PR без манипуляций. Практический экспресс-курс

Связи с общественностью – это создание и управление долговременными доверительными отношениями с целевыми аудиториями на основе честной и открытой двусторонней коммуникации.

Целевая аудитория – некоторое количество людей (от 1 и выше), схожих по определенным признакам, параметрам, обусловливающим потребность в вашей информации/продукте/услуге.

1.1. Отношения

Человек как личность имеет определенный образ идеала по широкому кругу составляющих – от цели жизни, ценностей, интересов, мировоззрения, круга общения до работы мечты, уровня дохода и марки машины. При этом параметры этих составляющих имеют разную степень важности для личности. Отношение – это то, насколько внешний субъект/объект соответствует внутренним параметрам, т.е. ожиданиям человека.

ПРИМЕР: «Идеальный руководитель»

Параметры:

– всегда отмечает отличившихся сотрудников;

– открыто признает свои промахи;

– прислушивается к мнению подчиненных;

– дает свои рекомендации в случае неудач сотрудников и т. д.

Всю полученную информацию об «идеальном руководителе» человек сравнивает со своими параметрами. И в зависимости от степени соответствия в каждом конкретном случае он принимает конкретные решения.

В ДАННОМ ПРИМЕРЕ:

– работать /не работать с этим руководителем;

– работать на него хорошо/работать как получится;

– придумывать и предлагать новаторские предложения/не делать этого;

– советоваться с руководителем в случае неудачи/скрывать от него неудачу и т. д.

Таким образом принимаются решения в любой области: решения об инвестировании, решения об активной творческой работе в компании, решения о покупке того или иного продукта, решения о сотрудничестве с кем-либо и т. д.

Более наглядно взаимосвязь между отношениями и принятием решений представлена на нижеследующей схеме.

Глядя на схему, очевидно, что принятие решения напрямую зависит от того, насколько информация об объекте/субъекте соответствует представлениям человека об этом объекте/субъекте.

Вывод: с помощью информации о себе с учетом параметров собственной личности, продукта, услуги, ценностей и целей компании можно определить свои целевые аудитории (найти схожие по ключевым параметрам) и максимально естественно выстраивать отношения взаимообмена.

Для того, чтобы всегда оставаться «на связи» со своими аудиториями, важно регулярно отслеживать их отношение к персоне/продукту/услуге. Как следствие, мы можем либо корректировать их характеристики в соответствие с тем образом, который сложился у людей, а затем выдавать ту информацию, которая будет полностью удовлетворять всем параметрам этого образа; либо принять решение об изменении ЦА и «нашего» человека. С другой стороны, мы можем изменять сами параметры отношения ЦА при условии, что наша персона/продукт/услуга по своим характеристикам превосходит текущие параметры отношения людей (превосходит их ожидания).

И это возможно только в процессе личной коммуникации заинтересованного лица с представителями целевой аудитории, причем эта коммуникация должна носить регулярный характер.

Основная сложность состоит в том, что один человек может лично общаться на регулярной основе только с ~8 людьми (это научно установленный факт). Это означает, что для эффективного взаимодействия и поддержки отношений с представителями всех целевых аудиторий необходимо общаться постоянно с очень большим количеством людей, особенно когда речь идет о деятельности профессионального коммуникатора – PR-менеджера (инвесторы, властные структуры, клиенты, сотрудники компании, рынок труда и т.д.).

Вывод: для эффективного ведения бизнеса менеджеру необходим ресурс для регулярной личной коммуникации со всеми представителями всех целевых аудиторий.

1.2. Целевые аудитории

Ни одна компания/проект/продукт/публичная личность не может существовать сама по себе. Каждая компания функционирует на определенном рынке. Она взаимодействует с клиентами, персоналом, властными структурами, инвесторами, лидерами мнений.

По уровню и механизму влияния этих аудиторий на компанию выделяют четыре типа целевых аудиторий:

• уровень решения (зависит ли работа компании от их разрешения или согласия?);

• уровень консультаций (консультируются ли с ними те, кто принимает решение?);

• уровень поведения (могут ли они своим поведением затормозить успех компании или способствовать ему?);

• уровень мнения (влияют ли их суждения, их точка зрения на общественное мнение, которое, в свою очередь, оказывает воздействие на три остальных уровня? Каковы их позиции по отношению к нашей компании на разных уровнях?).

Взаимодействие с любой из этих аудиторий должно быть результативным – для того, чтобы компания развивалась. Как добиться результативности в этой работе?

Для этого необходимо установить доверительные партнерские отношения с каждой из аудиторий.

