15 кейсов как база MBA
- -
- 100%
- +
Третий инструмент – стратегия «democratic design», согласно которому продукт проектируется так, чтобы его можно было производить из доступных местных материалов, на простом оборудовании, в простой упаковке. Это снижает требования к поставщикам и расширяет их круг.
Третий случай – испанская Inditex и её флагманский бренд Zara. Если Apple и IKEA – это примеры глубокого аутсорсинга, то Zara – это редкий современный пример частичной обратной вертикальной интеграции. И основная причина – скорость.
Бизнес-модель Zara известна как fast fashion – быстрая мода. Новая коллекция появляется в магазинах не два раза в год, как у многих классических домов моды, а раз в две недели, а по отдельным моделям даже быстрее. Весь цикл от эскиза дизайнера до вешалки в магазине занимает 2–3 недели против 6–9 месяцев у конкурентов. Такая скорость требует особой цепочки поставок, и таковую невозможно построить на чистом глобальном аутсорсинге.
Решением Inditex стало то, что около 55% продукции (особенно модели с коротким жизненным циклом и высоким риском спроса) производится в Испании, Португалии, Марокко и Турции, то есть в радиусе нескольких часов доставки до главного логистического центра компании в Артешо, Испания. Часть этих мощностей принадлежит самой Inditex, часть же – её долгосрочным партнёрам, работающим почти исключительно под заказы компании. Остальные 45% – это более стабильные базовые коллекции, которые производятся в Азии по классической аутсорсинговой модели.
Логика этой гибридной модели проста. Например, базовый белый свитер можно сшить в Бангладеш за треть цены, и три месяца доставки не так страшны, потому что спрос на него предсказуем. А вот модную блузку, которая может «выстрелить» в социальных сетях за неделю, нужно шить рядом, чтобы успеть реагировать: если хит пошёл, через две недели в магазинах появится довыпуск; если же не пошёл, то следующая модель заменит её тут же. Скорость здесь важнее цены.
Случай Zara показывает, что сорсинговая стратегия должна быть настроена не только под тип продукта, но и под тип рынка, на котором он продаётся. В одном и том же ассортименте товаров разные позиции могут требовать разной архитектуры цепочки поставок.
Риски сорсинга и путь к устойчивости
Три компании, разобранные выше, показывают три разные работоспособные архитектуры сорсинга. Однако все три оказались уязвимы. Apple получила очень сильный удар от COVID в 2020 году и от волнений на заводе Foxconn в Чжэнчжоу в 2022-м, когда часть производства iPhone 14 Pro была сорвана в самый пиковый сезон. IKEA же столкнулась с разрывом поставок из России и Беларуси после февраля 2022 года: оказывается, на эти страны приходилась значительная часть её поставок мебели из берёзы и твёрдых пород дерева. Zara же сократила доходы во время пандемии, когда закрылась галисийская производственная сеть.
Риски сорсинга в XXI веке можно систематизировать по четырём категориям, и каждая требует собственных инструментов смягчения.
Геополитика: кейс редкоземов 2010 года
Однако одним из самых показательных современных кейсов стратегической уязвимости стало эмбарго Китая на экспорт редкоземельных металлов в Японию в 2010 году. Редкоземельные металлы – это группа из семнадцати элементов (неодим, диспрозий, европий и другие), без которых невозможно производство современных постоянных магнитов для электродвигателей, жёстких дисков, ветрогенераторов, истребителей пятого поколения и сотен других продуктов. Сегодня Китай контролирует около 97% мирового производства редкоземов34, причём не потому, что только в Китае есть эти металлы (они рассеянно встречаются по всей планете), а потому, что именно Китай инвестировал в их добычу и переработку в 1990-е годы, когда цена была низкой и никто больше этим не интересовался, соответственно не развивал.
В сентябре 2010 года у островов Сенкаку (по-китайски Дяоюйдао) – спорной территории в Восточно-Китайском море – произошёл инцидент: китайский рыболовный траулер столкнулся с судном японской береговой охраны. Япония задержала китайского капитана, а Китай ответил серией мер, в том числе фактической остановкой экспорта редкоземов в Японию на два месяца. Формально экспортного эмбарго никто не объявлял; официальные лица Китая говорили о «технических проблемах» с таможенным оформлением. Однако результат был тот же: японские производители электродвигателей, магнитов и электроники внезапно обнаружили, что их глобально оптимизированная цепочка поставок упирается в одну страну и одно политическое решение.
