15 кейсов как база MBA

American Tobacco – сила технологии плюс маркетинга. Джеймс Дюк в середине 1880-х годов установил в своём табачном цехе в Дареме (Северная Каролина) новую машину Бонсака – автоматический папиросный станок, производивший 200 сигарет в минуту против всего 4 сигарет в минуту у ручного закрутчика. Технологический разрыв был настолько огромным, что Дюк столкнулся с проблемой не производства, а сбыта: он мог производить в разы больше сигарет, чем американский рынок в тот момент физически потреблял. Решением стали две инновации: создание национальной дистрибьюторской сети по всей Америке и массовая реклама. Это были революционные подходы для своего времени, и они позже окажутся критически важными для всех будущих компаний массового потребительского рынка. К 1890 году Дюк консолидировал американский табачный рынок в одну компанию American Tobacco. Впрочем, в 1911 году её, как и Standard Oil Верховный суд США расчленил в соответствии с антимонопольным регулированием.

Singer – швейная машинка для всего мира. Швейная машина компании Singer стала первым в истории потребительским товаром длительного пользования, который продавался в глобальном масштабе. Уже к 1880-м годам у Singer были собственные сбытовые отделения в Лондоне, Гамбурге, Москве и Буэнос-Айресе. Главная инновация здесь была не в производстве (сборочный завод в Нью-Джерси был для своего времени крупным, но не уникальным), а в организации сбыта: продажа в рассрочку, сервисное обслуживание в точках продажи, обучение покупательниц пользоваться машиной. По сути, именно Singer изобрёл современный клиентский сервис и потребительский кредит как маркетинговые инструменты – за сотню лет до того, как эти термины стали общим знанием.

Swift & Company – говядина через всю страну. Американский предприниматель Густав Свифт в 1870-е годы решил задачу, которая казалась неразрешимой: как продавать охлаждённую (а не живую) говядину из Чикаго в Нью-Йорк. Его решением стала сеть холодильных железнодорожных вагонов (рефрижераторов), которые он частично финансировал сам, поскольку сами железные дороги отказывались в это инвестировать. Плюс к этому он организовал сеть собственных холодильных складов в городах-потребителях – некие дистрибуционные центры. Это позволило ему вынести забой скота из разных городов в один гигантский мясной хаб в Чикаго, где экономия на масштабе при забое и разделке стала колоссальной.

Что общего во всех этих пяти примерах?

Крупные компании возникают там, где инвестиции в производство идут одновременно с инвестициями в сбыт и в управленческую структуру. Альфред Чандлер называл это «инвестициями по трём направлениям» (three-pronged investment). Компании, которые инвестировали только в производство (как большинство британских фирм), так и не смогли долго удерживать свои позиции и, в конце концов, уступали в конкуренции. А те, кто одновременно вкладывался во все три компонента – производство, сбыт и управление, – захватывали глобальный рынок и могли его долго контролировать, становясь основными игроками. Именно этот подход и сделал вышеперечисленных пятерых предпринимателей – основателями современной индустриальной Америки.

Германия: тоже крупные компании

Германия как единое государство появилась только в 1871 году, почти на столетие отставая от Британии и США. Но благодаря особому организационному подходу Германия смогла превратиться во вторую индустриальную державу мира всего за три десятилетия – уже к концу XIX века. В некоторых же отраслях – химии, электротехнике, точной механике и оптике – Германия даже обошла всех конкурентов.

Как такое получилось? Учитывая, что американская модель, казалось бы, уже задала стандарт построения крупных компаний – большого бизнеса.

Дело в том, что немцы смогли выстроить свою, альтернативную модель крупных компаний. И эта модель отличалась от американской в трёх важных отношениях.

