15 кейсов как база MBA

Запасы. Запасы в цепочке поставок – это всё, что уже произведено, но ещё не продано конечному потребителю. Сюда входят: сырьё на складах поставщиков, полуфабрикаты в цехах, готовая продукция в региональных центрах, товары на полках магазинов. Экономически, запас – это замороженный капитал. Если у компании лежит на складах товара на 1 миллиард долларов, то этот миллиард соответственно не работает – он не приносит процентов, не инвестируется в R&D, не идёт в дивиденды. Вдобавок, запасы требуют складов, страховки, охраны, учёта, а какая-то часть неизбежно портится или устаревает. Всё это – прямые издержки и потери (муда).

С другой стороны, совсем без запасов тоже работать нельзя. Если склад вдруг окажется пустым – конвейер встанет, магазин потеряет продажу, и клиент уйдёт к конкуренту. Поэтому ключевой параметр SCM – оборачиваемость запасов (inventory turnover): сколько раз в год склад полностью «прокручивается». У хорошего ритейлера (розничный магазин) этот показатель может достигать 20–30 оборотов в год, у автомобильного дистрибутора – 10–15, у промышленного предприятия с тяжёлыми комплектующими – 4–6. Toyota довела оборачиваемость по некоторым компонентам до десятков оборотов в сутки; американский Walmart в 1990-е годы имел вдвое большую оборачиваемость запасов, чем большинство его конкурентов, – и именно это, а не низкие цены сами по себе, было настоящим источником его конкурентного преимущества14.

Транспорт. Третий физический драйвер – перевозка материалов и товаров между звеньями цепочки. Здесь компания выбирает между скоростью и стоимостью: авиаперевозка быстрее всего, но и дороже всего; морская перевозка дешевле всего, но и медленнее всего; автомобильная и железнодорожная занимают промежуточное положение. Крупные глобальные компании почти всегда используют мультимодальные схемы, сочетая несколько видов транспорта в одной цепочке. Например, контейнер загружается на заводе в Шэньчжэне, доставляется грузовиком в порт Яньтянь, переваливается на судно, идёт три недели до Лонг-Бич в Калифорнии, там перегружается на железную дорогу и идёт поездом в Чикаго, а уже оттуда грузовиком в дистрибуционный (распределительный) центр. Каждый участок пути оптимизируется отдельно, но общая цепочка транспортировки должна работать как единое целое.

Транспорт – это и географический, и стратегический вопрос. Например, Amazon выстраивает свою систему доставки в США вокруг двухдневного правила («Amazon Prime two-day shipping»), и ради этого перестроила всю собственную логистическую сеть: десятки региональных центров выполнения заказов (fulfillment centers), собственный парк грузовиков, собственные самолёты (Amazon Air), собственная «последняя миля» в крупных городах. Клиент видит только «привезли за два дня», но за этой простой фразой стоят многомиллиардные инвестиции именно в транспортный драйвер цепочки.

Ценообразование. Может показаться странным, что ценообразование фигурирует в перечне драйверов SCM, ведь это вопрос маркетинга и финансов. Тем не менее, на самом деле цена – это мощный инструмент управления спросом, а управление спросом напрямую влияет на всю цепочку. Классический пример – эффект кнута (bullwhip effect), описанный Хау Ли из Стэнфордской бизнес-школы в 1997 году15. Его суть состоит в том, что небольшие колебания спроса у конечного потребителя многократно усиливаются по мере движения вверх по цепочке. Если ритейлер увидел, что в этом месяце спрос на товар чуть подрос, он закажет у дистрибьютора запас на два таких месяца «на всякий случай»; дистрибьютор, увидев такой необычный заказ, закажет у производителя с собственным запасом прочности; производитель закажет у поставщика сырья с ещё большим запасом. В итоге крошечная волна спроса у прилавка превращается в цунами заказов у добытчика сырья – отсюда и образ «кнута». Компания Procter & Gamble ещё в 1990-х годах целенаправленно перешла к модели «every day low price» именно для того, чтобы остановить собственные цепочки от перегрева.