Японский ответ стал образцом системной работы. Правительство начало через агентство JOGMEC (Japan Oil, Gas and Metals National Corporation) инвестировать в развитие альтернативных источников: австралийскую компанию Lynas Rare Earths, перерабатывающий завод в Куантане (Малайзия), совместные проекты в Казахстане, Вьетнаме и Индии. Японские корпорации – Toyota, Hitachi, Panasonic – инвестировали в R&D для снижения использования диспрозия и неодима в двигателях гибридных автомобилей. В итоге, уже к 2020 году доля Китая в импорте редкоземов в Японию снизилась примерно с 90 до 60%. Это показательный пример того, как сорсинговая стратегия может меняться в зависимости от рисков.
Урок кейса редкоземов понятен: концентрация поставщиков опасна, это стратегическая зависимость. Политические отношения между государствами могут стать фактором критического риска для цепочки поставок.
Видимость второго и третьего уровня
Второй крупный риск – это отсутствие видимости (visibility) за пределами первого уровня поставщиков. Типичная крупная компания знает своих tier-1 поставщиков поимённо и контролирует их качество. Однако это не всегда происходит с поставщиками второго и третьего уровня.
Кризис полупроводников 2020–2023 годов показал, насколько глубока эта проблема. Автопроизводители – GM, Ford, Volkswagen, Toyota – столкнулись с тем, что их контрактные производители чипов (TSMC и Samsung) не могут поставить нужные объёмы. Но проблема была глубже. Большинство автомобильных чипов, так называемые «legacy nodes», технологические поколения 28, 40, 90 нанометров, которые производятся на оборудовании, поставляемом одной компанией во всём мире – нидерландской ASML. А более сложные литографические машины содержат критически важные компоненты от немецкой Carl Zeiss и японской Tokyo Electron (TEL). Цепочка из трёх-четырёх звеньев, и мировая автомобильная индустрия останавливается.
Крупные корпорации после 2020 года начали массово инвестировать в системы мультиэшелонной видимости (multi-tier visibility) цепочек поставок. Это сочетание технологий (блокчейн, цифровые двойники, специализированные платформы типа Resilinc и Interos) и новых контрактных положений: поставщик обязан раскрыть своих поставщиков, и так далее вниз по цепочке. Реализация идёт медленно, так как поставщики сопротивляются, а сама технология пока не является зрелой, однако решение нужное.
Гибкость и стратегические буферы
Третий инструмент смягчения рисков – стратегические буферы. В главе 2 упоминалось о компромиссе между эффективностью и устойчивостью. Классическая доктрина JIT («точно в срок») требует минимизации запасов. Однако после 2020 года многие корпорации пересматривают этот принцип для критических категорий. Toyota после пяти месяцев восстановления цепочки в 2011 году, последовавших за аварией на АЭС Фукусима, пересмотрела свою политику: для наиболее критичных компонентов компания теперь держит запас в 2–6 месяцев, а не несколько дней, как требовала классическая производственная система Toyota. Американские автопроизводители последовали этому примеру, и теперь эпоха lean manufacturing, вероятно, подходит к концу, причём не потому, что её принципы оказались неверны, а потому, что большие риски теперь больше переосмысливаются.
Friendshoring, nearshoring, reshoring
Четвёртый инструмент – географическая реконфигурация цепочек поставок:
Reshoring (решоринг) – возврат производства на родину, например, производство полупроводников в США после CHIPS Act 2022 года.
Nearshoring (ниершоринг) – перенос производства в географически близкие страны. Для США это Мексика, для Западной Европы – Восточная Европа. Так, Мексика в 2023 году впервые за почти двадцать лет обошла Китай по объёму экспорта в США.
Friendshoring (френдшоринг) – перенос производства в политически дружественные страны.
Общая логика: глобальная цепочка поставок, возникшая в 1990–2000-е годы по принципу «самое дешёвое место на планете», перестраивается по более сложному принципу – «достаточно дешёвое место с приемлемым политическим риском и разумным временем отклика». Это более дорогая, но и более устойчивая архитектура. Цена этого сдвига для мировой экономики пока неизвестна, но оценки МВФ и Всемирного банка говорят о потерях в размере 1–2% мирового ВВП ежегодно в виде упущенной эффективности.
От сорсинга к информации и кейрецу
Сорсинг – это самый стратегический из шести драйверов SCM, потому что он определяет границы фирмы. Но сам по себе он невозможен без двух опор, о которых речь пойдёт ниже.
