- -
- 100%
- +
El dilema de los innovadores presenta una serie de principios para lograr capitalizar el fenómeno de la innovación disruptiva. Estos principios ayudarán a los managers a determinar en qué ocasiones resulta más adecuado no escuchar a sus clientes y cuándo invertir en el desarrollo de productos de escaso rendimiento que proporcionen inicialmente márgenes reducidos.
Es imposible no apreciar la huella de Christensen en el éxito de empresas como Uber o Netflix, y representa a su vez una suerte de biblia para muchos de los ejecutivos y emprendedores de Silicon Valley.
Era el único libro sobre negocios que Steve Jobs tenía en su biblioteca y recomendaba leer. Reed Hastings, fundador de Netflix, utilizó los preceptos del libro de Christensen con su equipo. Jeff Bezos, fundador de Amazon, insta siempre a sus ejecutivos a leer El dilema de los innovadores y su secuela, La solución del innovador, también publicada por Granica. El fundador de Intel, Andy Grove, dijo en 1997 que este libro era el más importante que había leído en diez años. La revista The Economist lo señaló como uno de los seis mejores libros de management jamás escritos.
Índice
Sobre este libro
Nota del editor
Agradecimientos
Introducción
El dilema
Por qué un buen management puede conducir al fracaso
Evaluación del marco de referencia de fracasos
Cómo utilizar en la práctica los principios de la innovación radical
Principio #4: la provisión de tecnologías puede no ser igual que la demanda de mercado
¿Dónde podrán aparecer las tecnologías de punta la próxima vez?
Primera parte
Por qué las grandes empresas pueden fracasar
Capítulo 1
¿Cómo puede ser que fracasen las grandes empresas?
Cómo funcionan las unidades de disco
Surgimiento de las primeras unidades de disco
El impacto de los cambios tecnológicos
Cambios tecnológicos de sostenimiento
Los fracasos en presencia de cambios tecnológicos abruptos
Resumen
APÉNDICE 1.1
CAPÍTULO 2
Redes de valor y el entusiasmo por la innovación
Razones organizativas y gerenciales del fracaso
La capacidad y la tecnología radical como una explicación
Los universos de valor y las nuevas perspectivas sobre los motivadores del fracaso
Universos de valor y curvas “s” tecnológicas
Toma gerencial de decisiones y cambio tecnológico abrupto
CAPÍTULO 3
Cambios tecnológicos radicales en la industria de las excavadoras mecánicas
Liderazgo en los cambios tecnológicos de sostenimiento
El impacto de la tecnología hidráulica de punta
La respuesta a la tecnología hidráulica por parte de los fabricantes de excavadoras ya establecidos
La elección entre cable e hidráulica
Consecuencias y connotaciones de la aparición de la tecnología hidráulica
CAPÍTULO 4
No todo lo que sube puede bajar
La gran migración mercado arriba (rumbo al “nordeste”) en la industria de las unidades de disco
Universos de valor y estructuras de costes que los caracterizan
Asignación de recursos y migración mercado arriba
El caso de la unidad de disco de 1,8 pulgada
Universos de valor y visibilidad de mercado
La migración mercado arriba de las industrias integradas del acero
Los minilaminadores de tableta delgada para producir chapa de acero
Segunda parte
CAPÍTULO 5
Darles responsabilidad por las tecnologías de punta a aquellas organizaciones cuyos clientes las necesiten
La innovación y la asignación de recursos
Éxitos con las tecnologías de punta en la industria de las unidades de disco
Tecnologías de punta y la teoría de la dependencia de recursos
DEC, IBM y el ordenador personal
Kresge, Woolworth y la venta con descuento
Supervivencia por medio del suicidio: las impresoras láser y de chorro de tinta Hewlett Packard
Connotaciones organizativas adicionales de las tecnologías de punta
Sacar partido o ignorar las fuerzas de la dependencia de recursos: resumen
CAPÍTULO 6
Hacer corresponder el tamaño de las organizaciones con el tamaño del mercado
¿Son los pioneros realmente los que llevan la flecha en su espalda?
