15 кейсов как база MBA

2. Управление цепочками поставок

От Ривер-Руж к межфирменным сетям

Ривер-Руж стал вершиной вертикальной интеграции Форда: железная руда с собственных рудников поступала на завод, проходила через доменные печи, прокатные станы, штамповочные прессы и сборочный конвейер, превращаясь в готовый автомобиль за сутки с небольшим. Форд контролировал буквально всё – от шахт и лесных угодий до резиновых плантаций в Бразилии, от собственного флота до собственной железной дороги.

Для своего времени это было большим техническим и управленческим достижением. Но уже к концу 1920-х годов стало понятно: эта бизнес-модель достигает своих пределов. Ривер-Руж был оптимизирован под один продукт – чёрную Model T, а затем её преемницу Model A. Когда же рынок стал требовать разнообразия, то оказалось, что гигантский интегрированный комбинат плохо перестраивается. Всё, что даёт масштаб, становится обузой, как только нужна гибкость. А удерживать под своей крышей десятки разных производств – от выплавки стали до пошива обивки – означает, что компания вынуждена быть одновременно металлургической, химической, мебельной и автопроизводственной. Но ведь быть эффективным во всех этих направлениях сразу невозможно.

Во второй половине XX века начал происходить тихий, но фундаментальный разворот. Крупные компании начали уходить от модели «всё под одной крышей» – и вместо того, чтобы владеть поставщиками, стали их координировать. Вертикальная интеграция стала уступать место межфирменной координации – сетям, где главная компания управляет не собственностью, а потоками: материалами, информацией, деньгами и прочим. Автопроизводитель больше не владеет шинным заводом – он покупает шины у Michelin или Bridgestone; не льёт собственную сталь – берёт её у ArcelorMittal или POSCO; не делает автомобильные сиденья – их делает Lear Corporation, Adient или десяток других специализированных поставщиков.

Почему так произошло? В качестве ответа здесь можно привести несколько причин.

Когда рынок стал глобальным, а конкуренция – не между заводами, а между цепочками поставок, выяснилось, что специализированная компания почти всегда делает своё дело лучше и дешевле, чем внутреннее подразделение одного крупного конгломерата. Компания Michelin занимается шинами десятилетиями и вкладывает в свои научно-исследовательские разработки десятки миллионов долларов каждый год, а внутренний шинный цех автоконцерна – лишь одно из двадцати направлений, на которое никогда не хватает внимания и ресурсов. Экономика, как выразился известный экономист Оливер Уильямсон, стала всё чаще делать выбор не в пользу «иерархии» (внутри компании), а в пользу «рынка» (покупать снаружи)4.

Но у этого разворота была и обратная сторона. Если раньше производственный директор Форда мог просто спуститься в цех и разобраться, почему не поступают какие-то детали, то теперь у крупной компании за спиной стоят десятки и тысячи самостоятельных поставщиков – каждый со своими заводами и своим управлением. Лезть в такую сложную паутину уже стало очень сложно. Нужна была новая дисциплина – не логистика в старом смысле (перевозка и хранение), а нечто более широкое: управление всей цепочкой создания стоимости, от добычи сырья до конечной продажи.

Само слово «цепочка поставок» появилось уже в начале 1980-х годов, когда консультант по имени Кит Оливер, работавший в компании Booz Allen Hamilton, впервые ввёл в оборот термин «supply chain management»5. Оливер консультировал крупных производителей и обратил внимание на одну закономерность: запасы, лежащие на складах в разных звеньях – у поставщика, у перевозчика, у завода, у дистрибутора, у ритейлера, – складываются в огромные оборотные капиталы, замороженные в товарах, которые пока никому не нужны. А если смотреть на всю цепь как на единое целое и синхронизировать её, то значительную часть этих запасов можно просто устранить, то есть оптимизировать цепочку поставок.

Термин прижился не сразу. Ещё лет десять компании использовали старые слова: «логистика» (logistics), «управление материальным снабжением» (materials management), «дистрибуция». Однако к концу 1980-х – началу 1990-х годов стало ясно, что эти слова описывают лишь часть, а целого не описывают никто. Логистика – это про перевозку и хранение, то есть про один физический поток; снабжение – про закупки; дистрибуция – про доставку готовой продукции. А управление цепочками поставок в целом оказалось интегрирующим все эти категории понятием: оно стало описывать поток материалов, информации и денег на всём протяжении – от сырья до конечного потребителя – и фокусироваться на границах между компаниями, а не внутри каждой из них.