Первое – научный подход. Немецкие химические компании BASF (основана в 1865 году), Bayer (1863) и Hoechst (1863) в 1880-е годы первыми в мире создали собственные научно-исследовательские лаборатории в современном смысле этого слова – со штатом учёных-химиков, систематическим поиском новых соединений и патентной защитой результатов. Лаборатория Bayer в городе Леверкузен к 1900 году насчитывала около 140 учёных-исследователей – цифра, абсолютно немыслимая для любой британской или американской фирмы того времени. И результат был впечатляющим: немецкая химия в конце XIX века подарила миру не только красители, но и фармацевтику (аспирин Bayer появился в 1897 году), фотохимию, первые азотные удобрения, а позднее синтетический каучук и пластмассы. Именно по образцу Bayer позже были созданы многие известные корпоративные лаборатории XX века: Bell Labs в США, IBM Research, а затем и японские исследовательские центры Toshiba и Hitachi. То есть немцы, по сути, изобрели саму модель R&D-центра внутри корпорации, и это стало моделью – стандартом для крупных компаний во всём мире.

Второе – связка с банками. Немецкие крупные банки – Deutsche Bank (основан в 1870 году), Dresdner Bank (1872) и Commerzbank (1870) – с самого начала стали играть роль банков развития, предоставлявших долгосрочное финансирование всей промышленности Германии. Банк входил в долю крупной немецкой компании и присутствовал в её наблюдательном совете, что позволяло банку спокойнее и, не особо переживая за риски, предоставлять долгосрочные кредиты этим промышленным предприятиям. Это радикально поменяло саму экономику инвестиций: теперь немецкие химические и другие производственные компании могли себе позволить мыслить долгосрочно и вкладываться в научно-исследовательские проекты, не подвергаясь давлению с точки зрения прибыльной приоритетности – то, чего британские и американские корпорации, зависящие от фондовых рынков, позволить себе не могли.

И третье – это картели. В отличие от американцев, которые в 1890 году приняли известныйый антимонопольный Закон Шермана, немцы картели не запрещали, а наоборот – признали важным фактором конкурентоспособности немецких компаний на международном рынке. Более того, бывали случаи, когда некоторые предприятия власти (часто через банки) заставляли вступать в членство в крупные объединения, то есть входить в бизнес-группы. Так, Рейнско-Вестфальский угольный синдикат, Стальной синдикат, картели в химии и электротехнике в американской логике подпадали бы под антимонопольное регулирование, считаясь преступными сговорами, в немецкой же экономической системе это было правильной (законной) индустриальной организацией экономики, картели считались не только инструментами стабилизации отрасли, но и повышения конкурентоспособности немецких компаний. С точки зрения крупной корпорации смысл картеля как бизнес-группы был прост: в такой группе гарантированно обеспечивался объём производства, были стабильные предсказуемые цены, и главное – обеспечивалась возможность долгосрочных инвестиций в условиях такой предсказуемости, без рисков разрушительной ценовой войны с конкурентами.

Альфред Чандлер назвал эту немецкую модель «кооперативным менеджерским капитализмом»: крупные производственные предприятия, поддерживаемые банками, а также картельной структурой, составляли мощную взаимосвязанную экономическую систему. Она давала немецким компаниям то, чего не было у американцев – возможность синхронно инвестировать в науку и в производство в перспективных технологических отраслях с долгим горизонтом окупаемости. Именно поэтому в электротехнике и химии немцы в итоге обошли американцев и окончательно вытеснили британцев.

Германская электротехническая отрасль повторила успех химической даже в ускоренном темпе. Так, уже к 1890-м годам немецкие компании Siemens и AEG настолько разрослись, что вышли за пределы Европы и начали строить электростанции в Петербурге, Буэнос-Айресе и Токио.

Генри Форд и эпоха массового производства

Когда в 1903 году Генри Форд основал свою автомобильную компанию, американский автопром представлял собой довольно раздробленную отрасль. В США было около 50 мелких автопроизводителей, каждый из которых выпускал лишь несколько сотен машин в год. Все эти машины были дорогими, штучной, почти ювелирной сборки. Автомобиль в 1903 году стоил около 2 000 долларов при средней годовой зарплате рабочего порядка 500 долларов, – то есть 4 годовые зарплаты за одну машину. Это был предмет роскоши, предназначенный главным образом для состоятельной части общества.