Tamaño de la compañía y liderazgo con las tecnologías de punta
Caso de estudio: impulsar la tasa de crecimiento en un mercado emergente
Caso de estudio: esperar hasta que el mercado sea lo suficientemente grande como para resultar interesante
Caso de estudio: brindar pequeñas oportunidades a pequeñas organizaciones
Resumen
CAPÍTULO 7
El descubrimiento de mercados nuevos y emergentes
Predicción de mercados para tecnologías de sostenimiento en comparación con tecnologías de punta
Identificación del mercado para la unidad de disco HP Kittihawk de 1,3 pulgadas
La invasión por parte de Honda de la industria norteamericana de la motocicleta
El descubrimiento por parte de Intel del mercado de los microprocesadores
Impredictibilidad e inmovilidad hacia abajo en las empresas ya establecidas
CAPÍTULO 8
Desempeño ofrecido, demanda del mercado y el ciclo de vida del producto
Sobreoferta de desempeño y modificación de las bases de la competencia
¿Cuándo se convierte un producto en una mercancía corriente?
Sobreoferta de desempeño y la evolución de la competencia de productos
Otras características permanentes de las tecnologías de punta
Sobreoferta de desempeño en el ciclo de vida de la insulina
Estrategias correctas e incorrectas
CAPÍTULO 9
Administración del cambio tecnológico radical: un caso para estudio
¿Cómo podemos saber si una tecnología es efectivamente de punta?
¿Dónde se encuentra el mercado de los vehículos eléctricos?
¿Cuáles deberían ser nuestros productos, tecnologías y estrategias de distribución?
¿Qué organización sirve mejor a las innovaciones de tipo abrupto?
CAPÍTULO 10
Los dilemas de la innovación: un resumen
Índice temático y onomástico
Fecha de catalogación: Marzo de 2022
© 2022 by Ediciones Granica S.A.
Edicion original: Harvard Business School Press
Título original: The Innovator’s Dilemma
Traducción: Jorge Gorín
Diseño de tapa: Juan Pablo Olivieri
Conversión a eBook: Daniel Maldonado
www.granicaeditor.com
GRANICA es una marca registrada
Hecho el depósito que marca la ley 11.723
Impreso en Argentina. Printed in Argentina
Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma.
Ediciones Granica
© 2022 by Ediciones Granica S.A.
www.granicaeditor.com
ARGENTINA
Ediciones Granica S.A.
Lavalle 1634 3º G / C1048AAN Buenos Aires, Argentina
granica.ar@granicaeditor.com
atencionaempresas@granicaeditor.com
Tel.: +54 (11) 4374-1456 Fax: +54 (11) 4373-0669
MÉXICO
Ediciones Granica México S.A. de C.V.
Calle Industria N° 82
Colonia Nextengo–Delegación Azcapotzalco
Ciudad de México–C.P. 02070 México
granica.mx@granicaeditor.com
Tel.: +52 (55) 5360-1010. Fax: +52 (55) 5360-1100
URUGUAY
granica.uy@granicaeditor.com
Tel: +59 (82) 413-6195 FAX: +59 (82) 413-3042
CHILE
granica.cl@granicaeditor.com
Tel.: +56 2 8107455
ESPAÑA
granica.es@granicaeditor.com
Tel.: +34 (93) 635 4120
Clayton M. Christensen
El dilema de los innovadores
Cuando las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a las grandes empresas
ARGENTINA–ESPAÑA–MÉXICO–CHILE–URUGUAY
Nota del editor
La primera edición de esta obra data de 1997. Desde entonces hasta la fecha se suscitaron muchos cambios en el universo informático, y sobre todo en la tecnología de la fabricación de discos rígidos. Algunos datos suministrados por Christensen corren el albur, entonces, de resultar parciales y hasta anticuados.
Creemos no obstante que esto no afecta el contenido del libro. Así lo demuestran sus incontables reediciones, tanto en inglés como en español, y el favor creciente de los lectores, que hicieron de El dilema de los innovadores un clásico de la literatura empresarial.
Las conclusiones a las que aborda Christensen van más allá del caso y del ejemplo, y resultan válidas tanto antes como ahora. Es por eso que resolvimos reeditar El dilema… tal como fue lanzado entonces, sin excursos ni notas al pie que procuren salvar –sin mayor provecho– esta brecha de más de veinte años. Confiamos en que nuestros lectores así lo entiendan y aprueben.
