Совет свой себе посоветуй или пособие для начинающих менеджеров

Введение

Я никогда не читала этот раздел, считая пустой тратой времени благодарности, напутственные слова или цитаты, плохо соотносящиеся с основной темой повествования. Ты не можешь уловить суть, но каждый автор считает своим долгом дать несколько вводных предложений или абзацев на тему того, как он докатился до жизни такой и решил создать собственный шедевр психиатрии литературы или бульварного/управленческого чтива. Со своей стороны экрана я напишу просто, о чем эта книга.

Я стала руководителем в достаточно юном возрасте и первую пятилетку пыталась найти ту самую «волшебную таблетку», методичку или любую инструкцию по применению такой профессии, как руководитель. Мне хотелось стать Хорошим руководителем (с большой буквы Х!), и я наивно полагала, что сильные мира сего смогут мне раскрыть тот самый рецепт и дать универсальную подсказку и решение всех моих кейсов1[1] и вопросов по тому, как правильно поступать, пить, сидеть и есть, будучи руководителем. Но на протяжении многих лет единственные люди, которые были готовы делиться со мной рецептами, – это неврологи, выписывающие мне антидепрессанты в попытках сохранить мою нервную систему от перегруза и бессонниц.

В основном по принуждению я посетила огромное количество управленческих тренингов, прочитала через силу кучу полезной литературы, заставляя себя не закрывать книгу и наивно полагая, что где-то скрывается «пасхалка» и я выиграю в конце огромный приз и встану на пьедестал Хороших руководителей. Время шло, и уже только собственные надменность и гордыня могли заставить меня сходить на очередной тренинг, где, теша свое самолюбие, я смотрела и думала: «Ну давайте, попробуйте меня удивить». И авторы книг и тренингов действительно удивляли меня, но только тем, как изощренно можно впустую потратить мое драгоценное время.

Вскоре у меня подросли свои руководители в линейке, а универсальной методички для начинающего менеджера так и не нашлось, поэтому я наивно полагаю, что если соберу «сборную солянку» из кейсов, историй и моих личных открытий, которые переосмысливались каждую пятилетку на моем карьерном пути, то этот «суповой набор» действительно поможет начинающим руководителям находить выходы из любых ситуаций и научит менеджеров делать свои выводы. Эта книга про тернистый путь руководителя, приправленный советами более опытных «бигбоссов», и трансформацию моих выводов из этих советов.

Совет #1

Человеческое отношение к людям и клиентам всегда победит цинизм амбициозных соперников в погоне за развитием бизнеса и себя.

В 22 года я получила долгожданную должность менеджера, а за спиной у меня стоял почти трехлетний опыт работы в продажах в банковской сфере и Телекоме. Но обо всем по порядку.

В 2012–2015 годах выйти из продаж можно было тремя способами – либо вырасти до руководителя, либо податься в тренеры по продажам, либо если тебе очень повезет и ты преуспеешь в познании продуктов, целевой аудитории и смысле жизни, то в маркетинг. Потому что нет ни одного человека со здоровой психикой, кто осознанно выбирал бы путь унижения в открытых продажах.

Мой путь начался с громкой записи в трудовой – специалист по работе с клиентами в корпоративном бизнесе. Кто же мог подумать, что за этой фразой скрывается девочка у банкомата на производстве либо в крупной компании. Лучшей школы для любого руководителя, чем обучение в одном из крупнейших банков страны, быть не может. До сих пор я вспоминаю, чему меня учили в банковской академии, с благодарностью за приобретенные навыки выживания в трудных условиях. Никто, кроме банков, не додумался до изощреннейшей пытки над человеческой личностью и нигде я не находила тех тренингов, которые выводили бы из зоны комфорта так же эффективно, как утренние ванны со льдом.

