15 кейсов как база MBA

Boeing 787: граница маятника

Самым наглядным предупреждением о пределах этой логики стал проект Boeing 787 Dreamliner. В начале 2000-х годов американская Boeing, конкурируя с европейской Airbus, запустила разработку нового дальнемагистрального лайнера. Основных технических новшеств было два: композитный фюзеляж вместо алюминиевого и топливная экономичность на 20% выше предшественников. Но главным управленческим новшеством стал выбранный принцип производства: около 70% компонентов самолёта должны были проектировать и производить внешние поставщики первого уровня25. Для сравнения, у предыдущих моделей – 737 и 747 – доля аутсорсинга не превышала 35–50%.

Идея состояла в том, чтобы превратить Boeing из производителя в интегратора. Глобальная сеть примерно из пятидесяти поставщиков первого уровня (tier-1) должна была разрабатывать и собирать модули – крылья, фюзеляжные секции, двигатели, авионику, а сама Boeing отвечала бы за проектирование общей архитектуры и финальную сборку. Так, крылья делала японская Mitsubishi Heavy Industries, центральный фюзеляж – итальянская Alenia и американская Vought, носовую секцию – Spirit AeroSystems, шасси – французская Messier-Dowty. Финансовый расчёт Boeing был элегантен: капитальные затраты на разработку нового самолёта – около 10 миллиардов долларов – распределялись среди поставщиков, которые инвестировали в собственные заводы под программу Dreamliner в обмен на долгосрочные контракты.

Однако что-то пошло не так.

Чрезмерное развитие аутсорсинговой модели в погоне за оптимизацией и сокращением расходов привели к тому, что Boeing потеряла контроль над всей своей цепочкой. Tier-1 поставщики первого уровня, так же в погоне за оптимизацией расходов, отдали часть работ tier-2 и tier-3 субподрядчикам, а те ещё ниже. Когда на финальной сборке у Boeing обнаружили, что компоненты от разных поставщиков не стыкуются, а качество некоторых модулей не соответствует спецификации, диагностировать источник проблемы через три-четыре слоя субподрядчиков оказалось почти невозможно. Первый полёт, изначально запланированный на 2007 год, состоялся только в декабре 2009-го, а первая поставка самолёта японской авиакомпании ANA произошла с трёхлетней задержкой. Прямые убытки программы оценивались в десятки миллиардов долларов, не считая репутационных, что тоже было не менее важно.

В результате, в июле 2009 года Boeing пришлось выкупить у Vought её завод за 580 миллионов долларов26, чтобы вернуть критическую часть производства фюзеляжа внутрь.

Потерянные «промышленные вводные»

Урок Boeing 787 оказался шире одной лишь программы. В 2009 году профессора Гарвардской школы бизнеса Гэри Писано и Уилли Ши опубликовали статью «Restoring American Competitiveness»27, в которой сформулировали концепцию «промышленных вводных» (industrial commons). Их тезис оказался прост: когда компания выводит производство наружу, она теряет не только сборочные линии и рабочие места. Она теряет и плотную локальную экосистему, в которой инженеры, мастера и поставщики каждый день решают тысячи мелких производственных задач. Именно в этой повседневной практике рождаются следующие инновации.

Когда в 1990-е американская электронная индустрия массово перенесла производство в Азию, пишут Писано и Ши, за производством уехало и процессное машиностроение, а за ним и научные кадры, и университетские программы. Через двадцать лет США обнаружили, что не могут вернуть производство солнечных батарей, литий-ионных аккумуляторов и некоторых классов полупроводников обратно просто потому, что исчезли инженеры, знающие, как это делать. «Промышленные вводные», утверждают авторы, разрушаются быстро, а восстанавливаются очень медленно или даже не восстанавливаются вообще.