Agradecimientos
Aunque este libro acredite un solo autor, en realidad las ideas y modelos reunidos han sido aportados y pulidos por muchos colegas de extraordinaria perspicacia y generosidad. El trabajo comenzó cuando los profesores Kim Clark, Joseph Bower, Jay Light y John McArthur asumieron el riesgo de admitir a un hombre no tan joven para el programa de doctorado de la Harvard Business School en 1989 y financiar su paso por el mismo. Además de estos mentores, los profesores Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard, Richard Walton, Bob Hayes, Steve Wheelwright y Kent Bowen contribuyeron a lo largo de toda mi investigación de doctorado a que mi pensamiento fuese lo suficientemente lúcido y los parámetros con los cuales comparara las evidencias fueran todo lo altos que debiesen ser, y a que encuadrase lo que venía aprendiendo dentro de las corrientes de significativa erudición que habían precedido a lo que yo estaba tratando de investigar. Ninguno de estos profesores necesitaba, de hecho, invertir tanto tiempo de sus ocupadas vidas guiándome de la manera en que lo hicieron, y les estaré eternamente agradecido por lo que me han enseñado acerca de la sustancia y el proceso de la erudición.
Me encuentro igualmente en deuda con los muchos otros ejecutivos y empleados de las empresas de la industria de las unidades de disco rígido para ordenadores, que acudieron a su memoria y me permitieron acceder a sus registros de datos cuando yo trataba de comprender qué los había conducido, a ellos y a su industria, hacia el rumbo particular que había tomado. En especial me hallo en deuda con James Porter, editor de Disk/Trend Report, que abrió sus extraordinarios archivos de datos, para permitirme evaluar lo que tuvo lugar en la industria de las unidades de disco con un nivel de plenitud y rigor tal como lo hubiera podido obtener tan solo en muy pocos otros lugares. El modelo de evolución y revolución de esa industria que estos hombres y mujeres me ayudaron a construir ha constituido el núcleo teórico de este libro. Espero que ellos lo encuentren asimismo una herramienta útil para encontrar sentido a su pasado, y una guía útil para algunas de sus decisiones en el futuro.
Durante mi trabajo en la Harvard Business School, otros colegas me han ayudado a pulir aún más las ideas vertidas en este volumen. Los profesores Rebecca Henderson y James Utterback del MIT, Robert Burgelman de Stanford, y Gary Pisano y Marco Iansiti de la Harvard Business School han sido también particularmente importantes. Los investigadores asociados Rebecca Voorheis, Greg Rogers y Bert Baird; los editores Marjorie Williams, Steve Prokesch y Barbara Feinberg; y los asistentes Meredith Anderson y Marguerite Dole, han contribuido con incalculables cantidades de datos, consejos, perspicacia y trabajo.
Agradezco a mis alumnos, con los cuales he discutido y terminado de pulir las ideas que se exponen en este volumen. La mayoría de las veces salgo del aula al terminar la clase preguntándome por qué a mí me pagan y a ellos les cobran, dado que de hecho soy yo el que aprendo más durante nuestros intercambios. Cada año ellos dejan nuestra escuela con el diploma que han obtenido y se dispersan por el mundo, sin comprender lo mucho que les han aportado a sus maestros. Los estimo mucho y espero que aquellos que lleguen a leer este libro puedan reconocer en él los frutos de sus particulares pareceres, preguntas, comentarios y críticas.
Le debo muchísimo a mi familia, a mi esposa Christine y nuestros hijos Matthew, Ann, Michael, Spencer y Catherine. Con fe y apoyo permanentes me alentaron en mi sueño de toda la vida de poder ejercer una cátedra, en medio de todas las demandas del hogar. Que yo estuviese realizando esta investigación sobre las tecnologías de punta y sus efectos en las empresas ha sido de hecho perturbador para ellos en términos de tiempo y ausencia del hogar, y les estoy por lo tanto agradecido para siempre por su cariño. Christine, en especial, es la persona más inteligente y paciente que yo haya conocido. La mayoría de las ideas de este libro llegaban relativamente crudas a casa en las noches de los últimos cinco años, pero cuando retornaban a Harvard a la mañana siguiente habían sido clarificadas, modeladas y editadas a través de mis conversaciones con ella. Es una gran colega, partidaria y amiga. Les dedico este libro a ella y a nuestros hijos.