Чтобы не быть голословной, приведу пример одного из моих рабочих будней. Утро начиналось с гимна компании (а казалось бы, уважаемый банк!), каждый сотрудник выбирался на ощупь руководителем и должен был назубок отрапортовать миссию компании, ценности или еще какую-нибудь лабуду, которая была прописана чуть ли не в уставе компании. Если у тебя не отлетала без ошибок от зубов корпоративная чушь, то ты считаешься провинившимся и после летучки будешь наказан публичной поркой. Порка заключалась в том, что в отделе численностью 50 человек в опенспейсе2[1] ты выходишь в центр и пытаешься продать начальнику отдела кредитную карту, потребительский кредит или любой другой банковский продукт. Вы стоите вдвоем, на вас смотрят 50 пар горящих глаз с нездоровым любопытством, и пока начальник отыгрывает недовольную мину, оставшаяся сотня ушей пытается уловить отклонения в твоей речи от скрипта3[2] и выявить недочеты, где ты некорректно выявил потребность, где не дожал с презентацией продукта, где можно было иначе отработать возражения, и тому, кто больше всего недочетов найдет, начислялись баллы. Что давали эти баллы, одному Богу известно, но как минимум чувство самоутверждения и собственной значимости они добавляли обладателям ушей, внимающих твоему позору. В общем, с одной стороны, ты должен не облажаться в игре «продай мне кредит» перед начальством, с другой стороны, оставшиеся по ту сторону гильотины коллеги, словно французские прядильщицы, должны получить хотя бы пару инфоповодов, чтобы отличиться. И еще полчаса ты слушаешь, как тебя пылесосят жадные до баллов твои же коллеги, и мечтаешь отыграться, когда в следующий раз провинится кто-либо из них. На этом только начинался рабочий день рядового служащего в банке, к 11 утра мы должны были занять свои места присутствия (производства, сады, школы, офисы корпоративных компаний) и нести там свою вахту, подкарауливая людей в очереди у банкомата в день зарплаты и предлагая им, как бы ненавязчиво, приобрести кредитную карту, потреб или даже ипотеку, и всё это под зорким глазом коуча, который как коршун следит за тобой и ждет, когда ты совершишь ошибку.

Что может быть худшим выходом из зоны комфорта, мне даже сложно представить. Спасением для меня был атриум в телеком-компании, которая была моим местом присутствия, и там, сидя за столом банковского консультанта, я оформляла сотрудникам кредиты, ипотеки и кредитные карты.

Альтернативным сценарием рабочего дня был прозвон двухсот номеров «холодных» клиентов, а «холодными» они были не потому, что выросли на севере, а потому, что не имели счастья обзавестись каким-либо кредитом в нашем банке. Нас учили разговаривать с незнакомыми людьми следующим образом: «Здравствуйте, а вы не планируете отпуск? Потребительский кредит был бы как раз кстати». Звонки я любила больше, чем коленопреклоненные унижения перед людьми у банкомата в дорогом офисе. С той стороны трубки собеседник хотя бы не видит, как ты краснеешь и как дрожат твои колени. Рабочий день заканчивался составлением отчетности и конечно же разбором полетов на всю толпу: кто и как не дожал клиента, а также бесценными рекомендациями по тому, как надо было правильно продать.

Вот так, за время работы в уважаемом банке, как говорил известный мне с детства Фунтик, «я обманул одиннадцать мальчиков, пятнадцать девочек и одного о-о-очень доброго старичка». Спасением для моей совести и билетом на выход из этого порочного круга унижений стало то, что при оформлении кредитных продуктов и общении с клиентами я всегда старалась хоть чем-то им помочь. Давала советы, как снизить переплату по ипотеке за счет досрочных погашений или как воспользоваться кредитной картой, не попадая на проценты. Счастливые обладатели кредитных продуктов приходили ко мне уже по рекомендации своих коллег: «Смотри, там в атриуме тебе девочка расскажет, как не попасть на процент». И так получалось выстраивать человеческие отношения с сотрудниками компании, знакомиться в курилке и обсуждать отпуска, на которые я любезно оформляла потреб, ремонт в оформленных мной ипотеках и прочую чепуху.