Таким образом, элементы складываются в целостную картину. Цепочка поставок – это не набор независимых операций, а система, где все указанные драйверы взаимодействуют. Решение по одному из них неизбежно отражается на остальных. Построил гигантский централизованный завод – вырос транспортный бюджет и запасы в пути. Снизил запасы – вырос риск дефицита, значит, нужна лучшая информация о спросе. Перешёл на систему just-in-time – стал зависим от качества поставщиков, значит нужно пересматривать закупки (sourcing). Поэтому SCM – это не набор инструментов, а дисциплина системного мышления. Менеджер, который принимает решение о новом заводе, должен одновременно держать в голове последствия для запасов, транспорта, информации, поставщиков и цены. Именно такого системного мышления и требует современное управление цепочками поставок.

SCM как источник конкурентного преимущества

До сих пор речь шла о SCM в контексте производства – автомобильного, электронного, промышленного. Но самые существенные успехи SCM во второй половине XX века пришли из другой отрасли – из розничной торговли. И это не случайно. Розница (ритейл) по определению находится в конце цепочки, лицом к конечному потребителю; именно розница первой узнаёт, что, как и сколько покупается на самом деле. Если правильно этим воспользоваться – превратить данные о продажах в сигналы для всей цепочки вверх по потоку, то можно построить компанию, которая обгонит любого конкурента.

Именно это сделал Сэм Уолтон, основатель знаменитой американской многомиллиардной Walmart. Уолтон открыл первый магазин в маленьком арканзасском городке Роджерс в 1962 году, и его изначальная бизнес-идея была простой: продавать тот же товар, что и в супермаркетах больших городов, но в маленьких городах и на 10–15% дешевле. Долгое время это казалось нишевой стратегией. Но постепенно Уолтон понял, что низкие цены возможны не за счёт низких зарплат кассиров и не за счёт торговых наценок, а за счёт оптимизации всей цепочки поставок. Если научиться управлять этой цепочкой эффективнее, чем конкуренты, то можно продавать дешевле, не теряя в марже, и в то же время больше по объёмам.

В центре системы Walmart стоял кросс-докинг (cross-docking) – практика, при которой товар, поступающий от поставщика в распределительный центр, не складируется, а сразу переваливается на другой грузовик и отправляется в магазин. Формально товар проводит в центре всего несколько часов – этого достаточно, чтобы его отсортировать и консолидировать с другими поставками в тот же магазин. Никаких складских запасов в распределительных центрах, никакого оборотного капитала, замороженного в промежуточных стадиях. Чистая логистика как конвейер. К концу 1990-х годов через кросс-докинг проходило около 85% всех товаров Walmart – сравнительно с 50% у среднего американского ритейлера того времени16.

Но кросс-докинг был бы невозможен без опережающих инвестиций в информационную инфраструктуру. Walmart одной из первых в мировом ритейле начала применять штрих-коды (ещё в 1983 году), установила прямую электронную связь со всеми своими поставщиками через систему EDI (electronic data interchange), запустила собственный спутник связи в 1987 году для передачи данных между магазинами и штаб-квартирой в Бентонвилле. К середине 1990-х крупные поставщики – Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, Kraft – имели прямой доступ к данным о продажах в каждом магазине Walmart в режиме, близком к реальному времени. Это называлось «vendor-managed inventory» (VMI) – поставщик сам управлял запасом своей продукции на полках Walmart, потому что он видел эти полки лучше, чем сотрудники самого Walmart. Ответственность за наличие товара перекладывалась на поставщика, а Walmart экономил на учёте и закупках. К этому моменту, компания, по сути, превратилась в информационную платформу, которая случайно… занимается розничной торговлей. Об этом подробнее в главе 4 ниже, посвящённой управлению информацией.

