Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России.

– выделение некоторого периода времени на «обкатку» новой структуры для вывода ее на стабильный эксплуатационный режим; размеры этого периода для каждого предприятия определяются только опытным путем;

– подготовка оцифрованной базы сравнительного анализа по различным критериям и сопоставимым исходным данным.

Следует заметить, что сравнительный анализ различных объектов понятен и относительно прост, когда сравниваются однородные объекты с похожими характеристиками. В нашем случае сравнивать придется радикально противоположные, несовместимые структуры управления и здесь даже критерий производительности труда не является решающим, т.к. повышать производительность можно в рамках обеих структур. По этой причине одним из «нерушимых» аргументов противников БСУ является заявление о том, что два основных пути повышения производительности труда: оптимизация численности персонала и автоматизация производства происходит и в рамках цеховой структуры. Однако при этом упускается из виду тот важнейший момент, что каждая из сравниваемых структур «запрограммирована» на совершенно разные темпы и методы повышения производительности, а также разные объемы привлекаемых для этого ресурсов (временных, материальных и интеллектуальных) – цеховая структура гораздо более инертна, неотзывчива на изменения в силу своей производственной «генетики» – управления объектами, а не процессами. По большому счету она просто нерыночна.

Поэтому при сравнении БСУ и цеховой структуры решающим аргументом в пользу БСУ является ее конкретное содержание, наглядным образом демонстрирующее ее преимущества:

1)

простота и прозрачность структуры, максимально предохраняющая искажение управляющего сигнала при его прохождении от руководителя до конечного исполнителя; это достигается сокращением уровней управления и четким распределением производственных функций;

2)

оптимальная расстановка персонала, произведенная на основе тщательного анализа функций каждой должностной позиции в структуре служб; исключение избыточных уровней управления и должностных позиций, применение разумной нормы управления (число подчиненных на одного руководителя) – все это означает преодоление цехового принципа «чем больше работников, тем важнее начальник»;

3)

работа системы «заказчик – исполнитель», в которой строго разведены производственные функции и ответственность, сведенные в цехе в туго затянутый «морской узел». Указанная система реализуется в классической схеме трех служб БСУ, каждая из которых имеет свой, четко определенный функционал и работает по правилам взаимоотношений, закрепленном в регламенте ПТБ;

4)

обеспечение реальной картины состояния оборудования предприятия с точностью до единицы, исключение сокрытия производственных инцидентов и производственного брака, реальное оздоровление производственной базы за счет разумного и документированного распределения зон ответственности служб;

5)

осуществление экономически обоснованной и технически продуманной программы автоматизации и техперевооружения производства, разрабатываемой и контролируемой службой владельцев оборудования – инженерным центром предприятия – залог постоянного повышения производительности труда техническими инструментами;

6)

централизованное управление сквозными оперативными сменами по всем технологическим переделам службой оперативного управления производственно-технологического блока, позволяющее персонифицировать ответственность за управление оборудованием и правильное ведение технологических режимов, реализовывать мероприятия по поддержанию оптимальных режимов управления оборудованием;

7)

централизованное планирование и координация работ на предприятии, что дает возможность вовремя снимать возникающие противоречия и накладки в организации и проведении работ.

Выражаю уверенность, что приведенная аргументация в пользу принятого нами решения о внедрении БСУ на всех предприятиях РКС найдет понимание в коллективе, и в результате мы получим обновленную передовую компанию с большими перспективами в производственной и социальной сферах. 

(Цитирование завершено – АФ.).

Приведенную актуальную аргументацию руководства РКС в пользу структурной революции на основе внедрения БСУ на предприятиях компании целесообразно дополнить еще одним важным аргументом – экономическим.

Аргумент №3. Экономика.

При внедрении БСУ происходит селекция всего персонала цехов и других подразделений ПТБ по четырем основным группам:

– операторы оборудования;

– ремонтники;

– владельцы оборудования (инженеры, обеспечивающие его работоспособность);

– специалисты по планированию и координации.

Процесс формирования штатного расписания подразделений БСУ проходит под контролем независимых экспертов, что исключает произвольные действия руководства технического блока по определению параметров и должностного наполнения штатного расписания новых подразделений.

