Красный кабинет, или История одного увольнения

«Дмитрий, добрый день!» – окликнул меня мой коллега, который ждал меня в фойе гостиницы. Я только с дороги, проехал пятьсот километров из Москвы до Воронежа, и единственное желание было кинуть вещи и немного отдохнуть, и перекусить. Да. Это была тоже задача не последняя. Я не просил, чтобы меня встречали и тут, неожиданно, руководитель по продажам в городе Воронеже решил, что так будет правильней. «Привет, Константин, ты что это, решил меня порадовать своим присутствием сегодня? У нас же мероприятие завтра, – сказал я, пожимая руку коллеге, – рад видеть». «Я тоже, – проговорил он с улыбкой, – вот решил заехать и уточнить, нужна ли сегодня моя помощь, возможно, показать город или места где можно покушать?». В принципе, это одна из приятных традиций в компаниях, когда руководитель города или территории встречает тренера по продажам, показывает город и разные заведения, и отказываться не всегда удобно. Хотя последние пару лет работы тренером я, с одной стороны, сам знал все свои десять городов, как пять пальцев, с другой стороны, старался заранее проговаривать регламент, чтобы не конфузить народ и сохранять нужную «дистанцию». В нашей компании тренер хоть и праздник, но все знают, что он будет не только «нести доброе, светлое», но и проверяет выполнение стандартов Компании, тестирует и после даёт обратную связь директору по продажам по уровню руководителей и по команде. Константин, высокий и худощавый, слегка сутулый парень лет 25, смотрел на меня прямым взглядом и слегка улыбался. Он работал в компании недолго, и потому я ещё не имел возможности познакомиться с ним поближе. Тренингов для руководителей он пока у нас не проходил, только планировали. Так как мне предстояло учить его команду торговых представителей, я решил, что будет полезным пообщаться и узнать, чем он живёт и дышит, услышать его мнение о новой команде продаж города Воронежа которую он набирал, и о ситуации «в полях». Поэтому я решил не отказываться: «Константин, ну раз ты уже приехал, давай я брошу вещи, съездим, посмотрим помещение для тренинга, выгрузим оборудование и после сходим вместе куда-нибудь перекусить». Константин закивал: «Хорошо, тогда я подожду в машине, справа от входа».

Часть 1. Руководитель отдела продаж

Как всегда с новым сотрудником или в принципе с малознакомым человеком, я начинаю «наводить мосты» через поиск общих тем, чтобы расположить к доверительной беседе. По сути, здесь тоже работает знаменитая воронка вопросов, когда я ставлю себе цель, например: «Получить подробную информацию о профессиональном опыте, достижениях человека, его знаниях, умениях и навыках», и так далее. Да, и мне нужна искренняя информация, а не отчёт в стиле: «работал там-то, делал то-то!». Чаще, через открытые вопросы, а смотрел ли он последний матч по футболу или хоккею? Вот «воронка и закрутилась»! И тебе сами скажут, что смотрели и ещё расскажут подробности с именами и деталями, или: «Нет, не смотрел, я вообще-то не люблю футбол или командные игры, я люблю какой-нибудь экстрим, спортзал, единоборства». Я заметил, что сотрудникам очень нравиться рассказывать о себе, что они, когда-то занимались единоборствами. Не знаю, конечно, либо у нас в стране каждый второй парень потенциальный спецназовец, либо это принципу «хлебореза в ВДВ», который первым лезет в фонтан 2 августа в полосатом тельнике с криком «Слава ВДВ», ну, то есть каждый второй хоть недельку да ходил в детстве на секцию единоборств. Когда люди начинают говорить про хобби, которым действительно занимаются, это видно сразу. Появляется энтузиазм, глаза начинают гореть, добавляются жесты. Вот тут и нужно проявить искренний интерес, похвалить или удивиться: «Слушай, как здорово!» или «Что, серьёзно? Ты занимаешься, например, хоккеем, круто!». Дальше задавать уточняющие вопросы: «А как? А где? Как давно? Достижения? А это не опасно?» и далее по ситуации. Необходимо проявлять навыки активного слушания: кивать, «агакать» и «угукать», переспрашивать «Что, правда?», «И ты так можешь?». Важно, что человек раскрепощается, он говорит о том, что хорошо знает, он чувствует себя уверенно, он видит искрений интерес и радуется поощрению. Выговариваясь, собеседник выплёскивает через положительные эмоции стресс и напряжение от встречи с незнакомым руководителем или тренером. Конечно, нельзя превращать диалог только в вопрос-ответ, необходимо и самому предоставлять информацию о себе, это может служить как раз переходом к темам, по которым нужна информация. «Да, а вот мне больше нравиться играть в футбол в зале, чтобы не сильно много бегать . Я практически во всех компаниях, где работал, находил коллег или партнёров с дистрибуторов, с кем можно поиграть раз в недельку. Иногда участвовал в корпоративных чемпионатах. А у тебя на предыдущих местах работы проводились спортивные активности?». И вот, человек уже сам рассказывает тебе о предыдущих местах работы. Пусть и через «спортивную призму», но прекрасно можно уловить отношение к работодателю, к командам, к предыдущей работе. Например, по ответам: «Да какой там, работали с 8 утра до 11 вечера, еле домой ноги приносил» или «Да, было здорово в компании «Х», каждый выходной собирались вместе с коллегами на шашлыки!». Дальше только остаётся уточнить информацию по конкретным темам, которые интересовали. Как правило, человек расскажет намного больше, в отличие от прямого вопроса.