1.3. Партнерство / Доверие

«Все мы нуждаемся в доверии, чтобы быть самим собой в полной мере».

Вступая во взаимодействие со своими целевыми аудиториями (с клиентами, персоналом, властными структурами, инвесторами), сотрудники компании образуют новые социальные группы. Социальная группа выводит взаимоотношения на новый уровень, поскольку обретается некая общая цель, взаимодействие членов группы становится упорядоченным. Но для этого следует установить и поддерживать в этом альянсе доверительные и партнерские отношения.

Доверительные, партнерские отношения подразумевают и основываются на эффекте эмоционального соучастия каждого из членов группы. Эмоциональное соучастие – это искреннее желание человека добиться поставленных целей, желание реализовать свой потенциал в совместной работе. Эмоциональное соучастие – очень важный фактор высокой отдачи.

Для достижения партнерства внутри группы необходимо убедиться, что каждый из участников/партнеров:

• знает, какая «игра» ведется. А для того, чтобы все знали, необходимо всем честно и доходчиво рассказать и объяснить;

• принимает и соблюдает все правила «игры». Если партнер играет в «игру», правила которой ему не известны, если он не владеет своими «картами», не следует удивляться его плохому результату или отказу от «игры», ведь он имеет все основания полагать, что обречен на постоянный проигрыш;

• ощущает себя причастным к «игре» компании, потому что он в курсе правил и размеров ставок, и в результате он способен определить свое место на этом «поле» и понять, в чем его интерес;

• осознает свою ответственность за «карты», которыми он играет, потому что он располагает всей информацией и имеет право на инициативу, а это заставляет его взвешивать все «за» и «против» при принятии решений;

• чувствует свою солидарность с теми, с кем играет, так как он знает, что с ним общаются на равных, и что он – член команды, а также осознает наличие взаимозависимости каждого участника «игры»;

• видит уважение со стороны остальных членов группы, так как замечает (ему показывают), что его усилия ценятся и ему доверяют.

В результате такая группа будет более сплоченной. Сплоченность – это общая цель, личная заинтересованность в достижении этой цели, абсолютная лояльность к своей группе, взаимопомощь при решении задач и т. д.

Важная особенность сплоченной группы – взаимообогащение и взаимодополнение в ходе совместной работы.

Вступая в любые коммуникации, мы хотим хороших отношений, где мы уверены в своей уникальности, поняты и приняты. Где мы разделяем чувства и устремления тех, с кем взаимодействуем, и нам от этого здорово и счастливо. В бизнесе по сути также, хотя зачастую его смысловые цели подменяются количественными – занять 50% рынка, выйти на прибыль в ХХХ млрд, увеличить число клиентов на 100% в год и т. д. Это круто и важно, никаких вопросов. Но это не может быть целью – это приятное следствие, это благодарность, обратная связь от целевых аудиторий, если хотите. По ней стоит ориентироваться, туда ли мы движемся, свои ли смыслы реализуем, какого качества наш продукт. И на сегодняшний день – это все еще глобальная проблема.

Очень мало компаний строят целеполагание от смыслов. Сначала придумывают, какую долю рынка занять, а потом уже – как для этого продукт «подкрутить». И целевые аудитории вдруг превращаются в ресурс, перестают быть адресатом, партнером, ценностью. Становятся ценой. Еще раз повторюсь, что все количественные показатели, безусловно, нужны бизнесу. Но очень печально, когда они становятся самоцелью, основным мерилом. Тогда все вокруг затачивается под определенную цифру, сотрудники перестают видеть и ощущать себя, свои роли, свои смыслы. Начинается выгорание, просиживание рабочего дня, борьба за место и прочие радости.

Согласно теории «спиральной динамики», такие характеристики присущи организациям, находящимся на красном и оранжевом уровнях развития1. В то время как мир стремится к бирюзовости2, что требует, безусловно, очень серьезного повышения осознанности каждого участника системы, не говоря уже о руководителе.

Итак, PR-цели. Если вам повезло работать со смысловым руководителем, который осознает себя, ценность продукта, свои личные идеи, а также ценит и уважает ваши смыслы, то это джекпот. Ура! Если же в вашей организации стратегическая цель все еще формулируется с точки зрения достижения лидирующих позиций на том или ином рынке, то тут уже ведущую роль будут играть ваши личные смыслы. И это отличное поле для деятельности. Ведь легко быть гармоничным и уравновешенным, сидя в одиночестве на вершине горы, и совсем другое мастерство понадобится тому, кто оказался, например, на базарной площади. В общем, в этом случае будем делать все, чтобы сбалансировать формальную цель с содержанием коммуникаций.