Так, однажды среди моих клиентов оказалась девочка из HR4[1] того офиса Телекома. Именно она за чашкой кофе в курилке предложила мне перейти из адского пекла активных продаж к ним, в корпоративное болото, которое называлось отделом сопровождения клиентов малого и среднего бизнеса. Болотом, к слову, именно она охарактеризовала данный отдел. С учетом того, что там за унижения платили больше и не было «холодных» продаж, продавать нужно было действующим клиентам оператора различные услуги, я с радостью согласилась. Почему именно так она охарактеризовала данный отдел, я поняла чуть позднее.

Итого, за 9 месяцев работы в банке, кроме навыка «держать удар» и практического изучения множества дверей на выход из зоны комфорта, я смогла узнать, как действительно бывает полезно пожертвовать частным ради общего.

В один из месяцев моей работы я немного приболела и несколько дней отсутствовала. Месяц был короткий, вроде ноябрь, поэтому мое отсутствие в пропорции с рабочими днями играло не в пользу моей ежемесячной премии и выполнения плана продаж. За несколько дней до окончания месяца ко мне подошел мой руководитель группы Виталик со своеобразным предложением передать мои продажи другим членам команды. За несколько месяцев моей работы у меня сложились доверительные отношения с руководителем, так как я была одним из самых молодых сотрудников и, наверно, самым беспроблемным. Я не устраивала истерик на показательных порках и, побывав на одной из таких, старалась не попадаться с нарушениями по опозданиям, зубрила утром в электричке корпоративные лозунги и не стремилась внести изменения в корпоративный стиль, соблюдала дресс-код «белый верх – черный низ» и перевыполняла, но не слишком, планы продаж.

Виталик, в свою очередь, был ничем не примечательным, скромным молодым руководителем, словно только вчера отец научил его бриться. Он был крайне флегматичным и уравновешенным человеком, старше меня всего на пару лет и, как мне казалось, зачастую сочувствовал своим подчиненным в их нелегком пути становления специалистом по продажам. Также я пыталась проникнуть в его сознание руководителя, узнать, как он достиг таковой высокой для меня позиции младшего линейного менеджера. Возможно, поэтому он пришел ко мне с таким неоднозначным предложением – отдать то, что наработано через боль и унижение, другим коллегам, чтобы группа выполнила свой местный KPI5[1].

Шансов на то, что я дожму до сделки несколько человек за сжатые два-три дня, было мало, но у меня уже были сделки, которых все же не хватало для выполнения ежемесячного плана. Моему руководителю предстояло сделать выбор: поверить, а скорее доверить рядовому, ничем не примечательному сотруднику закрытие нескольких сделок из его воронки либо не полагаться на удачу и амбиции первого и распределить его результат между другими участниками команды. Ведь очень важным было и то, что, если бы я не смогла дожать свои три сделки, весь мой персональный результат обнулялся и не шел в зачет группы.

Ничем не примечательный Виталик поступил тогда не по годам умно: он предоставил выбор мне, объяснив, зачем нужна такая жертва и что рисковать в данной ситуации – непозволительная роскошь. Естественно, я согласилась отдать свои продажи нескольким лидерам в группе, тем, кому не хватало одной-двух сделок для выполнения плана, чем была невероятно горда, ведь я помогла руководителю и сумела вовремя наступить на горло своим амбициям и тщеславию во имя общего блага команды. Благодаря этой жертве группа выполнила свой план, все получили премии, кроме меня.

А что получила я в этом кейсе? Человеческое отношение ко мне моего руководителя, который впоследствии написал замечательную рекомендацию для будущего работодателя, что было немаловажно для 20-летней девочки с дипломом инженера-химика, но главное, что я получила, это вывод, который до сих пор несу в массы, находясь на позиции директора: гораздо эффективнее по-человечески объяснить важность и значимость любого решения руководства, дать человеку возможность выбора (пусть даже если это выбор без выбора), чем авторитарно уничтожить стремление сохранить в себе человеческие качества.

В общем, «Хоботов, я оценила». В будущем этот кейс мне пригодился, пусть и не в явном виде, но принес мне выгоду в виде поддержки Виталика, в том числе и в период моего перехода из банка в Телеком. А некоторые лидеры команды теперь подкидывали мне своих клиентов в конце ежемесячного забега, с кем-то мы даже начали специально обмениваться лидами6[1] чтобы коллега с альтернативным подходом и скриптом смог дожать сделку.