Этот вывод фундаментален для сорсинга. Решение «купить снаружи» всегда кажется локально рациональным – оно дешевле здесь и сейчас. Но накопительный эффект аутсорсинга может вымыть целые сегменты промышленных способностей, которые позже не удастся вернуть ни за какие деньги. Именно на этой логике строится современная концепция совокупной стоимости владения (total cost of ownership, TCO) – подход к оценке закупок, учитывающий не только цену товара, но и все сопутствующие издержки владения им: логистику, качество, гарантийное обслуживание, валютные риски, а также риск потери собственной компетенции.

Разворот 2020-х

К началу 2020-х годов маятник аутсорсинга качнулся обратно. Три события ускорили этот разворот: пандемия COVID-19 в 2020–2021 годах, кризис полупроводников 2020–2023 годов и торговое противостояние США и Китая, начавшееся при первой администрации Трампа в 2018 году и продолжающееся по сегодняшний день. Общий вывод можно ещё раз напомнить здесь: концентрация глобальных цепочек оказалась не только источником экономии, но и источником стратегических рисков.

Правительства западных стран ответили масштабными программами возврата производства. В США в 2022 году были приняты два закона – Chips and Science Act с бюджетом в 52 миллиарда долларов на субсидии производителям полупроводников и Inflation Reduction Act, в рамках которого около 370 миллиардов долларов были направлены на зелёные технологии с привязкой к локализации производства. Европейский Союз запустил свой European Chips Act в 2023 году с бюджетом в 43 миллиарда евро. Япония выделила более 2 триллионов йен на возврат полупроводникового производства, в том числе под новые фабрики тайваньской TSMC в префектуре Кумамото.

Важно отметить: это не возврат к фордовской вертикальной интеграции, это «селективный реиншоринг» – возврат внутрь страны или в дружественную юрисдикцию конкретных критических звеньев цепочки: полупроводников, редкоземельных металлов, аккумуляторов, активных фармацевтических субстанций и пр. Всё остальное всё ещё остаётся глобально аутсорсинговым. Корпорации учатся различать категории закупок: одни можно оставить на мировом рынке в режиме чистой ценовой конкуренции, другие требуют стратегического отношения. Именно эту логику сформулировал ещё в 1983 году немецкий аналитик Петер Кралич.

Матрица Кралича: четыре категории закупок

В 1983 году в Harvard Business Review вышла статья под названием «Purchasing must become supply management»28, её автор – Петер Кралич, партнёр McKinsey и бывший менеджер закупок в химической индустрии. Статья оказала сильное влияние на бизнес-сообщество. До Кралича закупки в большинстве корпораций рассматривались как вспомогательная функция – канцелярия, выписывающая заказы с задачей «найти цену пониже». Кралич же показал, что разные категории закупок требуют принципиально разных стратегий, и что эту разницу нужно систематизировать.

Его рамка, известная сегодня как матрица Кралича (Kraljic matrix), устроена просто. Все закупаемые позиции располагаются на поле с двумя осями:

вертикальная ось – влияние на прибыль (profit impact): насколько затраты на эту категорию велики в общей структуре расходов компании и насколько они влияют на маржинальность конечного продукта;

горизонтальная ось – риск поставки (supply risk): насколько рынок концентрирован, есть ли альтернативные поставщики, насколько легко заменить одного другим, насколько критичны сроки.

Пересечение осей даёт четыре квадранта, каждому из которых соответствует своя закупочная стратегия.

Стандартные некритичные позиции (non-critical items) – низкое влияние на прибыль, низкий риск поставки. Канцелярские товары, офисная мебель, моющие средства. Здесь стратегия проста: придерживаться максимальной автоматизации и стандартизации процесса закупки, использовать электронные каталоги, рамочные контракты. Цель – минимизировать транзакционные издержки, потому что сама сделка стоит почти столько же, сколько товар. Именно в этом квадранте сегодня расцветают B2B-маркетплейсы типа Amazon Business.