В результате, в 2024 финансовом году выручка Walmart составила свыше 648 миллиардов долларов, – и это больше, чем ВВП большинства стран мира, включая Швецию, Польшу или Бельгию. Компания нанимает 2,1 миллиона сотрудников – больше, чем любой частный работодатель на планете. И всё это выросло из простой идеи сельского торговца о том, что цепочку поставок можно спроектировать лучше, чем у конкурентов.

В Японии же в это же самое время свою собственную революцию в SCM совершила 7-Eleven Japan. История этой компании заслуживает отдельного рассказа – и рассказана подробно в «Японском экономическом чуде»17, здесь же вкратце описывается только SCM-аспект компании.

7-Eleven Japan вначале была лицензиатом американского владельца франшизы Southland Corporation, и была запущена в Японии в 1973 году компанией Ito-Yokado. Через семнадцать лет японское «детище» финансово превзошло обанкротившегося американского «родителя», а ещё через несколько лет выкупило его бренд «7-Eleven». Ключом к этому успеху и стала совершенно иная философия управления запасами и информацией у японцев, чем у американских компаний.

Если классический западный супермаркет держит на полках тысячи наименований товаров с недельным или двухнедельным запасом, то 7-Eleven Japan пошла другим путём. Каждый магазин сети сегодня держит в среднем около 3 000 наименований, но ротация этих товаров идёт буквально в режиме нескольких часов. Пищевые полуфабрикаты поставляются в магазин три раза в сутки – в 6:00, в 11:00 и в 16:00; напитки – шесть раз в неделю; а кондитерские изделия и замороженные продукты – три раза в неделю. Система управляет ассортиментом в режиме «item-by-item management», то есть каждая позиция отслеживается отдельно: какие именно бенто (ланч-боксы) продаются в этом магазине в пятницу в обеденный перерыв, какие – в воскресенье утром, как меняется спрос в дождливую погоду, в холодную, в тёплую – всё это анализируется18.

Технологической основой всего этого стала POS-система (point of sale – точка продаж), внедрённая 7-Eleven Japan в 1982 году. На кассе каждого магазина фиксируется не только что и по какой цене продаётся, но и приблизительный возраст покупателя. Эти данные стекаются в штаб-квартиру и распределительные центры, где на их основе формируются заказы поставщикам буквально по часам. В 1998 году компания инвестировала 60 миллиардов йен в развёртывание уже пятого поколения своей информационной системы – для сравнения, в четвёртое поколение было вложено 25 миллиардов йен.

Но самое важное у 7-Eleven Japan – это не технологии. Самое любопытное в том, как компания использовала эти данные, чтобы перестроить роли в цепочке поставок. Основатель компании Хирофуми Сузуки ещё в 1970-х годах заметил, что в условиях послевоенного перепроизводства власть в цепочках стала переходить от производителей к ритейлерам: потребителей стало трудно удивлять, полки стали дефицитным ресурсом. И 7-Eleven Japan пошла дальше простого «мы поставили вас на полку, будьте счастливы». Компания предложила своим поставщикам – в основном маленьким региональным производителям местной еды и прочих японских деликатесов – нечто намного более ценное: доступ к POS-данным, почти то же самое, что сделал Walmart в США. Теперь производитель мог видеть, как его продукт продаётся в тысячах магазинов сети, какие варианты идут лучше, в какие часы, в каких районах. На основе этого производитель теперь сам мог разрабатывать новые продукты, ну а 7-Eleven Japan продавала их эксклюзивно в магазинах своей сети. Эта стратегия получила название «соразвитие с производителями» и превратила отношения «поставщик – ритейлер» из чисто коммерческих в стратегический альянс.