Одна маленькая жертва маленького сотрудника запустила цепочку командного забега, где если не все, то многие, как оказалось, старались друг другу помочь, и на первое место порой вставали командные цели и взаимопомощь в этой обители зла. Сложились доверительные отношения с многими лидерами в команде продажников, а наш Виталик неоднократно подсвечивал важность того кейса для всей команды, и многие старались заполучить его похвалу за человеческую руку помощи. Ведь когда объясняется нормальным языком зависимость KPI линейных сотрудников и руководителя, ты чувствуешь себя частью команды и помогаешь руководителю достигать больших результатов, сам при этом получая свою заслуженную премию и общее признание.

Итак, 9 месяцев боли, страданий, унижений и бесценного опыта были позади, впереди ждал новый увлекательный этап, который и привел меня в сферу управления.

Вывод: руководствуясь подходом человеческого отношения, как к клиентам, так и к руководителям, подчиненным, коллегам, всем людям, которые тебя окружают, можно получить гораздо больше желаемого.

Совет #2

Развитие портфеля через конфликт – самый короткий путь к росту. Если починишь там, где болит, это принесет больше value7[1], чем старый добрый клиент с небольшим приростом.

Почему у отдела, в который я попала, была репутация корпоративного болота, я осознала спустя полгода работы. Мне было безумно интересно на протяжении первых месяцев изучать, как устроен Телеком изнутри. Что такое связь, как работает сим-карта, что такое ШПД и тарифный план, что такое вышка и в чем ее отличие от базовой станции. В меня впихивали тонну информации, и она питала мое ненасытное любопытство, раскладываясь по полочкам в моей внутренней библиотеке. Но через 3 месяца я уже знала наизусть все тарифные планы для корпоративного бизнеса, часть сопутствующих продуктов и выяснила, что телеком – это не только связь, но и множество крутых решений для бизнеса.

В общем, без плеток, унижений и боли мне необходимо было развивать (но скорее удерживать) свой маленький и полуживой портфель клиентов, который достался по наследству от предыдущего специалиста. Первый квартал мне было безумно интересно, и я старалась изо всех сил, перевыполняя план по звонкам и письмам, внимательно выслушивая проблемы клиентов, предлагая какие-то железные приблуды для улучшения связи на даче у ИП Пупкин, и не понимала сочувствующие взгляды коллег, которые не разделяли мое рвение. Во втором квартале я почувствовала неладное. Привыкшая к амбициозным, выворачивающим всю душу ежемесячным KPI в банке, я с трудом перестраивалась на вальяжный подход в квартальном премировании отдела сопровождения (не прямых продаж, а условно ниже по рангу) самого маленького сегмента корпоративного бизнеса. По совести говоря, KPI не были сложновыполнимыми, ключевым критерием было сохранение небольшого объема денежных средств (до сотни тысяч) моей базы клиентов.

Суть работы заключалась не столько в продажах и развитии портфеля, сколько в удержании клиентской базы. В моду входили MNP-переходы, когда ты можешь сменить оператора связи с сохранением номера телефона. А когда люди меняют сотового оператора? Правильно, когда не ловит сеть. А теперь представьте: вы Заказчик корпоративной связи, и ваши сотрудники по служебному телефону ведут свою работу, а их руководитель или, не дай Бог, клиент не может до них дозвониться. Вся боль и негодование оставались именно нам, сотрудникам сопровождения. Угрозы, шантаж перехода к другому оператору и просто некачественная продажа услуг соседнего отдела по прямым продажам приводили к катастрофе в трубке.