Такой подход предполагает глубокий анализ каждой должностной позиции на предмет ее необходимости и степени загруженности в новой структуре. В результате выявляются значительные кадровые резервы, избыточные руководящие позиции, уровни управления, обнаруживаются возможности для совмещения производственных функций.

Термин «оптимизация персонала» приобретает изначальный смысл: происходит не механическое сокращение работников начальниками цехов по их собственному усмотрению на основе разнарядок «сверху», а разумный вывод действительно избыточных должностных позиций на основе обоснованного анализа без ущерба для работоспособности предприятия.

Благодаря этому преодолевается характерная для цехов хаотичность штатного расписания, защищаемая авторитетом и производственным «весом» начальников цехов. Сведенные из цехов в две большие «армии» операторы оборудования и ремонтный состав предоставляют большие возможности для обоснованного кадрового маневра за счет применения передовых методов организации их работы. При этом сокращается как минимум 10% штатного состава, что дает соответствующий рост производительности труда.

Однако указанный рост производительности всего лишь первый шаг в обеспечении ее неуклонного роста структурными инструментами бесцехового управления. БСУ работает на стратегическую перспективу экономического роста за счет реализации потенциала создаваемого на предприятии инженерного центра – службы владельцев оборудования, а также службы планирования и координации.

Эти принципиально новые подразделения, собранные из высококлассных инженеров и специалистов, призваны генерировать и воплощать в практику конкретные идеи и мероприятия по автоматизации производства, повышению коэффициента использования оборудования, снижению аварийности, точному прогнозированию и совершенствованию производственных процессов, снижению всех видов рисков для бизнеса, что в конечном итоге обеспечивает постоянный и неуклонный рост производительности труда и конкурентоспособности предприятия.

Глава 1.

Сравнение типовых структур цехового и бесцехового водоканалов.

Перспективы развития бесцеховой структуры управления водоканалами.

.1. 

Обобщенное сравнение цеховой и бесцеховой структур управления.

Приступая к анализу типовых структур цехового и бесцехового водоканалов, хочу кратко напомнить читателям о фундаментальных различиях этих структур, которые освещались в моих ранее вышедших книгах.

Принципы цеховой структуры:

1) цех – автономное хозяйство, совмещающее в себе функции управления оборудованием, обеспечения его работоспособности, планирования и координации работ, ремонта оборудования;

2) цех управляет отдельным участком единого производственного процесса предприятия;

3) совмещение функции управления оборудованием и функции обеспечения его работоспособности;

4)

децентрализованное планирование и координация работ с привязкой к цехам;

5)

управление цехами как автономными частями единого производственного процесса – управление объектами;

6) наличие в структуре цеха ремонтного персонала;

7) наличие в структуре производственно-технического блока (ПТБ) ряда сервисных подразделений;

8) невосприимчивость к аутсорсингу, поскольку он противоречит принципу автономии цеха.

Важнейшими следствиями этих принципов являются:

– функциональная перегрузка цеха, которую легко обнаружить при изучении Положений о цехах и должностных инструкций начальников цехов, что означает физическую невозможность полного и качественного выполнения руководством цеха всех вмененных ему обязанностей;

– неустранимые противоречия между цехами, основанные на естественном несовпадении субъективных подходов руководителей цехов к

управлению подчиненным персоналом;

обеспечению работоспособности оборудования;

к организации и проведению ремонтов;

к планированию и координации работ;

– автономизация, фрагментирование общего производственного потока предприятия по причине слабых и непрозрачных связей между цехами единого производственного цикла; автономия цехов закрепляет расчлененность единого производственного процесса, перекрывает поток производства плотинами отдельных «хозяйств»;

– заинтересованность цеха в сокрытии производственных инцидентов и стремление решать возникшие проблемы собственными силами, не привлекая внимания руководства предприятия. Это приводит к искаженной картине реального состояния эксплуатируемого оборудования и квалификации персонала цеха;

– отсутствие системного планирования всех работ на предприятии и эффективной координации проводимых работ;

– замкнутость цеха на собственном «хозяйстве» (вверенная территория, здания и сооружения, комплекс оборудования, персонал) препятствует внедрению на предприятии любых разумных форм аутсорсинга, т.е. делегированию отдельных функций другим подразделениям или организациям, способным выполнять их с лучшим экономическим эффектом для предприятия.