Тойота и метод «вытягивания»

Параллельно с концептуальным разворотом на Западе, в Японии уже несколько десятилетий формировался совершенно иной способ организовывать производство – тот, который в итоге и заставил мир заговорить о цепочках поставок всерьёз. Стала развиваться концепция «производственной системы Toyota» (Toyota Production System, TPS).

Прежде, бизнес-модель Форда была настроена на «выталкивание» (push), то есть завод производил столько, сколько мог, исходя из прогнозов спроса и собственной мощности. Готовая продукция «выталкивалась» на рынок, и задачей отдела продаж было её продать. Однако если спрос оказывался ниже, то машины должны были стоять на дилерских площадках; если же выше, то рынок испытывал дефицит. Запасы компонентов на заводе держали в избытке – «на всякий случай», чтобы сборочный конвейер не встал. Склады были переполнены, и это считалось нормальным, это было ценой бесперебойной работы.

Теперь же, бизнес-модель компании Toyota стала концентрироваться на «вытягивании» (pull). Теперь конечный спрос «вытягивает» продукцию через всю цепочку обратно – от продавца к производителю: сколько дилер продал продукции – столько завод соберёт; сколько сборочный цех собрал – столько компонентов затребует от поставщика; сколько поставщик отгрузил – столько сырья закажет у своего поставщика. Каждое звено реагирует не на прогноз, а на фактическую потребность следующего звена вниз по потоку. И запасы стремятся к нулю, потому что ничего не производится «впрок».

Архитектором этой системы стал Тайичи Оно – инженер, компании Toyota. В 1964 году он стал управляющим директором, а в 1975 – исполнительным вице-президентом компании. Свою книгу «Toyota Production System» он опубликовал в 1978 году на японском языке, а в 1988 году она вышла на английском и стала одной из самых цитируемых книг в истории производственного менеджмента6.

Ключевая идея Тайичи Оно была очень прагматичной: всё, что не добавляет ценности продукту, есть потери – муда («muda» – по-японски «потери»). Запасы на складе – это муда, потому что они не добавляют ценности, но замораживают деньги, занимают площади и требуют обслуживания. Перепроизводство – муда, потому что оно создаёт те самые запасы. Лишние перемещения рабочего по цеху, лишняя транспортировка между участками, время ожидания, брак, переделка – всё это муда. Задача менеджера – систематически выявлять и устранять все виды потерь, и эта охота за мудой никогда не заканчивается, она и есть повседневная работа каждого сотрудника.

Для практической реализации концепции «вытягивания» в Toyota разработали знаменитую систему канбан (по-японски «вывеска» или «табличка»). В своей изначальной форме канбан – это простая картонная карточка, которая передаётся с одного участка производства на предыдущий и сообщает примерно следующее: «нам нужно столько-то таких-то компонентов». Картонку можно было положить в специальную ячейку на доске – отсюда и разноцветные канбан-доски, которые до сих пор украшают многие цеха по всему миру. Работник следующего по потоку участка забирает картонку, отпускает компоненты, и, тем самым, даёт сигнал своему предыдущему участку, что ему надо пополнить запас. Цепочка сигналов идёт от конца к началу, а физический поток материалов от начала к концу. В результате никто не производит ничего «на всякий случай» – каждый работает только в ответ на реальную потребность, происходит оптимизация и устранение потерь.

Из этой же логики позднее выросла концепция «точно вовремя» (just-in-time, JIT), когда компоненты должны были поступать на сборочную линию именно те, которые нужны, именно в тот момент, когда они нужны, и именно в том количестве, которое нужно – ни раньше, ни позже, ни больше, ни меньше. Если это удаётся, то потребность в складах компонентов сжимается до минимума, а связанные с запасами деньги высвобождаются для других нужд.

До определённого момента на Западе всё это казалось экзотикой. Американские автопроизводители держали у себя по несколько недель запасов компонентов и считали это нормой. Однако в 1973 году произошло событие, которое заставило мир взглянуть на японскую Toyota другими глазами – первый нефтяной шок. Арабские члены OPEC в ответ на поддержку Израиля в Войне Судного дня объявили эмбарго на поставки нефти в США и ряд европейских стран, в результате чего цена барреля нефти выросла в четыре раза. Большие американские автомобили, сильно пожирающие бензин, внезапно оказались расточительными на фоне разрастающегося кризиса, и все начали поглядывать на японские экономичные автомобили.