Первая опора – это информация. Невозможно вести двойной сорсинг, не имея единой системы отслеживания заказов у обоих поставщиков. Сегодня уже невозможно управлять пирамидой Toyota в режиме канбан без электронного обмена производственными сигналами. Невозможно поддерживать видимость второго и третьего уровня без цифровой инфраструктуры, охватывающей сотни компаний. Ни одна из разобранных в этой главе сорсинговых архитектур не существовала бы без надлежащей информационной системы.
И вторая опора – это институциональная среда, которая делает связный сорсинг возможным. Пирамида поставщиков Toyota работает не только потому, что так устроены контракты между Toyota и её tier-1. Она работает потому, что тип отношений «поставщик – заказчик» в Японии исторически отличен от американского. Здесь сложились институты перекрёстного владения акциями, общих банков, ассоциаций поставщиков, неформальных правил долгосрочного партнёрства. Эта система называется кейрецу. И это не просто корпоративная структура, а особый способ координации крупного бизнеса с государством, финансами и промышленностью, более подробно эта координация описана в главе 5 ниже.
Таким образом, сорсинг, информация и кейрецу – это три грани одного и того же вопроса: как компания выстраивает свою сеть внешних отношений так, чтобы она одновременно была дешёвой, быстрой, гибкой и устойчивой.
4. Управление информацией
Информация как связующая ткань
Итак, как продемонстрировано в главе 3 выше, сорсинг во многом превратился в архитектурный драйвер цепочки поставок, определяя границы фирмы, конфигурацию отношений с поставщиками, а также баланс между зависимостью и контролем. Однако вся эта архитектура, насколько бы продуманной она ни была, остаётся мёртвой конструкцией без одного ключевого ресурса – информации. Долгосрочные отношения с поставщиками невозможны без общей информационной среды. Целевое ценообразование у Toyota, развитие системы поставщиков у IKEA, соразвитие компонентов с поставщиками электроники у Apple – всё это держится на способности передавать, анализировать и согласовывать огромные массивы данных в режиме реального времени.
Управление информацией стало важнейшим фактором управления цепочками поставок, который существенно определяет инфраструктуру всей системы. Информация – это нервная система, связывающая все остальные пять драйверов SCM. Без правильных информационных потоков сорсинг слеп, запасы раздуваются (компания страхуется от неопределённости), транспорт неэффективен (грузовики едут полупустыми или вообще порожняком), ценообразование отстаёт от рынка, а сами производственные мощности используются плохо.
В главе 2 были разобраны два кейса информационной архитектуры в рознице: Walmart (EDI, спутниковая связь, VMI, штрих-коды) и 7-Eleven Japan (POS-системы, item-by-item-учёт). В этой же главе значение информационной архитектуры будет рассмотрено шире: что делает информацию не просто операционным ресурсом, а стратегическим активом; как менялось представление о том, как её собирать, обрабатывать и распределять; и почему компании, научившиеся управлять информационными потоками, систематически обыгрывают конкурентов, у которых физические активы сравнимы.
Главный тезис этой главы – XX век был историей перехода от информации как побочного продукта к информации как главному активу компании. А XXI век добавил ещё один поворот – информация становится ядром, вокруг которого строится сам бизнес. Amazon, Google, Alibaba, платформенные игроки в целом – это компании, у которых физические активы вторичны, а первична – информация: данные и алгоритмы. Но даже в традиционных отраслях: автомобилестроении, ритейле и логистике – конкурентное преимущество всё чаще лежит не в заводах и грузовиках, а в прогнозах, моделях и данных.
Эффект хлыста: Форрестер и Beer Game
С чего начинается обсуждение темы информации в цепочке поставок? С вышеотмеченного эффекта, который был описан ещё в начале 1960-х годов, – с эффекта хлыста.
Джей Форрестер, профессор школы бизнеса MIT Sloan, в 1961 году опубликовал книгу «Industrial Dynamics»35, в которой построил динамические модели промышленных систем, и одно из его наблюдений показало: если спрос конечного потребителя немного колеблется, например, на 5–10% вокруг среднего уровня, то заказы у розничного продавца колеблются сильнее, заказы у оптовика ещё сильнее, а заказы, которые производитель размещает у поставщика сырья, могут колебаться в разы сильнее. Чем дальше от конечного потребителя, тем больше амплитуда колебаний. Форрестер показал это на модели, и эффект тогда получил неофициальное название «эффекта Форрестера».