Интересно сравнить два этих подхода. И Walmart, и 7-Eleven Japan строили своё конкурентное преимущество на информации, идущей от прилавка вверх по цепочке. Но Walmart использовал эту информацию прежде всего для ценового давления на поставщиков – «мы видим, сколько стоят ваши издержки, и требуем снизить цену». А 7-Eleven Japan – для совместного создания ценности: «мы видим, что хотят наши покупатели, давайте вместе разработаем продукт, который лучше всего отвечает этому спросу». Оба подхода работают, оба дали своим компаниям десятилетия конкурентного преимущества. Однако за ними стоят принципиально разные философии отношений в цепочке, кроются более глубокие институциональные особенности американского и японского капитализма.

Цена оптимизации: хрупкость цепочек

Всё сказанное выше рисует довольно вдохновляющую картину. SCM позволил крупным компаниям резко снизить себестоимость, ускорить реакцию на спрос, распространить свою деятельность на весь мир. Однако у этой медали есть обратная сторона, и XXI век преподал её миру несколько наглядных и дорогих уроков.

Первый звонок прозвучал 11 марта 2011 года, когда в Фукусиме произошло печальноизвестное землетрясение магнитудой 9.0, вызвавшее цунами и, вслед за ним, аварию на АЭС Фукусима-1. Для мировой экономики это была, прежде всего, гуманитарная и энергетическая катастрофа, но уже через несколько недель выяснилось, что у катастрофы есть и неожиданное промышленное измерение. Один из пострадавших районов – префектура Фукусима – был домом для предприятия компании Merck, производившего специальный пигмент Xirallic, который входит в состав металлических автомобильных красок. Выяснилось, что этот же пигмент использовали Ford, Chrysler, BMW, Toyota, Volkswagen – практически весь мировой автопром. В результате, половина глобальных автопроизводителей была вынуждена на время приостановить выпуск отдельных моделей или перейти на ограниченную палитру цветов для автопокраски19. Никакая из этих компаний даже не подозревала, что зависит от одного единственного завода в Фукусиме, потому что прямой связи у них с Merck не было, пигмент шёл через третий или четвёртый уровень поставщиков.

Таким образом, выявилась некая скрытая хрупкость глобальных цепочек. Когда цепочка растягивается на пять-шесть уровней поставщиков и охватывает десятки стран, менеджмент фокальной (главной – брендовой) компании физически не в состоянии знать всех субпоставщиков своих субпоставщиков. Каждый промежуточный игрок отвечает только за собственный участок и рационально оптимизирует свою часть. Но общая система может иметь опасные точки концентрации, о которых никто не знает, пока авария или катастрофа их не вскроет.

Однако по-настоящему масштабный стресс-тест глобальные цепочки прошли в 2020 году, когда началась пандемия COVID-19. Пандемия вызвала сначала шок предложения (китайские заводы остановились на несколько месяцев в феврале-марте), затем шок спроса (западные потребители массово заперлись дома и изменили структуру потребления – меньше ресторанов и одежды, больше домашней электроники и товаров для дома), затем шок логистики (закрытие портов, нехватка водителей-дальнобойщиков, пиковый дефицит контейнеров в определённых портах при их избытке в других). Суммарно глобальные цепочки перешли в режим постоянных перебоев, которые не прекращались ещё несколько лет после самой пандемии.

Ещё одним символическим эпизодом той же эпохи стала блокировка Суэцкого канала с 23 по 29 марта 2021 года. Контейнеровоз «Ever Given» класса ultralarge (20 124 контейнера TEU на борту) сел на мель поперёк канала и полностью перекрыл судоходство в обе стороны. Шесть дней через Суэц не проходило ни одно судно, за кормой «Ever Given» в Средиземном и Красном морях скопились сотни кораблей с грузом, оценивавшимся в десятки миллиардов долларов. Когда канал, наконец, разблокировали, волны задержек прокатывались по мировым цепочкам ещё несколько месяцев. Этот эпизод сам по себе был поучителен: все эти годы мир не замечал, что через один узкий канал длиной 193 километра проходит около 12% мировой торговли и почти вся торговля между Европой и Азией20.