Так прошло и с Константином. В непринуждённой беседе, я узнал о его опыте и отношению к команде. На первый взгляд по опыту были какие-то неувязки: работал тренером по продажам, потом супервайзером в компании «ВоронежРосАгро». «Тренером!? Это супер! Да мы коллеги с тобой,– воскликнул я, – а что решил уйти в супервайзеры?». Ответ дал понять, что это не самое яркое впечатление его жизни: «Да… Там… В общем я решил применять знания на практике…». Определить его стиль руководства в качестве руководителя группы торговых представителей (супервайзер) сразу не смог, так как ,конечно, Константин старался про его работу с командой похвастаться результатами, рассказать, как он сам набирал, сам обучал, ставил задачи и контролировал, и достигал потрясающих результатов. Звучало это не очень правдоподобно, а скорее по принципу – как должно быть. «Слушай, Константин, ну ты просто гуру менеджмента и управления, скажи, а почему ушёл-то оттуда, если всё было на подъёме? – поинтересовался я, – из этого, как ты сказал, «ВоронежРосАгро»?». Константин поведал о том, что работа в принципе ему нравилась, и всё шло хорошо, даже его выдвигали на повышение в тренеры по продажам внутри компании, и у него были хорошие отношения с собственником, но ему ставили палки в колёса менеджеры и директора. Сначала Дивизиональный директор, а потом, когда взяли Директора по прямым продажам, непосредственного руководителя Константина, тогда ему совсем не давали работать. Мне стало очень интересно, не только потому, что хотел определить мотивацию Константина, но и потому, что про компанию «ВоронежРосАгро» мне очень много и в красках рассказывал мой коллега из Москвы, который работал там, как я понял, в тот же период, что и Константин, именно в должности директора по прямым продажам. Это уникальный случай, когда можно послушать и сравнить две обратных связи об одном работодателе и об одних и тех же событиях.