Clayton M. Christensen
Harvard Business School - Boston, Massachusetts
Abril de 1997
Introducción
Este libro se refiere a los fracasos que experimentan las empresas en lograr mantenerse al tope de los sectores de la industria en donde habitualmente se desempeñan, cuando se ven obligadas a confrontarse con cierto tipo de cambios, tanto de sus mercados como tecnológicos. No busca concentrarse en las razones específicas del fracaso de alguna empresa en particular, sino del de las buenas compañías presentes en cualquier sector; las del tipo que muchos managers han admirado y tratado de imitar, las que han sido siempre reconocidas por su capacidad de innovar y de llevar a cabo eficientemente sus planes. Las empresas tropiezan por muchas razones, por supuesto, como por ejemplo la burocracia, la arrogancia, la eventual declinación de la capacidad de sus ejecutivos, su mala planificación, horizontes de inversión cuyo plazo sea demasiado corto, recursos y capacidades inadecuados, y en último caso hasta simple mala suerte. Pero este libro no trata sobre firmas con tales debilidades: se refiere en cambio a empresas en general bien dirigidas y que tienen sus antenas competitivas adecuadamente desplegadas, escuchan con atención a sus clientes, invierten agresivamente en nuevas tecnologías, y sin embargo terminan perdiendo su dominio del mercado.
Estos fracasos, aparentemente inexplicables, suceden tanto en sectores industriales que evolucionan con mucha rapidez como en otros que tienden a hacerlo más lentamente; en empresas que están basadas en tecnología electrónica y otras que lo hacen sobre tecnologías químicas o mecánicas; en industrias tanto manufactureras como de servicios. Sears Roebuck, por ejemplo, fue considerada durante décadas una de las empresas de venta al detalle más astutamente dirigidas del mundo. En su momento de mayor auge, Sears manejaba más del 2 por ciento de todas las ventas al menudeo en los Estados Unidos. Fue la primera en aplicar varias innovaciones fundamentales para el éxito de los más exitosos vendedores minoristas de hoy en día: por ejemplo, el management de la cadena de suministros, contar con marcas propias, las ventas por catálogo y con tarjetas de crédito. La estima que se tenía por el management de Sears se ejemplifica adecuadamente en este extracto de la revista Fortune de mayo de 1964: “¿Cómo pudo hacerlo Sears? De alguna manera, el aspecto más fascinante de su historia es justamente que no hubo ningún artilugio. Sears no apeló a ninguna caja de trucos ni sacó nada de la galera. En cambio, parecía como si todo su personal simplemente hiciera las cosas tal como debían hacerse, de manera sencilla y natural. Y el efecto acumulativo de su proceder dio como resultado la creación de un extraordinario emporio”1 .
Y sin embargo, transcurridos más de treinta años desde su época de esplendor, nadie habla hoy en día de Sears de esa manera. En cierto modo, la empresa pareció haberse equivocado totalmente en su manera de reaccionar ante el surgimiento de los negocios de ventas con descuento y de los hipermercados. En medio del apogeo que tiene lugar hoy en día de las ventas por catálogo, Sears se ha visto apartada de dicho mercado. De hecho, ha sido cuestionada hasta la propia viabilidad de sus operaciones tradicionales de ventas al detalle. Un comentarista ha observado que “Sears’ Merchandise Group perdió u$s 13.000 millones (en 1992), eso sin considerar en dicha cifra sus gastos adicionales en reestructuración de u$s 1.700 millones. Su propia arrogancia le impidió tomar en cuenta los cambios básicos que venían teniendo lugar en el mercado norteamericano”2. Otro analista ha expresado:
Sears ha resultado una frustración para los inversores, que han visto reiteradamente cómo sus acciones bajaban sin remedio a consecuencia de promesas de facturación que dejaron de cumplirse. El viejo enfoque de comercialización de Sears –disponer de un vasto surtido de bienes y servicios de precio medio– ya no resulta competitivo. No cabe duda de que las constantes frustraciones y las repetidas predicciones de facturación que nunca llegaban a efectivizarse han reducido la credibilidad del management de Sears tanto en la comunidad comercial como en la financiera.3
Resulta sorprendente notar que Sears era objeto de panegíricos exactamente al mismo tiempo –mediados de los años ´60– en que estaba haciendo caso omiso del aumento de la cantidad de tiendas de descuento y de hipermercados, estructuras ambas de costes más reducidos, diseñadas específicamente para comercializar productos de marca, que terminaron por desplazar a Sears de su negocio central. Sears estaba siendo considerada una de las compañías mejor manejadas del mundo justo al mismo tiempo en que permitía que tanto Visa como Mastercard ingresaran en los enormes canales de venta que ella misma había establecido mediante la instauración del uso de las tarjetas de crédito en sus ventas de productos.