Рычажные товары (leverage items) – высокое влияние на прибыль, низкий риск поставки. Сюда можно отнести сырьевые биржевые товары: сталь, алюминий, нефть, базовые полимеры. Их закупает любая компания на конкурентном рынке с многочисленным предложением. Стратегия – жёсткая конкуренция поставщиков через тендеры, агрессивные переговоры, использование объёма как рычага. Именно здесь работает модель Walmart, описанная в главе 2 выше: крупный покупатель выдавливает из многочисленных поставщиков минимальную цену.

Узкие места (bottleneck items) – низкое влияние на прибыль, высокий риск поставки. Редкие компоненты, для которых нет альтернативного поставщика, но суммарные затраты на них невелики: специфическое сырьё, запчасти для старых станков, патентованные компоненты. Здесь стратегия – обеспечить непрерывность поставок: использовать долгосрочные контракты, страховые запасы, поиск альтернативных технических решений, иногда – предоплата или прямая инвестиция в поставщика.

Стратегические позиции (strategic items) – высокое влияние на прибыль, высокий риск поставки. Именно здесь лежат настоящие стратегические решения. Дорогой компонент или сырьё, от которого зависит конечный продукт, и при этом – концентрированный рынок с немногими поставщиками. Примеры: процессоры для производителей электроники, авиационные двигатели для авиастроителей, платина и палладий для автопрома. Здесь стандартная тендерная модель неприменима. Стратегия – партнёрство: долгосрочные отношения, совместное R&D, иногда совместные предприятия или прямые инвестиции в компанию-поставщика.

Практическая ценность матрицы Кралича не в том, что она открыла что-то неизвестное опытным закупщикам. Её ценность в том, что она систематизировала интуицию и перевела закупки из операционной функции в стратегическую. После 1983 года во многих крупных корпорациях появились позиции директоров по закупкам (Chief Procurement Officer, CPO), подчинённые напрямую генеральному директору, а в повестку корпоративных комитетов по управлению рисками вошёл пункт «концентрация стратегических закупок».

С конца 1990-х годов появились критики и дополнения матрицы. Некоторые специалисты стали указывать, что матрица статична и не учитывает динамику. Показательный пример – редкоземельные металлы, и о них речь пойдёт ниже. Другие стали предлагать добавить третью ось – экологические и социальные риски поставщика. Но базовая рамка Кралича продолжает оставаться рабочим инструментом во всех серьёзных закупочных организациях мира.

Отношения с поставщиками

Матрица Кралича отвечает на вопрос «какую стратегию применять для каждой категории». Но внутри стратегического квадранта остаётся второй слой вопросов: если не отдавать этот компонент просто на тендер, то какой именно тип отношений нужно выстраивать с поставщиком? Рамочный контракт с ежегодным пересмотром? Десятилетнее партнёрство с совместным R&D? Совместное предприятие? Или всё-таки надо покупать компанию целиком?

Полезную классификацию здесь предложили американские экономисты Гэри Гереффи, Джон Хамфри и Тимоти Старджон в статье 2005 года «The governance of global value chains»29. Они выделили пять типов управления (governance) взаимоотношениями между заказчиком и поставщиком от более «свободного» к менее:

Рыночные отношения (market) – если это стандартный продукт, есть много поставщиков, низкие издержки переключения между поставщиками, и отношения ограничены лишь сделками купли-продажи.

Модульный (modular) тип отношений – если продукт сложный, но его спецификация может быть формализована так, что поставщик изготавливает его по чертежам заказчика, например: заказ на производство электроники.

Связный (relational) тип – если продукт требует глубокой координации, частого обмена знаниями, взаимной адаптации. Здесь отношения строятся на многолетнем сотрудничестве и доверии, а смена поставщика обходится дорого. Здесь пример – японские компании.

Зависимый (captive) – если поставщики сильно зависят от одного крупного заказчика, который доминирует и задаёт им технологические стандарты, например – сеть поставщиков IKEA.

Иерархический (hierarchy) – если это уже не отношения с внешним поставщиком, а внутрифирменное производство, полная вертикальная интеграция. Ривер-Руж Форда – тот самый случай.