Честное слово, телефон горячей линии психологической поддержки населения не был так вынослив и терпелив, как наш отдел сопровождения, ведь наши разговоры также слушались руководителями групп. Мы с коллегами были психологами, ангелами, мамами, бабушками, друзьями и даже собутыльниками во имя поддержки и удержания клиентов. Больше всего мне «везло» с конфликтными мужиками, но благо, что предыдущий опыт воспитал во мне навык спокойствия бегемота (про капибару тогда не слышали). Когда на меня матом орали в трубку и угрожали найти и прикопать на лесной опушке, если я не верну им сеть, тогда я и пришла к главному выводу на этом жизненном этапе: если потерпеть крики, докопаться сквозь эмоции до сути проблемы и решить ее либо как минимум приложить все усилия для решения, то лояльность оппонента будет на вашей стороне.

Стоит ли говорить о том, что самой большой популярностью у меня пользовалась игра в «хорошего-плохого полицейского»? Я искренне пыталась решить каждый вопрос конфликтного клиента, сгладить любой негатив, ездила на край Московской области с инспекцией, усилителями, околобесплатными корпоративными симками, лишь бы сгладить страдания и негодование клиентов.

Но тогда я не додумалась до того, чтобы проверять в Интернете юрлица на предмет их оборотов и доходности, а ведь что бы я могла сотворить, обладая этими знаниями, текущим опытом и сноровкой в том отделе? Остается только гадать, но тогда мне в помощь шли только интуиция, всевозможные обороты речи и отработки возражений, благо у меня была за спиной банковская школа. На любое возражение у меня были заготовлены отработки, и самые конфликтные клиенты становились максимально лояльными ко мне, даже если иногда я от безысходности положения поддерживала их переход к другому оператору. И клиенты возвращались, когда в их районе устанавливали новую базовую станцию. Но справедливости ради, далеко не все. В разборках, конфликтах и поисках справедливости незаметно пролетели полгода.

И вот однажды, находясь в курилке-скверике, обсуждая с коллегами погоду и чью-то вызывающую юбку, я поймала себя на мысли, что попала в день сурка. Моя работа превращалась в обыденный сюжет жизни офисного клерка. К 9:00 мы приходили на работу, включали комп, заходили в почту, делали кофе и шли на перекур. Затем мы поднимались, проверяли почту, обзванивали клиентов, утешали, выслушивали, заводили заявки, отправляли письма, потом снова шли на перекур и с него – на обед. После обеда так же шли на перекур, приправленный послеобеденными сплетнями, затем снова звонки, письма, перекур, затем заведения заявок в системах, последние звонки – и домой.

Все по режиму, день за днем, один и тот же пейзаж, одни и те же коллеги, которые были старше меня если не на поколение, то как минимум на 5–15 лет, у них были свои семьи, мужья, дети, а мне с каждым днем становилось все скучнее. Так я и поняла, почему этот отдел был назван корпоративным болотом. Потому что девочки приходили туда либо до декрета, либо после, и, как мне рисовало воображение, старые матерые продажники приходили сюда умирать, доживать свой век в корпоративном сопровождении продаж. Никаких гонок, никаких амбиций, никакого огонька в глазах коллег за соседним столом. Только покой, режим, размеренность и абсолютный пофигизм к KPI, так как вне зависимости от количества приложенных усилий премия была стандартной – примерно один оклад в квартал.

Иногда мне казалось, что я словно попала на кладбище продажников, именно сюда приходят доживать до пенсии или «декретиться» выгоревшие продавцы из прямых продаж. Я стала искать выход и обнаружила, что оказалась в типичной ловушке. Путей выхода из сопровождения было несколько: либо возвращаться назад в прямые продажи, либо ждать, когда преставится руководитель группы, либо самой отправляться на пенсию/декрет, а до последнего варианта мне было далеко, как до гранд жете8[1] в моем исполнении.

Руководитель была миловидной, саркастичной и требовательной женщиной, зла которой я не желала, она имела репутацию технического эксперта и могла помочь с расчетами ТЭО9[1] в сложных продажах фиксы10[2]. Обратно в прямые/активные/открытые продажи, каким словом ни назови этот ужас, я возвращаться не намеревалась. Ждать вымирания руководителей в смежных группах тоже не было моим вариантом. Мне оставалось лишь надеяться на внутренние вакансии компании и искать ту позицию, где я смогла бы подойти по опыту и продать себя. По собственной наивности я и откликнулась на одну из таких вакансий под названием «старший менеджер по поддержке и развитию X-продаж корпоративного бизнеса».