У меня уже был похожий опыт, разница только в том, что я стал невольным участником и главным героем, которому две стороны высказывали своё мнение друг о друге и о ситуации в городе. Это была история пятилетней давности, когда я начинал работать территориальным менеджером по продажам в западной пивной компании. Мне необходимо было принять решение по дистрибьюторам в канале HoReCa. Ситуация по STAR выглядела так. В городе был одни дистрибьютор в канале HoReCa. Директор, Ольга Дмитриевна, которая не желала развивать перспективный и требующий ресурсов канал драфтшопов. Ещё один дистрибьютор, директор, Юрий Иванович, только что подписал контракт с моей компанией, прямо перед моим приходом в компанию. Он не предоставлял свою активную базу, что само по себе являлось нарушением контракта, и я не мог сформировать конкретный план развития. Развивать канал драфтшопов он тоже не горел желанием, так как по условиям контракта он должен был размещать своё драфтовое оборудование в точках, а это было весьма накладно из-за большого количества точек и проливом через них низко-маржинальных сортов пива. По итогам первых переговоров я обозначил директорам, что мне не нужно два дистрибьютора в городе, которые одинаково хотят только работать с премиальными точками и контрактованными моей компанией заведениями. Вот тут началась «пляска с бубнами»! В течении месяца уважаемые, на первый взгляд, директора дистрибьюторов поносили друг друга на чём свет стоял. Они находили возможности встретиться со мной и выливали друг на друга тонны нечистот, от бизнес ситуации и нарушений до примеров во лжи и личных оскорблений. Апофеоз этого «батла» состоялся на мероприятии в честь открытия большого ночного клуба «Про 100 бар», который законтрактовал под эксклюзив мой менеджер по Хорике, где среди сотни прочих, в качестве гостей, был я и директора дистрибьюторов Ольга Дмитриевна и Юрий Иванович. Они по очереди подходили беседовать со мной за столом и в коридорах, у бара и устроили настоящее соревнование, кто кого больше обольёт грязью и больше расскажет о себе хорошего, мне приходилось им обоим улыбаться и говорить, чтоб не торопились. Они не знали, что мне не по душе такая форма обратной связи, и не догадывались о сюрпризах, которые их ждут. Во-первых, за этот месяц я выявил грубейшие нарушения и подлог документов при подписании контракта с Юрием Ивановичем, он просто подал моему предшественнику и Московским коллегам заведомо ложную информацию об активной базе, которой у него не было. Соответственно я уже согласовал и готовил документы в Москве на закрытие этого дистрибьютора, так и не начавшего работать с нашим ассортиментом. Во-вторых, так и не добившись от текущего дистрибьютора и Ольги Дмитриевны понимания о необходимости развития АКБ, я за месяц нашёл другого дистрибьютора «СарДрафт», который как раз специализировался на работе в драфт шопах в Воронеже. И, заодно, прирезал ему ещё три города в зону ответственности, в которых вообще не было работы по Хорике у моей компании. Город Воронеж я разделил между «СарДрафт» и Ольгой Дмитриевной по каналам путём убедительных переговоров и личного контроля дальнейшей работы. Не без скандалов, конечно. В итоге, через год после изменений, я получил результат в канале Хорека (год на год) +600% в объёмном выражении! А что касается взаимоотношений с Ольгой Дмитриевной и Юрием Ивановичем, то я никогда не говорил второй стороне, что узнавал от первой. Это их выбор, как вести конкурентную деятельность и как строить межличностные отношения. Интересно, что спустя всего два года Ольга Дмитриевна и Юрий Иванович объединились в одну дистрибьюторскую компанию. Сели в одном офисе, напротив друг друга. Вот как бывает! Это «бизнес по-русски детка!».

Итак, вторую сторону истории про «ВоронежРосАгро» мне рассказывал Роман, работающий сейчас у нас региональным менеджером по работе с ключевыми клиентами. Мы познакомились с Романом год назад на ежегодной конференции. Быстро нашли общий язык и общие темы. В кругу региональных менеджеров уже не встретишь товарищей, которые пытаются выпендриться, так как практически у всех есть общие знакомые в Москве и других городах, в других компаниях или среди собственников дистрибьюторов всегда можно информацию проверить. В большинстве своём, это уже серьёзные люди, которые дорожат репутацией, вполне состоявшиеся, знающие себе цену и что хотят в жизни. В одной из бесед в компании коллег, мы обсуждали самые запоминающиеся истории из работы в предыдущих компаниях. Роман запомнился необычным подробным рассказом о директоре с «Красным кабинетом», об условиях работы в Русской компании, где собственник сам управляет бизнесом в качестве Ген. Директора, и о необычной истории увольнения одного из супервайзеров. Мы с коллегами и смеялись, и удивлялись. Он работал там директором по прямым продажам. Это был один из многочисленных жизненных примеров, когда менеджер уровня территориала из Западной компании соблазнился на значительно превосходивший уровень оплаты и должность директора, и вляпался по самые уши! И, когда Константин рассказывал историю о «ВоронежРосАгро» и упомянул «Красный кабинет» директора, у меня сработал «якорь», и я сразу отчётливо вспомнил его историю. Оставалось только послушать версию Константина. А не тот ли это супервайзер, про которого рассказывал Роман? Интересно, интересно!

Часть 2. Красный кабинет

История о «Красном кабинете», которую я слышал ранее от Романа, конечно, была ассоциирована у него с другими событиями. Я решил поиграть в ассоциации и с Константином. Ассоциации – это очень ценный инструмент вытащить из человека самое ценное, что его волнует или волновало, интересовало, восхищало. Ассоциация (лат. Associatio – соединение, взаимосвязь) в психологии и философии – закономерно возникающая связь между отдельными событиями, фактами, предметами или явлениями, отражёнными в сознании индивида и закреплёнными в его памяти. При наличии ассоциативной связи между психическими явлениями A и B, возникновение в сознании явления A закономерным образом влечёт появление в сознании явления B. То есть, если у Романа при воспоминаниях о работе в «ВоронежРосАгро» вспоминалось сначала «красный кабинет», потом уже рабочие процессы. Первое, что было интересно, что же «всплывёт» в первую очередь у Константина?