Эта типология даёт общее понимание различных сторон процесса закупок (сорсинга). У компании Boeing в случае с моделью 787 был скорее модульный тип взаимоотношений с поставщиками, что, как считается, и стало корнем провала, так как отношения не были «чётко фиксированными». У компании же Apple отношения с Foxconn скорее типа «зависимый», так как Foxconn сильно зависит от заказов Apple, и Apple может заменить Foxconn быстрее, чем Foxconn – Apple.

В рамках этой концептуальной рамки также живут и практические инструменты сорсинга, которые тоже полезно разобрать по отдельности.

Одиночный и множественный сорсинг. Одиночный сорсинг (single sourcing) – это закупка у одного поставщика, даже когда на рынке есть другие. Множественный же сорсинг (multiple sourcing) – это когда заказ распределяется между несколькими поставщиками. Первый тип даёт лучшую цену за счёт объёма, более глубокую интеграцию и совместные инновации. Второй же тип даёт защиту от срыва поставок и переговорный рычаг. Промежуточный вариант – двойной сорсинг (dual sourcing) – это работа с двумя поставщиками одновременно, часто с распределением заказа в пропорции 70% на 30% или 60% на 40%, где меньший поставщик служит страховкой. После 2020 года этот подход стал стандартом для стратегических категорий. Apple, например, исторически производила чипы A-серии только у TSMC, но с 2021 года часть заказов передаёт Samsung Foundry; а Intel поставляет процессоры вместе с AMD практически всем крупным производителям серверов.

Глобальный и локальный сорсинг. Выбор между глобальным сорсингом (закупками на мировом рынке) и локальным (у поставщиков в той же стране) – это компромисс между ценой и устойчивостью. Глобальный сорсинг использует различия в себестоимости между странами. Локальный же сокращает логистические риски, уменьшает оборотный капитал в запасах в пути и упрощает контроль качества. С начала 2020-х годов популярность набирают промежуточные форматы: nearshoring – перенос производства в географически близкие страны – например, из Китая в Мексику для американского рынка; и friendshoring – перенос производства в политически союзные страны, независимо от географии.

Централизованные и децентрализованные закупки. Крупная корпорация с несколькими подразделениями или страновыми офисами должна решить: централизовать ли закупки в единый корпоративный департамент или оставить в руках местных офисов? Централизация даёт экономию на масштабе (объединённые объёмы – лучшие цены) и единые стандарты. Децентрализация же даёт скорость, гибкость и учёт местных особенностей. На практике большинство крупных компаний идут по гибридному пути: стратегические категории, в основном, централизуются (банкинг, страхование), рутинные же категории – децентрализуются.

Выбор инструментов зависит от того, в каком квадранте матрицы Кралича находится категория и какой тип управления отношениями с поставщиками по Гереффи предпочтительнее выбрать при принятии решения.

Две архитектуры: японская и американская

Самую яркую иллюстрацию разницы между связной и рыночной моделью сорсинга даёт сравнение двух автомобильных индустрий XX века – японской и американской. Эту разницу детально разобрали в своей книге Джеймс Вумек, Дэниел Джонс и Дэниел Роос30, книга обобщила результаты 5-летнего исследования мировой автомобильной промышленности, проведённого университетом MIT в рамках его программы «International Motor Vehicle Program».

Так, американский автопром 1960–1970-х годов работал по модели, унаследованной от Альфреда Слоуна. General Motors, Ford и Chrysler закупали компоненты у тысяч независимых поставщиков через ежегодные открытые тендеры. Контракт длился обычно один год, и главным критерием выбора всегда была цена. Поставщик, предложивший низкую цену, получал заказ на следующий год. Преимущества такой системы очевидны: жёсткая конкуренция выжимала из поставщиков минимальную цену, заказчик же не зависел ни от кого. Однако её недостатки стали видны уже к концу 1970-х годов. Оказывается, в такой системе у поставщика не было ни стимула, ни возможности инвестировать в качество и в R&D под конкретного заказчика. Он делал максимально дешёвый стандартный компонент, с риском на то, что завтра его контракт может быть потерян. И, оказывается, такая система уступала японской.