En algunas industrias este patrón de errores de liderazgo ha sido aplicado incluso más de una vez. Consideremos por ejemplo la industria informática. IBM dominó el mercado de los ordenadores grandes durante muchísimo tiempo, pero ignoró durante años el advenimiento de los miniordenadores, que eran tecnológicamente mucho más simples que los que ella producía. De hecho, ningún otro fabricante de ordenadores grandes suficientemente representativo se convirtió tampoco en un participante con peso propio en el mercado de los miniordenadores. Digital Equipment Corporation creó el mercado de los miniordenadores, pero fue luego seguida por un conjunto de otras compañías manejadas con estilo agresivo: Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard y Nixdorf. Cada una de estas, a su vez, pasó por alto el surgimiento del mercado de los microordenadores. El establecimiento de un mercado adecuado para los PC quedó en manos de Apple Computer, Commodore, Tandy y la correspondiente división autónoma de IBM. Apple resultó particularmente innovadora en establecer los parámetros que hicieron populares a los ordenadores ante los usuarios. Pero Apple e IBM demoraron cinco años respecto de las empresas líderes del mercado de los ordenadores portátiles, en salir a ofrecer sus productos al mercado. Del mismo modo, las empresas que cimentaron el mercado de las estaciones de trabajo –Apollo, Sun y Silicon Graphics– eran todas recién llegadas a la industria informática.
Como con el caso de las ventas al menudeo, muchos de estos fabricantes líderes de ordenadores estuvieron durante un tiempo ubicados entre las compañías mejor conducidas del mundo y fueron consideradas, tanto por periodistas como por estudiosos del management, como ejemplos que se debían imitar. Consideremos, por ejemplo, esta afirmación sobre Digital Equipment Corporation en 1986: “Enfrentarse con Digital Equipment Corp. en estos días es como pararse delante de un tren en marcha. Este fabricante de ordenadores de u$s 76.000 mil millones de facturación anual ha venido ganando velocidad justamente cuando la mayoría de sus rivales quedaron empantanados en una recesión del mercado de ordenadores”4. El artículo continuaba advirtiendo a IBM que prestase atención, porque de otra forma la iban a pasar por encima. De hecho, Digital fue una de las compañías mejor calificadas en el estudio de McKinsey que condujo a la publicación del libro En busca de la excelencia.5
Y sin embargo, un par de años después, los analistas caracterizaban a DEC de manera bastante diferente:
Digital Equipment Corporation es una empresa que necesita ser objeto de una adecuada reingeniería. Las ventas en su línea clave de miniordenadores están comenzando a agotarse. Un plan de reestructuración que tuvo comienzo hace dos años ha fracasado sin atenuantes. Sus sistemas de pronóstico y planificación de la producción no han tenido éxito alguno. El recorte de gastos no ha logrado restaurar la rentabilidad (...) Pero la verdadera calamidad parece haber sido la pérdida de oportunidades que vino experimentando DEC. Ha desperdiciado dos años vitales probando medidas para responder a la presencia en el mercado tanto de los ordenadores personales de bajo margen como de las estaciones de trabajo, que han transformado la industria de la computación.6
En el caso de Digital, igual que en el de Sears, las decisiones que condujeron a su declinación fueron tomadas justo en la misma época en que era considerada una firma sagazmente organizada. Mientras era alabada como paradigma de la excelencia gerencial en su mercado, se hallaba haciendo caso omiso del advenimiento de los ordenadores personales, que lograron acorralarla tan solo un par de años después.
Sears y Digital no han estado solas en esto. Xerox dominó durante mucho tiempo el mercado de las fotocopiadoras que se utilizan en los grandes centros de copiado. Sin embargo pasó totalmente por alto el gran crecimiento que se venía produciendo en el mercado de las fotocopiadoras pequeñas de escritorio y las oportunidades de rentabilidad que aparecían en el mismo, donde pasó a convertirse tan solo en un proveedor más. Aunque los minilaminadores han capturado actualmente el 40% del mercado norteamericano del acero, incluyendo casi todas los mercados regionales para lingotes, varillas y acero estructural, ni una sola compañía siderúrgica integrada –ya sea norteamericana, asiática o europea– había construido hacia 1995 alguna planta que utilizara la tecnología de los minilaminadores. De los treinta fabricantes de palas mecánicas, sólo cuatro sobrevivieron a la transición experimentada durante los últimos 25 años en ese sector rumbo a la tecnología de la excavación hidráulica.