Форд поставил перед собой задачу – сделать автомобиль доступным для среднего американца. Его знаменитая Model T, запущенная в октябре 1908 года, была спроектирована именно под эту цель: упрощенная конструкция и стандартизированные детали, чтобы неисправную машину можно было починить в любой сельской кузнице. Это уже уменьшило цену вдвое.

Но настоящая инновация пришла пятью годами позже. В 1913 году на своём заводе в Хайленд-Парке Форд запустил движущийся сборочный конвейер – идея, которая сделала революцию в масштабном производстве. Производство было организовано таким образом, что теперь машина собиралась не на одном месте, где вокруг неё работала бригада, а двигалась мимо стоящих на своих позициях рабочих, каждый из которых выполнял одну конкретную узкоспециализированную операцию. В результате время сборки одного автомобильного корпуса упало с 12 с половиной до полутора часов, то есть в 8 раз. А вместе с этим в разы упала и себестоимость производства.

Эта революция настолько снизила цену автомобиля, что к 1925 году Model T Форда стоила уже 260 долларов, то есть стала составлять меньше 15% от стартовой цены 1908 года. Причём за эти годы покупательная способность доллара почти не изменилась. Объём производства вырос с примерно 10 000 автомобилей в 1909 году до почти двух миллионов в 1923 году. Доля Ford на американском автомобильном рынке в пиковые 1921–1923 годы превышала 55%, то есть каждая вторая машина в Америке сошла с конвейерной линии Форда.

В январе 1914 года Форд сделал ещё один шаг, ставший классикой. Он объявил о базовой дневной ставке для рабочих в 5 долларов, вдвое превысив средний уровень по отрасли. И это было не просто улучшением условий для его рабочих, а вполне прагматичным решением двух задач. Первая задача – удержать людей на конвейере, так как текучка кадров на заводе была очень высокой: рабочие просто не выдерживали монотонности конвейерного труда, увольнялись, и их приходилось заменять, обучать и снова менять. Форду было необходимо как-то улучшить ситуацию, и повышение зарплаты было первым очевидным способом. Второй же задачей было то, чтобы собственные рабочие Форда в первую очередь стали его покупателями. Форд первым в истории сформулировал идею, что массовое производство требует массового потребления, и что сам производитель должен активно создавать условия для этого.

Вершиной же всей логики Генри Форда стал промышленный комплекс Ривер-Руж в городе Дирборн.

Сборочная линия в Ривер-Руж, 1924 г.

Этот проект стал экстремальным выражением вертикальной интеграции: железная руда из собственных фордовских рудников поступала на собственный флот на Великих озёрах, доставлялась в собственную гавань комплекса, плавилась в собственных домнах, прокатывалась в собственном стане, штамповалась в собственных прессах и, наконец, собиралась в Model T на собственных конвейерах. На пике Ривер-Руж занимал 93 здания на площади свыше 400 гектаров, и на нём работало около 100 000 человек. Это была уже не фабрика, это была целая индустриальная страна в миниатюре, управляемая одной крупной компанией.

Но именно эта модель – абсолютного масштаба, тотальной интеграции, максимальной эффективности одного-единственного продукта – «Модели Т» и оказалась ловушкой для самого Форда. К 1923 году американский автомобильный рынок уже сильно насытился, и машины перестали быть экзотикой. Большинство домохозяйств среднего класса уже имели свой первый автомобиль, и спрос сместился с «первой машины» на «следующую машину», и здесь возникла потребность в разнообразии. Форд же, построивший свой бизнес на одной единственной модели, отказывался это замечать. Его знаменитая фраза: «Покупатель может получить автомобиль любого цвета при условии, что этот цвет будет чёрным», с одной стороны отражала реальное положение дел на заводе (чёрная эмаль сохла быстрее, а скорость конвейера была критична), с другой же стороны выражала мировоззренческий предел самого Форда. Он видел только одну задачу – делать массовый продукт как можно дешевле. Однако рынок уже требовал другого.