«Константин, вот ты начал рассказывать про опыт работы в «ВоронежРосАгро», подскажи, а с каким ярким событием у тебя ассоциируется работа в этой компании? – поинтересовался я, – люди, места, события, может конференции? Что приходит на ум в первую очередь?». Константин не думая ответил: «Ну, события связанные с моим бывшим руководителем и «Красный кабинет». И он потихоньку и незаметно рассказал о своих ярких впечатлениях. Разница только была в том, что Роман больше рассказывал о «ВоронежРосАгро» и «Красном кабинете», как участник еженедельного совета директоров, а Константин, как сотрудник, который несколько раз участвовал в общих собраниях в этом легендарном кабинете, больше о деталях работы и жизни торговой команды вне кабинета.

Часть 3. История от Романа

«Да парни, слушаю я вас и диву даюсь! Не зря говорят: «Всё познаётся в сравнении». Вам бы жаловаться? Где-то затык в коммуникации, где-то планы высокие, отчёты дополнительные запросили, обучать людей требуют по плану активностей, отчёты по аудитам и переговорам своевременно выкладывать на портале, это всё, парняги, детский сад! Работайте и радуйтесь! Каждый из вас – самостоятельный руководитель у себя на территориях, ну, кроме Москвы, конечно, у нас тут всё под присмотром и все проверки в первую очередь, сами себе там командуете и планируете своё рабочее время. И машины у вас корпоративные, и компенсации, и командировки и вот на конференции вас, бездельников, собирают постоянно. Вот поработал бы, кто-нибудь из вас в русской компании, я бы на вас поглядел. Вот, видите – волосы седые? А это всего за полгода. Что вы ржёте? Это вам не корпоративные стандарты с политиками и с руководителями, которые работают по процедурам. Я не говорю что там всё плохо, нет, там просто всё по-другому и всё зависит от одного человека, собственника. Ну, как минимум в компании «ВоронежРосАгро». Вот он тот, как раз, красавчик! Он создал свою империю, он вложил в неё и душу и, похоже, всю свою текущую жизнь, так как он там и живёт. Он там работает, отдыхает, кушает и опять работает. Он – главная пружина этого механизма, который придаёт импульс всем частям. Он знает каждую мелочь своего бизнеса. К сожалению, для всех остальных сотрудников, «Красавчик» он один, все остальные наёмные сотрудники от директоров до рабочих на заводе это максимум гости на его празднике жизни. Бывает и минимум, как говориться, кому как повезёт. С одной стороны он восхищает своим уровнем знаний и компетенций в области производства, логистики, продаж и маркетинга, с другой стороны огорчает потребительское отношение к сотрудникам, как к станкам или расходному материалу. Знаешь, когда покупаешь новую, например, дрель, ухаживаешь за ней пока она новая, аккуратно в коробочку складываешь, а как загрязниться она чуть, поднадоест, вроде и шумит громко и ещё что, уже одним глазом присматриваешь новую. Вот у собственника было только отличие, что «дрели» были с ногами, руками и, иногда, с головой. Ещё до прихода в эту компанию я слышал от друзей, которые у него уже работали на позициях аж дивизиональных директоров, что принцип по директорам один для всех – первые три месяца всё хорошо, без замечаний, после начинается дикая дичь, по принципу «Вы не владеете информацией». Как бы то ни было, я решил пройти уровни отбора на позицию директора по прямым продажам, уж больно условия были привлекательными по деньгам, плюс машина Шевроле Круз, бензин, ну и всё, в общем. Финальный этап заключался в общение с самим собственником, он же ген директор. Вот здесь я впервые посетил «Красный кабинет». По правде сказать, красные цвета в изобилии появлялись начиная с коридора на втором этаже, где располагалась приёмная и кабинет собственника. Из коридора ты попадаешь в небольшую приёмную, где тебя встретить очаровательная личный секретарь босса, в окружении красного интерьера и мебели. Посидишь, обязательно, подождёшь, так как у него постоянно кто-то на беседе или собрании. Даже когда никого нет, босс всегда за работой у компьютера. После того как проходишь две входные двери в кабинет, открывается праздник красного цвета и фейерверк красных насыщенных оттенков. Слева – отдельный рабочий стол собственника с двумя мониторами. Справа, вдоль всего кабинета, огромный стол человек на 20, естественно красный, все кресла для гостей, ну, то