Японцы строили процесс иначе. Например, цепочка поставщиков у Toyota была организована в виде пирамиды уровней (tier structure)31. На вершине пирамиды стояла сама Toyota, непосредственно с ней работали несколько сотен поставщиков первого уровня (tier-1), каждый из которых отвечал за целый модуль – тормозную систему, электрику и т.д. Ниже стояли несколько тысяч поставщиков второго уровня (tier-2), поставлявших компоненты для разных модулей. Ещё ниже – поставщики третьего уровня (tier-3). Toyota напрямую взаимодействовала только с первым уровнем; tier-1 поставщики самостоятельно управляли своими tier-2, и так далее. Число tier-1 у Toyota в 1980-е годы исчислялось несколькими сотнями, тогда как у американской General Motors сопоставимые категории закупок распределялись между десятками тысяч прямых поставщиков.

Отношения с tier-1 у японцев строились на принципах, радикально отличных от американских. Во-первых, они были долгосрочными: типичный поставщик работал с Toyota десятилетиями, а иногда поколениями, и контракт не требовал ежегодного перезаключения. Во-вторых, эти отношения включали совместную разработку продукта: инженеры поставщика участвовали в проектировании нового автомобиля Toyota с самой ранней стадии, а не получали готовые чертежи по факту. В-третьих, использовался метод целевого ценообразования (target costing): Toyota определяла, по какой цене автомобиль должен продаваться на рынке, какую маржу компания должна получать, и, вычитая одно из другого, получала целевую себестоимость. Далее, эта целевая себестоимость раскладывалась по компонентам, и каждому поставщику сообщалась его целевая цена. Поставщик не торговался, его задача состояла в том, чтобы найти способ уложиться в установленную цену, и Toyota помогала это сделать, направляя своих инженеров на заводы поставщика для совместного совершенствования процессов, используя методы кайдзен.

В-четвёртых, и это особенно важно, поставщики первого уровня были объединены в официальные ассоциации поставщиков (kyoryokukai), которые встречались регулярно, делились опытом, обучались вместе и даже посещали заводы друг друга. Это превращало сеть поставщиков в полупостоянную организацию, юридически отделённую от Toyota, но связанную с ней функционально и культурно. Не случайно многие tier-1 поставщики Toyota – Denso, Aisin, Toyota Industries и другие – исторически выделились из самой Toyota, а их акции принадлежат частично Toyota, частично банкам и страховым компаниям той же финансово-промышленной группы – кейрецу. Подробнее об этом в главе 5 ниже.

Преимущества японской модели обнаружились в 1970–1980-е годы. Во-первых, из-за качества. При тендерной системе у поставщика был стимул минимизировать издержки в ущерб надёжности; при связном же типе отношений как у японцев инвестиции в качество окупались через продление контракта. Во-вторых, скорость разработки новых моделей. Японский автопром в 1980-е разрабатывал новую модель в среднем за 46 месяцев против 60 месяцев у американцев, причём японцы использовали в два раза меньше инженеров. Ну и в-третьих, управление запасами: долгосрочные отношения создавали доверие, необходимое для работы «точно в срок» – just-in-time.

К 1990-м годам американский автопром начал перенимать японскую модель. Chrysler в начале 1990-х провёл программу SCORE (Supplier Cost Reduction Effort), сокращая число прямых поставщиков и переходя к долгосрочным отношениям. Ford и GM двинулись в ту же сторону, но медленнее. Однако полностью скопировать японскую систему американцам не удалось, так как она требовала не только организационных изменений, но и культурной основы, на которой строилось доверие между заказчиком и поставщиком.

Современные кейсы: Apple, IKEA, Zara

Сорсинговые стратегии последних двух десятилетий наиболее ярко проявляются в практике трёх компаний из совершенно разных отраслей. Они показывают, что единственно правильной архитектуры не существует: под разный продукт и разный рынок нужна разная логика.