Принципы БСУ цитировались выше в связи с аргументацией руководства компании РКС о необходимости внедрения этой структуры на своих предприятиях. Но в силу их важности для понимания всей системы бесцехового производства и непосредственного сравнения в принципами цеховой структуры приведу их еще раз в чуть расширенном варианте:

1) упразднение цехов как автономных структурных единиц производственно-технического блока (ПТБ)

и распределение

четырех основных функций цехов между подразделениями БСУ;

2) управление сквозными производственными процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений – процессное управление;

3) разделение функций управления оборудованием и обеспечения его работоспособности;

4)

централизованное планирование и координация работ на предприятии;

5) формирование классической триады подразделений производственно-технического блока предприятия:

– оперативного управления оборудованием;

– владельцев оборудования (обеспечения работоспособности);

– планирования и координации работ;

6) выведение в отдельную структуру всех ремонтных подразделений предприятия;

7) освобождение производственно-технического блока предприятия от всех сервисных подразделений;

8) активное применение экономически целесообразных форм аутсорсинга.

Важнейшие следствия этих принципов:

– весь персонал, управляющий сложным и дорогостоящим оборудованием, объединяется в отдельное подразделение, внутри которого персонал структурируется по видам эксплуатируемого оборудования: например, тепломеханическое, электротехническое, тепловой автоматики и АСУ; химическое и др.;

– работоспособное состояние оборудования обеспечивается службой владельцев оборудования, которая ведет комплексный мониторинг состояния оборудования и формирует заявки на техническое обслуживание и ремонт для службы ТОиР. Эта служба выполняет функцию подрядчика для службы владельцев, которая контролирует качество проведенных ремонтов;

– выявляются и ликвидируются скрытые недостатки в работе с оборудованием и подготовкой персонала, т.к. система стимулирования персонала в подразделениях владельцев оборудования и оперативного управления оборудованием нацелена на неукоснительное исполнение каждым работником своей должностной инструкции, предусматривающей незамедлительную фиксацию любого производственного инцидента с последующим анализом его причин;

– реализуются потенциальные резервы оборудования за счет своевременной профилактики, технического обслуживания и ремонта оборудования в соответствии с индивидуальной историей эксплуатации каждой единицы, а также постоянного повышения мастерства операторов оборудования;

– резко сокращается количество различных нестыковок, накладок, «управленческого сора», благодаря деятельности подразделения планирования и координации всех работ на предприятии, а также сокращения уровней управления.

Практическая реализация принципов бесцехового производства дает долгосрочный комплексный эффект, видимой частью которого является высокая производительность труда предприятий.

.2. 

Специфика организационных структур водоканалов.

.2.1. 

Типовые структуры цехового и бесцехового водоканалов приведены в упомянутом выше годовом публичном отчете компании РКС за 2018 год.

Типовые признаки цеховой структуры водоканала вытекают из типового технологического процесса, который включает в себя 4 технологических передела:

производство чистой воды;

подача воды потребителям;

отвод отработанной воды;

очистка (утилизация) отработанной воды.

В цеховой структуре каждый из этих технологических переделов обслуживает соответствующий цех (названия цехов могут варьироваться, не меняя сути основного функционала цеха):

цех водоподготовки;

цех сетей водопровода;

цех сетей канализации;

цех очистных сооружений канализации.

Иногда эта типовая схема может видоизменяться в зависимости от специфики конкретного водоканала: объемов производства, взаимодействия с аналогичными предприятиями города, личных оргструктурных предпочтений руководителя.

При этом неизменным остается главное: каждый из цехов водоканала обслуживает отдельный, конкретный участок единого производственного процесса – от производства воды до ее утилизации.

Иначе говоря, цеха расчленяют единую горизонталь производственного потока на автономные, слабо связанные между собой отрезки: каждый из цехов по-своему реализует политику предприятия по управлению оборудованием, обеспечению его работоспособности, организации и проведению ремонтов, планированию и координации работ.

Неизбежные и нередко, существенные, различия между цехами по этим важнейшим функциям управления производством не позволяют синхронизировать управление всем производственным потоком, что в конечном значительно снижает общую эффективность работы предприятия.