2.1. Главная цель

«Если вы не управляете своей репутацией, то ей управляет кто-то другой».

Глобальная цель любого вида PR – создание и поддержание позитивной устойчивой репутации.

Позитивная и устойчивая репутация создает целый ряд прекрасных возможностей:

1. Привлекать к сотрудничеству лучшие ресурсы рынка труда.

2. Сохранять лояльность персонала.

3. Мотивировать сотрудников действовать вовлеченно, наиболее полно и творчески раскрывать свой потенциал.

4. Привлекать инвестиции.

5. Успешно разрешать кризисные ситуации (мы же понимаем, что конфликты и непонимания будут даже с действительно целевыми аудиториями).

6. Эффективно взаимодействовать с властью/надзорными органами.

7. Привлекать новых клиентов и сохранять лояльность существующих.

8. Иметь взаимовыгодные партнерские отношения.

9. Иметь общественную поддержку своих проектов.

Это хорошая новость, потому как для обеспечения этих возможностей так или иначе придется идти в смыслы, ценность создаваемых продуктов и проектов, качество коммуникаций. И без этого не будет вожделенных долей рынка.

2.2. Пиарщик – слуга или стратег?

Информационный вакуум, недомолвки и недосказанности формируют массу разнонаправленных интерпретаций – стихийных или даже кем-то управляемых. Именно поэтому создание системы управления репутацией – основная цель деятельности PR-менеджера или PR-подразделения (в зависимости от масштабов организации). И именно этот факт делает PR-функцию стратегически значимой.

Иначе говоря, большая ошибка создавать PR-подразделение или нанимать PR-специалиста с целью тушения «пожаров», написания поздравительных текстов или выполнения отдельных указов. Например: «Мы тут заняли первое место в конкурсе лучших производителей садовой техники в городе Энск, сделай так, чтобы завтра этот материал появился на первой полосе «Нью-Йорк Таймс». Утрирую, конечно. Но встречается и такое.

Поэтому, во-первых, устраиваясь на работу в компанию или входя в какой-либо проект, выясните, каковы взгляды вашего руководителя на PR. Зачем ему PR, как он видит вашу роль, какие ставит цели. Если понимаете, что тут PR – это про «подай-принеси» или про то, что больше никто не хочет делать, или про «сделай так, чтобы в этом квадрате все линии были параллельные», то подумайте, для чего вам это, какой опыт вы здесь обретете? Подходит ли лично вам и вашим смыслам такое содержание труда? Не будете ли вы здесь в большей степени терять энергию, нежели реализовываться? Готов ли руководитель к диалогу, слышит ли аргументы?

Хотя здесь важно отметить, что для начала нужно стать таким специалистом, который способен видеть картину сверху, анализировать, аргументировать – и делать это уверенно и просто. Знания, постоянное развитие, практика и еще раз практика. Начинайте прямо с ВУЗа, практикуйтесь пока учитесь, откликайтесь, включайтесь в проекты, пусть пока и безоплатно. Найдите то, что вам действительно интересно. И тогда, к концу обучения, вместе с дипломом вы сформируете себе убедительное портфолио и, главное, уверенность и навыки.

2.3. Составляющие коммуникаций

PR-специалист (или PR-подразделение) устанавливает и поддерживает непрерывную коммуникацию между Организацией и представителями целевых аудиторий.

Коммуникация подразумевает:

• двустороннее общение;

• выявление ожиданий и потребностей друг друга;

• учет ожиданий и потребностей другой стороны;

• предоставление информации другой стороне о том, как учтены ее ожидания и потребности.

Каждый из этих элементов имеет большое значение для конечного результата. А конечным результатом такой коммуникации будет укрепление доверия целевой аудитории к Организации (компании, проекту, продукту), поддержание взаимообогащающих отношений.

История из жизни

Мне 25. И я третий год работаю в крутом start up. Услуги связи набирают обороты. С одной стороны, я очень довольна – недавно закончила университет и уже при деле. Да еще и в такой классной компании. А с другой, все чаще думаю о том, что хочу дальнейшего роста и развития. Хочу быть руководителем, больше зарабатывать, ощущать причастность к топ-команде. Я уже вышла замуж, но все мои мысли поглощены карьерными устремлениями. Это был важный этап – нужный уровень самореализации и утверждения в состоянии «могу», «хочу – реализую».