Наконец, самым тяжёлым и продолжительным эпизодом хрупкости мировых цепочек стал глобальный дефицит полупроводников 2020–2023 годов. Здесь сошлось несколько факторов. Во-первых, в первые месяцы пандемии автопроизводители массово сократили заказы на чипы, ожидая падения продаж, а чипмейкеры, прежде всего тайваньская TSMC, быстро переключили освободившиеся мощности на выпуск чипов для потребительской электроники (спрос на ноутбуки и игровые приставки вырос). Когда же осенью 2020 года автомобильный рынок неожиданно оживился, в очередь за чипами автопроизводители встали в самый конец. Во-вторых, выяснилось, что в современном автомобиле сотни чипов разной сложности, причём самые примитивные (например, управляющие датчиками шин) часто производятся на очень старых технологических линиях, которые мало кто готов модернизировать. Восстановление цепочки заняло три года и нанесло мировому автопрому убытков на сотни миллиардов долларов21.

Все эти вышеупомянутые уроки заострили дилемму между эффективностью (efficiency) и устойчивостью (resilience) в цепочках поставок. Классическая just-in-time стратегия последних сорока лет была оптимизирована исключительно на эффективность: минимум запасов, единственный лучший поставщик, максимальная глобальная специализация. Эта стратегия хорошо работала в стабильных условиях, однако начала ломаться при первом серьёзном шоке. Стратегия устойчивости, напротив, предполагает дублирование («два поставщика вместо одного»), региональную диверсификацию производства («не вся сборка в Китае»), страховые запасы на критические компоненты, более короткие цепочки, даже частичный возврат к вертикальной интеграции для стратегически важных звеньев. Каждая из этих мер очень дорогая. Однако после Фукусимы, пандемии и Суэца многие компании пересмотрели свой баланс. Появились такие термины как «friendshoring» и «nearshoring», а реиндустриализация стала не просто политическим лозунгом, а реальной статьей корпоративных бюджетов – от Apple, диверсифицирующей производство из Китая в Индию и Вьетнам, до европейских автопроизводителей, возвращающих отдельные виды производства ближе к домашним рынкам.

Это не отказ от SCM и не возврат к Ривер-Руж образца 1920-х годов. Это – взросление дисциплины. Первые тридцать лет SCM мир учился оптимизировать, теперь же будет учиться оптимизировать с учётом рисков, управлению которыми посвящена глава 7 ниже.

Далее в книге

Цепочка поставок – это система из шести взаимосвязанных драйверов, которую крупная компания использует для физической реализации эффектов масштаба и охвата, заложенных ещё в главе 1. Следующие три главы раскроют ещё три важных драйвера по отдельности.

В главе 3 будет затронута тема закупок (sourcing) – о том, как крупная компания выбирает поставщиков, как она решает, что производить у себя, а что покупать на рынке. Сорсинг – возможно самый стратегический из драйверов, потому что через него компания определяет саму архитектуру цепочки.

В главе 4 разговор пойдёт об управлении информацией. Если физические потоки – это скелет цепочки, то информация – её нервная система.

Ну и в главе 5 будет обобщено всё вышеизложенное в кейсе о японских кейрецу и согошоша. Японский ответ на проблему координации межфирменных сетей оказался принципиально иным, чем американский: вместо контрактов и конкурсных торгов – сетевые отношения, вместо рыночного давления – стратегические альянсы, вместо краткосрочной оптимизации – долгосрочное совместное развитие. Эта модель когда-то казалась Западу экзотической, а теперь, после того, как десятилетия «чистой» рыночной оптимизации привели к Фукусиме и Суэцу – выглядит всё более уместно. И согошоша – японские «универсальные торговые компании» – это, возможно, самый сильный и самый недооцененный экономистами во всём мире пример того, к чему приводит искусство управления цепочками поставок.