Но совокупность основных производственных цехов, сориентированных на обслуживание соответствующих технологических переделов предприятия, далеко не исчерпывает всех подразделений производственно-технического блока водоканала. В различных водоканалах в состав производственно-технического блока, подчиненного техническому директору или главному инженеру, включаются:

автотранспортный цех;

цех главного энергетика;

цех главного механика;

ремонтно-строительный цех;

лаборатория контроля качества воды;

производственно-технический отдел (ПТО);

аварийно-диспетчерская служба (АДС);

отдел капстроительства;

отдел охраны труда и техники безопасности;

отдел экологии и лицензирования;

штаб гражданской обороны (ГО).

Как показал опыт пилотного проекта по внедрению БСУ в Тамбовском водоканале (ТКС), на момент начала проекта в подчинении технического директора было 14 самостоятельных структурных подразделений. В практике управления это означало, что технический директор, отвечающий за эффективное выполнение базовой функции предприятия – производство и утилизацию воды – значительную, а чаще всего, подавляющую долю своего рабочего времени был вынужден уделять непрофильным для него функциям.

Очевидно, что указанная пропорция в распределении рабочего времени руководителя существенно снижает уровень реализации его профессионального потенциала – он погружен в рутину мелкотемья и не имеет достаточных возможностей для стратегического обзора поля своей деятельности, осмысления и выработки крупных идей и решений, обеспечивающих прогрессивное развитие предприятия в его сердцевине – в производственно-техническом блоке.

.2.2. 

Бесцеховая структура водоканала предполагает максимально полное освобождение руководителя ПТБ – технического директора – от любых функций, непосредственно не связанных с его основной задачей – обеспечения бесперебойного, высокоэффективного процесса по производству воды, ее доставки потребителям, отвода и очистки отработанной воды.

Для этого ему предоставляются необходимые инструменты достижения требуемой эффективности – триада служб, работающих по всей горизонтали технологического процесса:

служба оперативного управления оборудованием;

служба владельцев оборудования;

служба планирования и координации работ,

а также специализированное ремонтное подразделение, которое выполняет функции подрядчика для службы владельцев оборудования и структурно входит в состав ПТБ водоканала, либо привлекается для работ на договорных условиях (внешний аутсорсинг).

В завершенном, «идеальном» варианте бесцехового управления в подчинении техдиректора остаются только перечисленные подразделения. Остальные подразделения, входящие в состав ПТБ в цеховой структуре, переводятся в подчинение других вертикалей управления водоканала, включая прямое подчинение главному управляющему директору, либо выводятся на аутсорсинг.

Из перечисленных выше подразделений цеховой структуры в подчинении техдиректора остаются только аварийно-диспетчерская служба (АДС), отдел экологии и лицензирования, производственно-технический отдел (ПТО) и распределенный по новым службам персонал цехов главного энергетика и главного механика. При этом АДС обычно включается в состав службы оперативного управления оборудованием, ПТО и отдел экологии и лицензирования – в состав службы планирования и координации, а персонал цехов главного энергетика и главного механика перераспределяется между службами оперативного управления, владельцев оборудования и ТОиР (техобслуживание и ремонт) в зависимости от действующего функционала работников.

Все этапы перевода подразделений ПТБ из цехового состояния в бесцеховое подробно описываются в методике внедрения БСУ на водоканалах, которая сформирована на основе имеющегося опыта внедрения данной структуры на действующих предприятиях.

По мере развития водоканалов в условиях бесцеховой структуры реализуются объективные тенденции в эволюции подразделений ПТБ:

1) 

автоматизация производственных процессов ведет к неуклонному сокращению должностных позиций по оперативному управлению оборудованием водоканала. В итоге служба оперативного управления, включающая в себя всех операторов всех видов оборудования, сведется к диспетчерскому управлению единым технологическим процессом с сохранением функционала аварийного управления;

2) 

служба ТОиР – в настоящее время наиболее крупное и ресурсоемкое подразделение водоканалов – будет эволюционировать по мере развития внешнего рынка услуг из состояния внутреннего аутсорсинга в составе ПТБ (подрядчик службы владельцев оборудования) в различные формы внешнего аутсорсинга;

3) 

с

лужба планирования и координации вырастет из «цеховой одежды»: научится точно планировать расходы, затраты, закупки, продажи начиная с суточного горизонта и станет реальной аналитической площадкой для решения и координации любых производственных проблем в тесно

м контакте с владельцами оборудования, подрядными ремонтными подразделениями и стейкхолдерами.