И вот канун нового года, я PR-менеджер в службе маркетинга. При этом ощущаю все большую личную ответственность за выстраивание PR-коммуникаций, которые находятся на старте (как и вся компания). На протяжении всего года я активно взаимодействую с топ-менеджерами, описываю проблематику, предлагаю решения, делаю это очень настойчиво, аргументированно и регулярно. Когда надо, прихожу на разговор, нет возможности поговорить – пишу письма, не отвечают – переспрашиваю. И так неутомимо. Ровно потому, что вместе с должностью руководителя и созданием PR-службы я готова взять на себя и ответственность за коммуникации.

Писать письма руководителям (здесь имею в виду первых лиц) мне было о чем. Во-первых, несмотря на наличие PR-щика, они постоянно напрямую общались с журналистами, что порой оборачивалось выдачей непроверенной информацией, которую нельзя было «отменить». Безусловно, на тот момент речь не шла о каком-то серьезном репутационном ущербе. Но было очевидно, что такая схема может «случайно» сработать и в любой другой, более серьезной ситуации. Я могла случайно узнать о том, что состоялось какое-то интервью. Единый информационный источник – окно входа-выхода – отсутствовал. А значит, коммуникации были сложноуправляемыми. В тоне моих писем всегда чувствовалось уважение, но в то же время напористость. В общем, энергия в них была точно.

Во-вторых, в кризисных ситуациях, как правило, принималось решение «играть в молчанку». И мне, как PR-менеджеру, важно было разъяснять возможные последствия, предлагать решения и аргументировать необходимость открытых коммуникаций с использованием четких фактов и выверенной позиции со стороны компании. Потому как разгребать любые последствия в медиа-пространстве пришлось бы все равно мне.

Да и в целом, при моих хороших личных контактах с руководителями, вопросам коммуникаций чаще всего уделялось внимание в режиме «мне сейчас некогда». Либо отправляли дальше – как в хороших бюрократиях. Помимо внутреннего сетования по этому поводу, я все же предпочитала действовать – аргументировать необходимость закрепления ответственности за коммуникации за конкретным директором, что позволило бы оперативно решать возникающие вопросы в режиме диалога с конкретным человеком.

Еще одна проблема – доступ к информации. Нередки были случаи, когда о каком-то важном событии (сделка, конфликт и т.п.) я узнавала сильно позже этого события или вообще уже могла прочитать в газете. Бывало, на такие «претензии» мне отвечали, что «каждый имеет столько информации, сколько хочет». Смешно, но это чистая правда.

В какой-то момент я перестала ожидать, что кто-то что-то поймет и будет меня своевременно информировать или отвечать на абстрактные вопросы – какие новости? Поэтому попросила включить меня в состав участников еженедельного оперативного совещания директоров. Безусловно, четко аргументировав эту потребность. Присутствие на оперативках позволило мне слышать все самой – а значит, самостоятельно и достаточно точно решать, к кому обратиться и как. Это позволило действовать на опережение.

Здесь я должна отметить, что мои директора – мои прекрасные учителя, очень хорошо научившие первому уровню умения брать на себя ответственность. И, надо сказать, с ними у меня всегда был диалог, и меня слышали. Не всегда наши разговоры заканчивались согласием с их стороны или принятием решения. Иногда – молчанием. Но размышление и умение слышать были всегда. А это дорогого стоит.

Итак, я исписала гигабайты электронных писем, продвинулась в уровне управления коммуникациями и информационным потоком. Параллельно провела десятки диалогов на тему значимости вопросов коммуникаций для репутации и капитализации компании. Смысл этих диалогов состоял в том, чтобы подвести визави к мысли о необходимости создания отдельного PR-подразделения. Наконец, я пошла ва-банк. И… Написала официальную служебную записку «О внесении изменений в организационную структуру и штатное расписание Службы генерального директора и Службы заместителя генерального директора по коммерческим вопросам». Попросту говоря, предложила создать новое структурное подразделение – PR-службу с подчинением Генеральному директору.

PR просто обязан быть в ведении первого лица. Поскольку это всегда верхнеуровневые вопросы, формирующие репутацию компании в целом.

В моей служебке все было так, чтобы точно ни у кого не возникло сомнений. Во-первых, обоснование необходимости создания PR-службы имело четкую привязку к общим стратегическим целям компании. Во-вторых, был детально прописан функционал вновь создаваемого подразделения и ожидаемые результаты. В-третьих, приложены справочные материалы, демонстрирующие эффективность моих предыдущих шагов за 1,5 года. К этому времени мной были подготовлены все проекты необходимых для создания службы документов (Положение о PR-службе; Должностная инструкция руководителя, PR-менеджера; Регламент «О порядке публичного распространения информации»). Я привела примеры того, как все это устроено в мировых и ведущих российских компаниях. И, наконец, указала предлагаемую дату создания PR-службы.