программных продуктах;

• высшее экономическое | MBA | CIMA | ACCA DipIFR.

Секрет моих успешных проектов – индивидуальный подход к каждому бизнесу. Для каждого бизнеса я создаю уникальную систему показателей, не используя шаблоны, беру в фокус внимания потребности, метрики, точки роста для конкретного бизнеса, и это мне позволяет находить все узкие места и потенциальные возможности.

Собственнику я отвечаю на вопросы: какие решения нужно принять для роста чистой прибыли? Что нужно для развития бизнеса? Что мешает бизнесу, где его узкие места в процессах и скрытые расходы? Где деньги и когда будут дивиденды? Я показываю собственникам истину через цифры, с заботой, видя реальную картину, всегда можно действовать на опережение. И они доверяют, видя, что мои решения работают. Одно из доказательств моим словам – данная статья.

Компания осуществляет техническое обслуживание медицинского оборудования в клиниках города. Годовой оборот по выручке 1,5—2,3 млрд руб., штатных инженеров 370 человек, более 135 тыс. ед. оборудования на обслуживании, и каждая модель оборудования имеет свою периодичность и состав регламентных работ с набором расходных запасных частей. Для некоторых работ части оборудования необходимо привлекать производителя на «субподряд». Не выполнить обязательный регламент для оборудования – нельзя, от этого зависит жизнь и здоровье людей.

Проблема бизнеса. Мой профессиональный путь привел меня в компанию, которая пребывала в сложной ситуации. Бизнес получил новый крупный контракт – объем оборудования на техническом обслуживании вырос в 3 раза, но коммерческое предложение было подготовлено с рядом критических просчетов. Ошибки в расчете состава и периодичности регламентных работ, отсутствие учета специфики моделей, устаревшие прайсы на расходные материалы и ремкомплекты, отсутствие согласованных ставок на проведение работ от производителя – все это превратилось в убыток 624 млн руб. Контракт подписан, ошибки совершены, убытки зафиксированы, изменить объем и сумму контракта нельзя. Контракт без права расторжения, расходы выше выручки, в перспективе ждет просроченная кредиторская задолженность. Казалось бы – тупик.

Но мы приняли этот вызов. Нам предстояло найти решения для компенсации убытков, стабилизировать экономическое состояние компании и выйти на стабильный рост чистой прибыли в перспективе. В этой главе я подробно расскажу о методиках, стратегиях и инструментах, с помощью которых нам удалось достичь наших целей.

Анализ номенклатуры и перераспределение стоимости внутри суммы контракта для каждой клиники

Томографы, рентгены, ангиографы, анализаторы, наркозно-дыхательное оборудование, тонометры, стерилизаторы, спирографы, мониторы и т. д. – разные виды регламентных работ, разное количество выездов, разная квалификация инженеров. Все это потребовало детального анализа перечня оборудования для наших целей. Мы запросили от производителей библиотеки регламентных работ, распределили весь парк оборудования по группам и моделям, что позволило нам:

• сформировать реальную себестоимость услуги каждой единицы;

• прогнозировать годовой график выездов;

• спланировать, когда и сколько обеспечить расходных материалов и ремкомплектов;

• библиотеки регламентных работ дали нам понимание возможности замены видов регламентов с ежемесячных/квартальных на полугодовые/годовые, а также выявили ошибки в количестве выездов инженеров.

Анализ маржинальности технического обслуживания оборудования позволил сопоставить себестоимость с доходностью, и мы точно определили убыточные и прибыльные позиции номенклатуры. Добавив к анализу количество регламентных выездов увидели дополнительные риски для чистой прибыли, хотя единица оборудования имела положительную разницу между доходами и расходами по техническому обслуживанию.

Пример: анализатор биохимический — стоимость одного технического обслуживания для покупателя составляет 640 635 руб., сумма расходов (заработная плата инженера (включая страховые взносы), комплект расходных материалов для оборудования, транспортные расходы) составляет 510 805 руб. По данным от производителя, оборудование требует одного годового обслуживания. На первый взгляд, маржинальная прибыль по данной позиции составляет 129 830 руб. Наложив график выездов, увидели, что в контракте стоит два сервисных выезда, стоимость расходных материалов 332 023 руб. Специфика оборудования не позволяет перезапустить аппарат без смены расходников, соответственно, если инженер будет дважды осуществлять ТО, то сумма расходов составит 842 828 руб., а это дополнительный убыток 202 193 руб.