Американцы поначалу списали успех японских недорогих машин на удачное стечение обстоятельств: мол, повезло с нефтяным кризисом, и подвернулся спрос на малолитражки. Это было правдой, но не полной. «Американские автопроизводители попросту не слышали своих потребителей и придумывали себе отговорки. И это стало началом заката американской эпохи. Былая слава Детройта на этом стала угасать», – отмечала исследователь мирового автопрома Марианна Келлер7. Дело было не только в размере машин. Дело было в том, что Toyota чётко ориентировалась на рыночный спрос, могла быстро и гибко перестраивать производство, не накапливала складов, вкладывалась в качество и постоянно совершенствовала производство и цепочки поставок, а американцы оказались гораздо более медлительными и неповоротливыми.

К 1980-м годам заводы компании Toyota стали местом паломничества управленцев со всего мира8. Все хотели увидеть производственную систему Toyota в действии. Американский консорциум MIT в рамках проекта International Motor Vehicle Program на протяжении пяти лет изучал автомобильную промышленность по всему миру и в 1990 году опубликовал книгу «The Machine That Changed the World», и именно там был впервые системно описан термин «бережливое производство» (lean production), вобравший в себя всё лучшее, что делала Toyota9.

Попытки скопировать производственную систему Toyota в американских условиях, однако, раз за разом заканчивались неудачей. Самым известным провалом оказался проект «Buick City» компании General Motors. Так, посетив Тойота-сити под Нагоей и увидев, как сотни мелких поставщиков компактно расположились вокруг материнского завода, один из директоров GM Ллойд Ройсс с характерной американской самоуверенностью объявил, что «такой же городок будет несложно организовать и в Америке». Пытаясь это реализовать, в обновление своего завода Флинт в Мичигане компания General Motors вложила около 350 миллионов долларов. Завод открыли в 1985 году по-американски – «с громкими фанфарами», однако проект потерпел полное фиаско. «Работники завода и поставщики компонентов никак не понимали, как в реальности должна работать система just-in-time. Все дороги к заводу были забиты пробками»10. Оказалось, что производственная система Toyota – это не набор готовых инструментов, которые можно быстро купить и установить. Эта система является сложной культурой: культурой качества, дисциплины, поставщиков, которые годами выстраивали отношения с материнской компанией, и работников, обученных искать потери (муду) каждый день.

Таким образом, то, что Toyota постоянно делала внутри одной цепочки «поставщик – завод – дилер», оказалось ранним прототипом того, что впоследствии стали называть управлением цепочками поставок – Supply Chain Management (SCM). Разница была только в масштабе: Тайичи Оно и его коллеги работали с поставщиками, расположенными в радиусе 50 километров от Нагои, а современный SCM работает с поставщиками, разбросанными на сотни и тысячи километров, иногда между разными странами. Но логика остаётся той же: «вытягивание» через синхронизацию всех узлов цепи, минимизация запасов и интеграция всего информационного потока.

Железный ящик, который перекроил мир

У идеи глобальной цепочки поставок есть одна важная предпосылка, о которой учебники по SCM часто забывают, а между тем без неё вряд ли бы такое получилось. Эта предпосылка – обычный сегодняшний грузовой контейнер. Тот самый стандартный стальной ящик длиной 20 или 40 футов, которым забиты порты от Роттердама до Шанхая. Звучит просто, однако появление контейнера сделало возможным всю современную глобальную логистику, без которой производственная система Toyota (или любая другая разновидность SCM) не смогли бы настолько развиться.

Изобретателем современного контейнерного судоходства можно считать американского грузоперевозчика Малкольма Маклина, который в молодости управлял небольшой автотранспортной компанией и годами наблюдал, как его грузовики часами простаивают в портах, пока грузчики вручную перетаскивают мешки и ящики с борта на борт. В середине 1950-х годов он задался вопросом: что, если не так перегружать товары, а загнать на корабль целиком прицеп грузовика вместе с кузовом? Кузов тогда можно было бы потом снять краном, прицепить к другому тягачу и везти дальше, без ручной перекладки груза. Эта мысль была простой, но гениальной.

Стандартизированные TEU-контейнеры

В 1956 году из порта Ньюарка в США впервые отошёл первый переоборудованный нефтяной танкер с 58 стандартизированными стальными контейнерами на борту11. Если традиционная погрузка сухогруза в те годы стоила около 6 долларов за тонну, то его погрузка в новый контейнер обошлась в 15 центов за тонну – почти в 40 раз дешевле. Этот ценовой перепад и дал большой толчок развитию мировой торговли.