Профессор дал такое объяснение: каждое звено в цепочке поставок смотрит только на свой непосредственный вход: розничный магазин на колебания покупательского потока, оптовик на колебания заказов от розницы, производитель на колебания заказов от оптовика, однако никто не видит конечный спрос. А поскольку каждое звено ещё и оптимизирует свои запасы, реагирует с задержкой, а в условиях неопределённости предпочитает перестраховаться, то колебания не гасятся вниз по цепочке, а только усиливаются.
В 1960-е годы на базе форрестеровских идей в MIT Sloan разработали новую учебную игру, которую до сих пор играют студенты бизнес-школ во всём мире – Beer Distribution Game, (или просто Beer Game). Правила игры простые: четыре участника представляют розницу, оптовика, дистрибьютора и пивоваренный завод. Каждый делает заказы у звена выше по цепочке, не видя, что происходит у остальных звеньев. Конечный спрос меняется минимально – обычно один разовый скачок. Через десяток раундов почти любая группа, включая топ-менеджеров крупных компаний, получает классическую картину хлыста: розница накапливает запасы, дистрибьютор заказывает больше, чем нужно, завод выходит на пиковое производство, а в итоге все оказываются завалены товаром, который никто не хочет купить. Beer Game – это лучшая из существующих иллюстраций того, почему хорошие локальные решения дают плохой глобальный результат.
Настоящую известность феномен получил в 1997 году, когда трое исследователей из Стэнфорда – Хау Ли, В. Падманабхан и Сеунгджин Ванг – опубликовали статью «The Bullwhip Effect in Supply Chains» в MIT Sloan Management Review36. Именно они ввели термин bullwhip effect – эффект хлыста, по аналогии с движением пастушьего кнута, где лёгкое движение рукояти вызывает мощный щелчок на кончике.
Центральный кейс их статьи – компания Procter & Gamble с их подгузниками Pampers. В P&G обратили внимание на странное явление: продажи памперсов в рознице были удивительно стабильны, однако заказы от дистрибьюторов колебались заметно сильнее, а заказы, которые P&G размещал у своих поставщиков материалов, колебались ещё сильнее. Откуда взялись эти колебания, если конечный спрос стабилен?
Авторы выделили четыре главные причины эффекта:
Обновление прогнозов спроса. Каждое звено, получив заказ выше ожидаемого, корректирует собственный прогноз вверх и, соответственно, увеличивает свой заказ у поставщика с запасом. Эффект усиливается по цепочке.
Агрегирование заказов. Компании не заказывают каждую неделю маленькую партию, они накапливают потребность и заказывают крупно, раз в месяц или квартал. Это создаёт искусственные всплески, даже если спрос ровный.
Колебания цен. Если поставщик периодически устраивает распродажи или скидки, покупатель закупает впрок, и график закупок становится нестабильным.
Дефицитные игры. Если покупатель подозревает, что товара не хватит на всех, он заказывает больше, чем нужно, чтобы в условиях дефицита получить хоть немного. Так реализовался сценарий чип-кризиса 2020–2023 годов.
Лекарство от хлыста – правильное управление информацией. Не просто нужная информация в каждом звене отдельно, а общая информационная среда, в которой все звенья видят один и тот же сигнал – конечный спрос у потребителя. Если производитель подгузников видит в режиме, близком к реальному времени, сколько пачек продаётся в магазинах, и строит свои производственные планы от этих данных, а не от заказов дистрибьюторов, то эффект хлыста гасится.
CPFR: управленческий ответ на хлыст
Хлыст – это проблема, описанная теоретиками. Однако ответ на неё родился на практике, когда компания Walmart и фармацевтическая Warner-Lambert (производитель ополаскивателя Listerine) провели пилотный проект по совместному планированию. Идея была радикальной по меркам своего времени: вместо того чтобы Walmart отправлял Warner-Lambert заказы, а тот в ответ присылал свой прогноз производства, обе компании строили один общий прогноз спроса на Listerine, используя данные продаж в магазинах Walmart, планы маркетинговых акций и сезонные коэффициенты. Результат пилота был убедительным – в обеих компаниях снизились запасы, и улучшилась точность прогноза.
Успех пилота породил индустриальный стандарт. В 1998 году консорциум VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) опубликовал спецификацию CPFR – совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). CPFR – это не технология, а бизнес-процесс. Он предполагает, что партнёры по цепочке поставок – ритейлер и производитель – строят общий прогноз спроса, согласуют маркетинговые акции, обмениваются информацией о промоакциях и на базе согласованного прогноза принимают решения о пополнении запасов.