И эту потребность рынка быстро уловил другой управленец – Альфред Слоун из General Motors.

Альфред Слоун и победа разнообразия

Альфред Слоун пришёл в General Motors в 1918 году, когда эта компания, собранная в своё время предпринимателем Уильямом Дюрантом из восьми разрозненных автомобильных марок, находилась в состоянии полуорганизованного хаоса. В 1920 году Дюрант вынужден был уйти в отставку под давлением банкиров и семьи Дюпонов (владельцы химического синдиката Du Pont), ставшей крупнейшим акционером компании General Motors (GM). Уже в 1923 году Слоун стал президентом GM и сразу же приступил к превращению компании из проблемного конгломерата в крупнейшую промышленную корпорацию мира.

Слоун сделал две ключевые вещи, каждая из которых сама по себе была большой инновацией, а вместе они означали целую революцию в управлении крупной корпорацией.

Первой его инновацией стала «продуктовая» стратегия, которую он вынашивал как идею довольно долго. Идея была простая, но революционная: вместо одной модели для всех (как у Форда) Слоун решил сделать пять разных ценовых сегментов с пятью разными марками машин. Chevrolet – для самых «экономных» покупателей (по сути, прямой конкурент фордовской Model T); Pontiac – немного дороже; Oldsmobile – ещё на ступень выше; Buick – уже для верхнего среднего уровня; и Cadillac – люксовый и самый дорогой класс автомобилей для более состоятельных. Слоун проработал такое деление под растущие, как он наблюдал, потребности американского общества. Каждая марка работала в своём ценовом диапазоне – имела свой маркетинг, своё позиционирование, и свою инженерную команду, работавшую над деталями каждой модели. Однако при этом в основе производства были общие платформы и общие компоненты, что уже давало не только экономию на масштабе (economy of scale), но и экономию на охвате (economy of scope). То есть, GM не надо было строить для пяти разных моделей пять заводов – все делалось практически на одной и той же платформе, что давало огромную экономию – «на охвате». Слоун называл это «автомобили для любого кошелька и любой цели» (a car for every purse and purpose). К 1927 году такая стратегия позволила GM впервые обойти Ford по продажам, а к 1931 году отрыв GM стал огромным.

К этому Слоун позже добавил ещё одну важную инновацию – ежегодную смену моделей. До Слоуна машина в Америке считалась хорошей ровно до тех пор, пока она оставалась технически исправной. Слоун же начал вводить практику ежегодного косметического обновления каждой модели, а каждые 3–5 лет – даже более глубокого переконструирования. Получилось некое «запланированное моральное устаревание» продукта, что должно было обеспечить непрерывный спрос на замену старой машины на новую, а значит и постоянный объём продаж даже на уже насыщенном рынке.

Второй важной инновацией Слоуна стала работа над совершенствованием организационной структуры разрастающейся компании. Слоун смог реализовать то, что в бизнес-литературе позже назовут мультидивизионной формой, или коротко «M-form». Суть структурной реформы заключалась в следующем: центральный офис компании устанавливал стратегические цели, распределял капитал между подразделениями и оценивал результаты каждого по единой финансовой метрике – по рентабельности инвестированного капитала (ROIC). А сами подразделения – Chevrolet, Pontiac, Buick и другие – получали при этом широкую операционную автономию: у каждого был свой управляющий менеджер, свой бюджет, свои операционные решения. То есть финансовый контроль был централизован, а операционное управление стало децентрализованным.