Перераспределение стоимости и детализация услуг. Мы перераспределили затраты внутри общей суммы контракта, скорректировав стоимость обслуживания в разрезе оборудования: исключили расходы по позициям, где фактические трудозатраты и потребности оказались минимальными, и перераспределили бюджет в пользу ресурсоемких и материалоемких процедур. Выявили наличие оборудования, которое в реальности не требует технического обслуживания (весы, ростомеры), и назначили им цену 0,00 руб. Это позволило устранить скрытые потери и выровнять стоимость технического обслуживания. Вместо обобщенных формулировок мы прописали конкретные виды работ, материалы и частотность, опираясь на рекомендации производителей оборудования. Это дало прозрачность внутреннему контролю, облегчило переговоры с партнерами, для которых дополнительной гарантией качества услуг является официальная рекомендация производителя оборудования. В результате – подписали дополнительное соглашение к контракту в части технического задания и установили правильное количество регламентов и сервисных выездов, что в свою очередь положительно сказалось на оптимизации расходов бизнеса.

Создание комплексных пакетов работ по оборудованию с разной маржинальностью. Изучив технические характеристики работ, мы сформировали комплексные пакеты услуг, где дополнительно высокозатратные работы уравновешивались высокомаржинальными. Узким местом такого подхода была квалификация конкретных инженеров, обнаружив которое, мы создали мини-бригады из инженеров. Дополнительный эффект – сокращение общепроизводственных расходов на 23,7 млн руб. в части транспортных расходов и расходников, а также частичное снижение расходов по заработной плате.

Управление себестоимостью

Себестоимость – ключевой элемент, влияющий на прибыль. Именно здесь часто прячется наибольший резерв, особенно в сервисных компаниях, работающих с высоким объемом работ и единиц оборудования. Используя результаты Раздела I, мы последовательно применили следующие подходы:

Создание нормативов по техническому обслуживанию в соответствии с рекомендациями производителей. В результате: смогли исключить избыточные элементы работ и значительно сократить время и ресурсы на выполнение регламентных работ, построить оптимальный график выездов сервисных инженеров, разработать сдельные расценки на единицу оборудования для начисления заработной платы инженерам, что также было необходимо для мотивации сотрудников обслуживать гораздо большее количество оборудования.

Анализ расходных материалов. Первым делом приступили к ABC-анализу расходных материалов/ремкомплектов и разделили все закупаемые позиции на три категории по критерию влияния на общую себестоимость. Это позволило сосредоточить усилия на наиболее затратных позициях – категории А. Мы выявили, какую часть материалов мы можем заменить на экономичные аналоги без потери качества, и нашли уникальную возможность замены ремкомплектов у части оборудования.

Пример: Аппарат искусственной вентиляции легких – периодичность ТО ежеквартально, по регламенту замена расходных материалов происходит каждое второе ТО. Стоимость одного комплекта составляет 27 750 руб., соответственно, 55 500 руб. в год. При этом, годовой ремкомплект с расширенным количеством запчастей с большим ресурсом эксплуатации стоит 39 800 руб. Мы заменили два комплекта расходки на годовой пакет, что дало экономию в 15 700 руб. на одну единицу оборудования, а учитывая, что в контракте 583 шт. – мы сохранили 9,2 млн руб.

Субподрядные договоры с производителями. Имея разработанные нормативы ТО и результаты анализа расходных материалов, мы смогли четко определить, на какие виды работ нам нужны специалисты производителей, какие именно расходники можем купить у производителя. В итоге заключили долгосрочные договора субподряда с производителями, получив существенную скидку на их работы, дав обязательство, что закупаем расходники только у них, и «вишенкой на торте» с большинством договорились о графике платежей, позволяющем часть расходов оплатить с существенной отсрочкой.

Контроль за выработкой. Мы внедрили сдельные расценки, которые учитывали реальные трудозатраты инженеров при проведении регламентных работ, и систему KPI для инженеров: количество обработанных заявок, исполнение графика выездов, соблюдение нормативов, простои и отклонения. Стали выявлять неэффективные участки и перераспределять нагрузку. Средняя выработка выросла на 19% и обеспечила исполнение общего графика на 98—100%, фонд оплаты труда остался в запланированных пределах.

Совокупный экономический эффект от предпринятых подходов в части управления себестоимостью сохранил компании 610,7 млн руб.

Оптимизация общепроизводственных расходов

Общепроизводственные расходы часто не очевидны и не всегда имеют прямую зависимость от натуральных показателей основного производства товаров, работ и услуг. Для достижения экономического эффекта необходимо пересмотреть процессы и оптимизировать каждую категорию. Ниже приведены инструменты, которые помогли нам снизить издержки и улучшить операционную эффективность.

Создание комплексных пакетов услуг, о которых мы говорили ранее, дополнительно дало эффект в части транспортных расходов. За один выезд бригада инженеров обслуживала большее количество оборудования, при этом продолжительность работ могла быть несколько рабочих дней. Но внутренний транспорт с расходными материалами, инструментами и другим оборудованием для диагностики стал необходим только в момент заезда и выезда с объекта и для большего количества оборудования. Экономический эффект +23,7 млн руб. в копилку по борьбе за чистую прибыль.