Apple – самый цитируемый пример крайнего аутсорсинга в современном бизнесе. Компания проектирует свои продукты (iPhone, iPad, MacBook), разрабатывает собственные процессоры серий A и M (которые производит компания TSMC на Тайване), управляет операционной системой, розничной сетью и экосистемой приложений, но не владеет ни одним сборочным заводом. Всю физическую сборку iPhone выполняет контрактный производитель (contract manufacturer) – тайваньская Hon Hai Precision Industry, известная под торговой маркой Foxconn. Около половины всех iPhone в мире собираются на гигантском кампусе Foxconn в Чжэнчжоу, провинция Хэнань в Китае, который получил прозвище «iPhone City».

Модель Apple – это яркий пример модульного типа управления по Гереффи. Apple передаёт Foxconn детальную спецификацию и дизайн, а Foxconn выполняет массовую сборку по согласованному процессу. Apple не управляет заводами Foxconn напрямую, но внимательно управляет самой Foxconn через несколько рычагов.

Контроль поставщиков второго уровня. Apple публикует ежегодный Supplier Responsibility Progress Report, а с 2012 года и список своих двухсот крупнейших поставщиков, на которых приходится более 98% закупок. Это даёт видимость второго уровня цепочки, которой у Boeing в программе 787 не было.

Инвестиции в оборудование. Значительную часть специализированного оборудования на заводах Foxconn закупает сама Apple и передаёт в пользование, чтобы уникальные технологии производства iPhone не стали достоянием конкурентов.

Аудит условий труда. После серии самоубийств на заводе Foxconn в Лунхуа в 2010 году и после публикации серии журналистских расследований (особенно серии статей New York Times 2012 года32) Apple была вынуждена формализовать программу аудита условий труда у поставщиков. Насколько эта программа эффективна – предмет продолжающейся дискуссии, однако само её наличие стало теперь отраслевым стандартом.

С 2020 года Apple начала диверсифицировать географию сборки: часть производства iPhone перенесена в Индию (Foxconn и Tata Electronics), а часть во Вьетнам. Это прямое следствие торговой напряжённости США и Китая и попытка снизить политические риски для компании. Но организационная модель остаётся прежней: Apple проектирует продукт и управляет архитектурой, а Foxconn и его конкуренты (Pegatron и Wistron) – собирают продукт.

Шведская IKEA – другая крайность. Компания работает с более чем 1600 поставщиков мебели и аксессуаров в 50 странах, и почти ни один из них ей не принадлежит. Это сеть независимых малых и средних предприятий, часто исторически небольших семейных фабрик в Польше, Румынии, Вьетнаме, Китае, которые теперь растут вместе с IKEA.

Модель IKEA – типичный зависимый тип по Гереффи. Поставщик редко бывает крупным, и его оборот в значительной мере формируется заказами IKEA. Это даёт IKEA огромный переговорный рычаг, но одновременно накладывает на неё обязательства: если единственный крупный клиент поставщика вдруг уйдёт, фабрика закроется, и район потеряет сотни рабочих мест. Поэтому IKEA выстраивает свою сорсинговую политику с учётом этого обстоятельства.

Главный инструмент IKEA – программа IWAY (IKEA Way on Purchasing Products, Materials and Services)33, принятая в 2000 году. Это свод требований к поставщикам: условия труда, экологические нормы, отказ от детского труда, прозрачность субподряда. IWAY – это не декларация, а контрактное обязательство: поставщик, не соответствующий требованиям, теряет контракт. Регулярный аудит проводят как собственные специалисты IKEA, так и независимые аудиторы.

Второй инструмент – развитие поставщиков (supplier development). IKEA направляет своих инженеров и технологов на заводы поставщиков, чтобы помочь им повысить эффективность и снизить себестоимость, а полученную экономию забирает частично в виде снижения цен, частично оставляя поставщику как премию. Этот подход – почти прямое заимствование из вышеупомянутой модели Toyota, хотя и в несколько другом культурном контексте.