Таким образом, целевая картина ПТБ эталонного цифрового водоканала выглядит следующим образом:

центральная диспетчерская служба;

служба владельцев оборудования (инженерный центр);

служба планирования и координации.

Очевидно, что численность этих подразделений будет незначительной уже в силу высокой профессиональной квалификации персонала. Но при этом масштаб и значимость их деятельности невозможно переоценить. Отсюда – высокий уровень производительности труда водоканала, обеспеченный структурными инструментами БСУ и автоматизацией управления оборудованием.

Глава 2.

Пилотный проект. Первый этап внедрения БСУ. Тамбовский водоканал.

Специфика функционала и формирования служб БСУ.

Описанная в предыдущей главе «идеальная» бесцеховая структура является целевой задачей эталонного цифрового водоканала. В реальной практике внедрения БСУ в конкретных цеховых водоканалах она обрастает дополнительными подразделениями, что вызвано неизбежными трудностями рождения нового структурного организма, несущего на себе остаточные следы прежнего способа управления.

Приступая к пилотному проекту, я опирался на имеющиеся у меня обширные материалы по опыту разработки документальной базы бесцехового управления на российских АЭС, которая была сформирована с учетом зарубежного опыта применения БСУ в атомной энергетике.

Я исходил из того, что передовые структурные разработки для атомной энергетики, одной из наиболее технологичных отраслей российского производства, должны дать позитивные результаты при их адаптированном применении на предприятиях ЖКХ с непрерывным производственным циклом. Водоканалы не столь технологичны как АЭС, но не менее важны для обеспечения жизнедеятельности населения страны, а специфика непрерывного технологического процесса вполне укладывается в концептуальную схему БСУ для АЭС при соответствующих корректировках.

Такой подход был позитивно воспринят руководством компании РКС – Генеральным директором Курзаевым П.А.*, директором по операционной деятельности Маркеловым О.Н., директором по управлению персоналом Машковым Д.К., что позволило мне в кратчайшие сроки разработать и представить на утверждение паспорт проекта по внедрению БСУ в Тамбовском водоканале в качестве эталонной структуры управления на водоканалах компании. Проектом предусматривалось разработка:

целевой организационной структуры водоканала с формулировкой важнейших функций основных подразделений;

основных нормативно-технических и организационно-штатных документов – Положений о подразделениях, должностных инструкций руководителей, а также корректировка всей нормативной базы предприятия под условия БСУ;

штатного расписания подразделений БСУ и определение штатной расстановки персонала;

регламента взаимодействия служб БСУ.

_________________________________________________________________________

*Вот как описывает ситуацию перед принятием решения на пилотный проект П.А.Курзаев:

«В качестве пилотного проекта был выбран Тамбов – компания была в состоянии, когда нечего терять, нужно действовать, рисковать. Инициатива дала результаты. На двадцать процентов удалось сократить штат, увеличив производительность. Выровняли финансовую ситуацию».

Годовой отчет ООО «РКС-холдинг» за 2018 г., с.23.

Скажу в дополнение, что риск – благородное дело, когда он просчитан и есть средства нейтрализации негативных последствий. Внедрение БСУ не являлось и в пилотном проекте «шальным» риском – эффективность этой структуры проверена годами успешной эксплуатации на лучших предприятиях индустриальных стран и риски в нашем случае относились, главным образом, к сфере психологии персонала всех уровней – к преодолению подсознательного недоверия к незнакомой, кажущейся опасной и неприемлемой структуре управления производством.

Эти задачи встраивались в 8-месячный график работы и предполагали определенную последовательность действий, включая организацию и осуществление мероприятий по практическому переходу на БСУ.

Впоследствии весь опыт пилотного проекта был обобщен в Методике внедрения БСУ на водоканалах РКС, на основе которой осуществлялся дальнейший процесс структурной перестройки предприятий.