Следующие несколько лет прошли в переговорах о стандартах – необходимо было, чтобы все производители и все морские перевозчики договорились об одинаковых размерах и креплениях. Если каждая компания будет делать свои контейнеры, то каждый порт должен будет иметь десятки разных типов кранов, каждый грузовик – свой тип шасси, а каждый поезд – свои платформы. К 1968 году Международная организация по стандартизации (ISO) утвердила современные стандарты: прежде всего 20-футовый контейнер (TEU – twenty-foot equivalent unit) и 40-футовый контейнер (FEU), которые стали универсальными единицами учёта мирового морского судоходства. Именно с этого момента глобальная логистика начала стремительный взлёт, развивая мировую экономику.

Следствия контейнеризации для мировой экономики трудно переоценить. Если ещё в 1960 году средняя стоимость морской перевозки тонны готовой продукции из Азии в США «съедала» значительную часть её цены, то к 2000-м годам эта доля упала до единиц процентов12. Транспортная составляющая себестоимости перестала быть ограничителем: выяснилось, что собирать iPhone в Шэньчжэне, а продавать в Нью-Йорке теперь экономически выгоднее, чем собирать этот же iPhone где-то в США. Глобальное разделение труда, о котором теоретизировал Адам Смит в своём «Исследовании о природе и причинах богатства народов» ещё в 1776 году, выходит, получило свою физическую инфраструктуру только через двести лет – в виде стандартизированного железного ящика.

Контейнер – это то, без чего крупная компания не смогла бы физически реализовать ни экономию на масштабе (чтобы собрать все заказы в одном месте), ни экономию на охвате (чтобы распределить продукцию по всему миру). Walmart, Apple, Samsung, IKEA – все эти глобальные гиганты, таким образом, во многом обязаны своим существованием не столько собственным инновациям в менеджменте, сколько тому самому Малкольму Маклину, а также членам технических комитетов ISO, которые в 1960-х годах договорились о единой мировой стандартизации. Это стало важным уроком: эффекты масштаба реализуются не только управленческими решениями, но и инфраструктурными стандартами, которые эти решения делают возможными.

Шесть драйверов: анатомия цепочки поставок

Чтобы говорить об управлении цепочками поставок предметно, необходим некий общий понятийный язык, который позволит разложить тему на элементы. Таким языком в мировом бизнес-образовании давно стала дисциплина Supply Chain Management, которую сегодня преподают во всех лучших мировых бизнес-школах. Например, одни из самых известных авторов учебника по этой дисциплине Чопра и Мейндл13 выделяют шесть драйверов (drivers) – рычагов, через которые менеджер влияет на эффективность цепочки поставок:

производственные мощности (facilities);

запасы (inventory);

транспорт (transportation);

информация (information);

закупки (sourcing); и

ценообразование (pricing).

Каждый из этих драйверов можно настраивать на более высокую эффективность (в смысле себестоимости, на языке авторов Efficiency) или на более высокую отзывчивость (в смысле скорости и гибкости, на языке авторов Effectiveness). Найти правильный баланс – это и есть суть стратегии SCM.

Шесть драйверов SCM

Закупкам и информации будут посвящены главы 3 и 4 ниже. Здесь же описываются остальные четыре драйвера.

Производственные мощности. Первый вопрос любого менеджера по SCM – сколько в цепь встроено заводов, складов и распределительных центров, где они расположены и насколько они универсальны. Здесь сразу возникает фундаментальное противоречие. Чем крупнее и централизованнее завод, тем ниже удельная себестоимость продукции (эффект масштаба), однако тем медленнее компания может реагировать на изменения спроса в удалённых регионах и тем выше транспортные расходы. И наоборот – множество мелких региональных заводов позволяют быстро реагировать на локальный спрос, но теряется масштаб. У Toyota историческая стратегия – концентрация основного производства в Тойота-сити под Нагоей, где географическая близость всех поставщиков – субконтрактеров позволяет работать по системе Just-in-Time (точно вовремя). Глобальная же стратегия Toyota – сборочные заводы в регионах продаж (США, Таиланд, Турция, Россия в своё время), чтобы сократить логистическое плечо и снизить риск торговых барьеров. Это два разных ответа на один и тот же вопрос – и оба правильные, потому что решают разные задачи.

Внутри одного завода тоже есть выбор. Можно строить универсальные линии, которые могут выпускать любую продукцию, но медленно переналаживаются, а можно специализированные линии, которые делают одно и то же быстро и дёшево, но ничего другого не могут. Именно производственная система Toyota в своё время научила мир третьему варианту – быстрая переналадка (SMED, single-minute exchange of die): сначала сократить время смены штампа на прессе с нескольких часов до нескольких минут, а потом получить возможность производить небольшими партиями, по мере роста спроса, без необходимости держать огромные запасы товаров.