К началу 2000-х годов CPFR в той или иной форме внедрили сотни крупных ритейлеров и производителей: Sears и Michelin, Sara Lee и Procter & Gamble с ключевыми поставщиками. Внедрение было неравномерным: часть проектов застряла на стадии обмена сообщениями, а часть дошла до реального совместного планирования. Однако сам принцип – информация как способ победить хлыст через совместную работу, а не просто через установку корпоративной информационной системы – остался ключевым.
Здесь важно различить два подхода. EDI – это инфраструктура, которая технически соединяет информационные системы двух компаний. А CPFR – управленческая практика, то есть договорённость о том, что делать с этой связью: кто какие данные предоставляет, как строятся общие прогнозы, кто отвечает за отклонения. Можно иметь EDI без CPFR (просто обмен заказами), но нельзя иметь CPFR без EDI или её современного аналога. Информационная технология создаёт возможность, а решение, использовать ли её остаётся управленческим. Это общая закономерность, которая будет показана ниже, на примере ERP, и на примере больших данных.
Эволюция информационных систем
Разговор об информации в цепочке поставок невозможен без истории информационных систем самих компаний. Эта эволюция прошла несколько больших этапов, и каждый этап был ответом на управленческую проблему своего времени.
Бумажная эпоха. До середины XX века заказы, накладные и счета курсировали между компаниями на бумаге – по почте, телексу, позже факсу. Ошибки ручного ввода, задержки, утерянные документы – всё это было нормой. Крупная компания могла тратить сотни тысяч человеко-часов в год на обработку бумажных документов. В 1970-е годы Walmart ещё получал часть заказов по факсу и вводил их вручную в компьютер.
Electronic Data Interchange, или EDI. В 1960–70-е годы крупные компании – прежде всего в транспортной отрасли: железные дороги, грузоперевозчики – начали экспериментировать с электронным обменом стандартизованными сообщениями. В 1975 году появился первый отраслевой стандарт – TDCC (Transportation Data Coordinating Committee), позже эволюционировавший в ANSI X12 для Северной Америки и EDIFACT для остального мира. EDI не был интернетом в современном смысле – он работал через закрытые сети, требовал дорогого программного и аппаратного обеспечения. Но для крупных ритейлеров и их поставщиков это стало прорывом. Walmart, как уже отмечалось в главе 2, был одним из пионеров корпоративного EDI – к концу 1980-х годов практически все его значимые поставщики были подключены к системе.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Примечания
1
Smith, A. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. 1776.
2
Chandler, A. D. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Harvard University Press, 1990.
3
Chandler, A. Strategy and Structure. 1962.
4
Williamson, O. E. The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting. The Free Press, 1985.
5
Oliver, R. K., Webber, M. D. Supply-Chain Management: Logistics Catches Up with Strategy. Outlook, Booz Allen Hamilton, 1982.
6
Ohno, T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. 1988.
7
Keller, M. Collision: GM, Toyota, Volkswagen and the Race to Own the 21st Century. 1993.
8
Marsh, P. The New Industrial Revolution: Consumers, Globalization and the End of Mass Production. Yale University Press, 2012.
9
Womack, J. P., Jones, D. T., Roos, D. The Machine That Changed the World. Rawson Associates, 1990.
10
Keller, 1993.
11
Levinson, M. The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger. Princeton University Press, 2006.
12
Levinson, 2006; Hummels, D. Transportation Costs and International Trade in the Second Era of Globalization. Journal of Economic Perspectives, 2007.
13
Chopra, S., Meindl, P. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. 7th edition, Pearson, 2019.
14
Fishman, C. The Wal-Mart Effect: How the World's Most Powerful Company Really Works – and How It's Transforming the American Economy. Penguin, 2006.
15
Lee, H. L., Padmanabhan, V., Whang, S. The Bullwhip Effect in Supply Chains. Sloan Management Review, Spring 1997.
16
Stalk, G., Evans, P. & Shulman, L. E. Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy. Harvard Business Review, 1992.
17
Мамытов, 2023. Глава 2.3.2.
18
Ishikawa, A., Nejo, T. The Success of 7-Eleven Japan: Discovering the Secrets of the World's Best-Run Convenience Chain Stores. World Scientific, 1998.