Эту формулу Альфред Чандлер позже детально описал в своей книге «Strategy and Structure»3 на кейсах четырёх компаний: DuPont, General Motors, Jersey Standard и Sears. Впоследствии эта формула стала стандартом организационного дизайна для всех крупных и диверсифицированных корпораций XX века. Таким образом, Слоун решил задачу, которую Форд отказывался решать, а именно – как управлять компанией, работающей одновременно в нескольких ценовых сегментах, с несколькими продуктами, под несколькими брендами, и при этом не превращаться в организационный хаос.

Таким образом, если компания Ford упиралась в один-единственный продукт, то GM предлагала целую линейку продукции для «любого кошелька и любых целей». И если Ford использовал просто economy of scale (и вначале это было революционно), то GM уже использовал как economy of scale, так и плюс economy of scope, когда общие ресурсы (заводы, компоненты, дистрибуционная сеть, исследовательские лаборатории, финансовая служба) эффективно использовались сразу по нескольким продуктам. В условиях насыщающегося рынка вторая формула оказалась сильнее и первой.

В результате, фордизм уступил слоунизму, и все управленцы крупных компаний по всему миру извлекли из этого один из самых важных уроков менеджмента XX века. Смысл урока заключается в том, что большой бизнес выигрывает конкуренцию не тогда, когда делает одну вещь предельно эффективно (это необходимое, но ещё не достаточное условие), а тогда, когда делает одновременно много разных вещей, используя общую инфраструктуру.

Шесть преимуществ крупных компаний

Анализ истории британских фабрикантов, американских корпораций, немецких промышленных предприятий, а также соперничества Форда со Слоуном позволяет сделать сразу несколько выводов и уроков для сегодняшних управленцев.

Когда говорят, что «США конкурируют с Китаем» или что «Германия доминирует в автопроме», – это в значительной мере образное выражение. В реальности конкурируют на международной арене не государства, а крупные корпорации. За словами «американская экономика» стоят конкретные компании: в те годы Ford и General Motors, а сегодня Microsoft, Google, Amazon, Tesla, Boeing и другие. За словами «китайская экономика» стоят Huawei, Alibaba, BYD, CATL и т.д. За «немецкой автомобильной мощью» стоят Volkswagen, BMW, Mercedes-Benz. Именно крупные компании непосредственно борются за мировые рынки, за новые технологии, за потребителей. Государства же лишь создают условия и правила игры, защищают интересы своих корпораций на международной арене, поддерживают и субсидируют их, однако само пространство игры делят между собой крупные компании.

Масштаб этого явления часто недооценивается. Например, годовой оборот Apple в 2023 году составил около 383 миллиардов долларов – это больше, чем ВВП таких стран, как Финляндия, Португалия или Малайзия. Walmart с оборотом около 611 миллиардов долларов обгоняет ВВП Аргентины или Швеции. Saudi Aramco, Amazon, Exxon, Toyota – каждая из этих корпораций по финансовой мощи сопоставима с экономикой среднего европейского государства. И таких крупных компаний сегодня в мире уже сотни. А для некоторых государств такие крупные компании являются ещё и локомотивами национальных экономик, создавая вокруг себя целые экосистемы развития.

Так какие же факторы делают крупные компании такими важными?

1. Экономия на масштабе – это низкая конкурентная себестоимость и массовое производство. Чем больше компания производит, тем дешевле ей обходится каждая отдельная единица продукции. Постоянные издержки «размазываются» на большее число единиц, закупки в больших объёмах дают скидки, а рабочие и оборудование со временем отлаживаются и выдают всё большую производительность (learning curve). В капиталоёмких отраслях – металлургии, химии, нефтепереработке, автомобилестроении – существует так называемый минимальный эффективный масштаб (minimum efficient scale, MES), ниже которого работать просто нерентабельно. В 1920-е годы, например, такой масштаб для интегрированного металлургического комбината составлял, по оценкам U.S. Steel, около 1 миллиона тонн стали в год; ниже этого порога себестоимость была на 20–30% выше. Соответственно, малый и средний бизнес в таких отраслях физически не может конкурировать. Для современных же высокотехнологичных заводов такой показатель масштаба составляет десятки миллиардов долларов. Любая компания, у которой нет таких инвестиций, автоматически выпадает из большой конкуренции.