Опыт, который я вынесла из практически года работы в сегменте, давайте будем честны, не развития, а все-таки удержания клиентов малого и среднего бизнеса, был так же ценен, как и моя предыдущая бдсм-история в банке. Я научилась разговаривать с людьми, негативно настроенными против меня, моей компании и всего мира в целом. Я научилась превращать конфликт в кейс и переключать крики в конструктивное обсуждение проблем, а также приобрела немало знакомств в разных сферах, которые потом неоднократно всплывали и помогали мне на моем пути. Любой конфликт, созданный не тобой, – ключ к дверям, которые открывают сокровищницу под названием «много денег». При правильном обращении всегда можно заручиться лояльностью, а там, где лояльность, – перспектива для развития бизнеса. Поэтому, спустя пару кварталов разочарований от того, что мой портфель клиентов перетекал в другой, более крупный сегмент бизнеса и все мои наработки и развитие отношений с клиентами канули в базу более крутых продавцов, мотивации на работу в данном отделе оставалось все меньше, а время на корпоративном портале в поисках вакансии, на которую меня возьмут, я проводила всё больше.

Совет #3

Всегда бери обратную связь, особенно тогда, когда тебе отказали. Не ленись выяснять причины и работай над их устранением.

Это был самый солнечный день из всех, которые мне довелось прожить в продажах B2C- и B2B-сегментов. Я никогда не готовилась так на свидание, как на очное собеседование в центральном офисе телеком-компании. Лучшее платье, яркоокрашенные хной, рыжие от химической завивки кудрявые волосы, нездоровый блеск в глазах и немного кривая улыбка. Вот так в центре столицы шагала по дороге из желтого кирпича девочка-продажник, которая получила счастливый отклик на заполненную анкету, шла и не думала, насколько сюрреалистичны были мечты и надежды. Я ничего не понимала в иерархии компании, менеджменте и функциональном управлении отделов продаж, возможно, именно слабоумие и отвага привлекли в моем сопроводительном письме руководителя отдела маркетинга центрального офиса телеком-компании.

С благоговейным ужасом я открывала дверь, в наушниках играл мой амулет для самых сложных экзаменов в универе, я должна была продемонстрировать все свои познания в технической составляющей Х-услуг, хотя сама я их практически не продавала ввиду слабой платежеспособности клиентов моего сегмента.

В атриуме меня ожидал обычный мужичок, но для меня он был настоящим Гудвином. С первого взгляда можно было понять, что когда-то этот человек обладал безумно привлекательной внешностью, его яркие светло-голубые озорные глаза не могли затмить поплывшие черты лица и пара лишних десятков килограммов, я уверена, что лет 10 назад он был предметом женских вздохов, до того как приобрел седину и пару залысин. Вальяжно рассевшись в кресле, Гудвин оценивающим взглядом окинул мой образ, усмехнулся своим мыслям и назвался самым простым русским именем типа: я Мишаня. Его имя, точнее то, как он представился, совсем не билось с его фасоном пиджака. Передо мной сидел действительно бигбосс, без HR, ассистентов и мишуры, он как обычный человек протянул мне руку, и весь его вид был крайне расслаблен и дружелюбен.

Что ж, это было одно из самых долгих собеседований в моей жизни. Полтора часа я демонстрировала Гудвину весь арсенал своих знаний и способность к аналитическому мышлению, но где-то спустя час наших обсуждений и споров я поняла, что меня не возьмут. Вот так просто я поняла, что не дотягиваю. Гудвин всю дорогу демонстрировал лояльность к храброму мышонку, и если бы я поняла, к чему он ведет свои вопросы и какого ответа от меня ждет, то возможно… Хотя нет, невозможно было взять на позицию старшего менеджера центрального офиса уважаемого телекома рядового специалиста регионального, пусть даже московского офиса, даже не полноценного продажника, а сопровожденца самого малого сегмента бизнеса.