2. Экономия на охвате – сила разнообразия. Это вторая половина формулы, которую продемонстрировал Слоун и GM. Себестоимость снижается не только от увеличения объёма одного продукта, но и от производства нескольких связанных продуктов с использованием общей инфраструктуры. Автозаправочная станция, продающая одновременно бензин, дизель, масло и сопутствующие товары (например, кофе) в мини-маркете, использует одну и ту же локацию, одну кассу, одного кассира – то есть общие затраты амортизируются по более широкому ассортименту. Химический концерн BASF, освоив процесс синтеза аммиака, одновременно получил возможность производить и азотные удобрения, и взрывчатые вещества, и полимеры – одна научная база, одна патентная служба, одна логистика, множество продуктов. Именно эта логика лежит в основе большинства современных диверсифицированных корпораций.

3. Огромные обороты и дешёвый капитал. Большие компании – это не только большие заводы, но и большие финансовые возможности. Крупная корпорация привлекает капитал на принципиально других условиях, чем небольшая фирма. Эмиссия облигаций, банковская кредитная линия на миллиарды, размещение акций на бирже – всё это инструменты, доступные крупным компаниям с узнаваемым брендом и многолетней отчётностью, но часто недоступные малому бизнесу. Стоимость капитала для Apple или Microsoft в 2020-е годы составляла примерно 2–3% годовых, в то время как для малого бизнеса в США ставки могли доходить и до 8–10%. При таком разрыве капиталоёмкие инвестиции в новое оборудование или в научно-исследовательские разработки для крупной корпорации экономически оправданы, для малого же бизнеса – нет. Это один из главных факторов, используя который крупный бизнес в долгосрочной перспективе вытесняет малый.

4. Сильный бренд. Бренд – это один из самых важных активов большой корпорации. С экономической точки зрения бренд – это накопленное за десятилетия доверие потребителя, которое позволяет компании продавать свой продукт дороже, чем продают аналогичный продукт конкуренты. Coca-Cola продаёт сладкую воду примерно в полтора-два раза дороже её себестоимости именно потому, что это Coca-Cola, а не «просто кола». Apple продаёт телефоны с десятками процентов валовой маржи не потому, что железо у них уникальное (многие детали у них и у Samsung одни и те же), а потому, что это Apple. Toyota, Mercedes-Benz, Samsung, Nike, McDonald's, Rolex – все эти бренды представляют собой огромные нематериальные активы, которые десятилетиями создавались через рекламу, качество продукта, сервис и мерчандайзинг. Малой фирме построить такой бренд сложно, для этого нужны маркетинговые бюджеты в сотни тысяч и даже миллионы долларов в год. А значит, и ценовые преимущества, которые даёт сильный бренд, малая фирма тоже получить не может.

5. Лучшие кадры. Крупные корпорации магнитом притягивают лучших специалистов – и управленцев, и инженеров, и начинающих работников. Почему? Потому что они платят больше (главное стабильно), предлагают интересные и амбициозные задачи, дают доступ к уникальным ресурсам, обещают привлекательную карьеру. Лучшие выпускники лучших университетов мира идут работать в самые престижные крупные корпорации, а не в семейную лавку за углом. Это самоподдерживающийся процесс: сильные кадры делают компанию ещё сильнее, а сильная компания привлекает ещё более сильные кадры. Именно поэтому в большой корпорации есть целый слой профессиональных менеджеров среднего звена – управленцев, которые обрабатывают информацию, отслеживают показатели, принимают рутинные решения без обращения к высшему руководству. Именно это Альфред Чандлер и называл «видимой рукой», противопоставляя её рыночной «невидимой руке» Адама Смита: внутри большой корпорации распределение ресурсов идёт не через хаотичные рыночные механизмы, а через управленческие решения, и в целом ряде случаев это оказывается эффективнее рынка.