есть, сотрудников, насыщенно красные, во главе стола кресло собственника. Справа на стене экран. Что-то есть магическое в этом интерьере, как-то воздействуют эти цвета на человека, гипнотизируют, как при взгляде на удава. А может и не интерьер вовсе воздействует, а сам «удав»!? Во всяком случае, после первой беседы я был в недоумении, неужели мои знакомые и друзья ошибались на счёт него?! Я был под приятным впечатлением и без колебаний подписал с ним контракт на год. Нет, не так, я был просто в восторге от нашей беседы! Возможно, просто, мои коллеги и друзья как-то не справились с работой, с ситуацией, с новыми условиями или амбиционными задачами? Но я-то по любому справлюсь! Я был полон энтузиазма, энергии и желания свернуть горы! И это не смотря на текущие условия, которые меня ждали. Из команды руководителей, кроме одного территориального менеджера, прекрасного профессионала, которого взяли на неделю раньше меня, непонятного уровня организмы, зияющие дыры среди команд торговых представителей, просроченная дебиторка на 10 листах с максимальным количеством дней просрочки до 1000 дней! Ежемесячные, расписанные продажи по 100 рублей по точкам, чтобы выполнить задачу по активной клиентской базе, невнятная ценовая политика в канале ОПТ. Плюс к этому моё незнание ассортимента, динамики продаж по CKU, чтобы адекватно делать прогноз производства на еженедельной основе. Но это всё я делал раньше, поэтому приходилось ловить на лету. А вот самое удручающее было создание и защита ежемесячной презентации перед Ген. Директором. Твою-то маму целовать! Да в обе щёки! 250 слайдов в ежемесячной презентации!!! Да-да, я не ошибся, и это не опечатка! 250! И на каждой странице внушительная таблица. У меня координатор половину месяца делала презентацию, потом я её защищал. Готовый вариант презентации я получал чаще всего в день презентации, а иногда уже сидя в приёмной прямо перед презентацией!!! Это было связано с датами выгрузки периода и шикарно подобранной датой отчётной презентации. Порой было ощущение, что не надо нам ни продаж, ни дистрибьюции, ни финансовых показателей, давай только одной презентацией и будем заниматься целыми днями! Ещё ведь помимо цифр мне нужно от каждого руководителя отдела продаж собрать информацию по статусу плана действий, активации клиентов, комментарии от каждого, почему не достигли или почему падения по какому ни будь одному СКЮ и прочее, и прочее. И вот каждый месяц я стою перед экраном с лазерной указкой, собственник сидит на противоположной стороне красной поляны, по бокам директора производства, финансов, закупки, службы персонала, дивизиональный директор, тренер и иногда ещё руководители направлений. Первые два месяца, когда я выруливал все без исключения показатели из огромного пике на графиках, собственник почти не задавал вопросов и даже хвалил. Помимо роста динамики по цифрам была укомплектована на 100% команда, я изменил систему мотивации и убрал нелепые штрафы. А набрать было тоже не просто, гениальная система тестирования отбрасывала прекрасных «продажников» прямо на первом этапе. Принцип «если не гений, то лучше никого» мне не очень нравился. Поэтому я попытался привлечь проверенных специалистов и руководителей. И тут мне впервые сказали: «Роман, ты знаешь за тобой и в огонь, и в воду, но в «РосАгро», извини, я не пойду работать…». Вот в целом общая обратная связь о работодателе. «Ладно, ничего, я изменю это отношение, и сделаю из этого места самого привлекательного работодателя», – так я тогда размышлял. Проработал систему контроля за выполнением KPI (Ключевые показатели деятельности) с отделом HR. Так выполнение показателей, почему-то не являлось основанием начислить заслуженные бонусы сотруднику, только после анализа фотоотчёта специально обученными девочками из отдела HR, которым постоянно, что-то чудилось и казалось. Что за ху…дсовет ещё! Только так, братцы – указание «главного»!

Понимание, что этот кабинет и вся компания – это дом родной собственника, пришло, когда я впервые стал свидетелем как прямо в процессе совещания, когда директора по очереди выступали, собственнику заносили обед, ставили, и он, как ни в чём небывало, кушал, кивал, угукал, задавал вопросы. С одной стороны это было дискомфортно мне, выходцу из западных компаний, казалось, что это как бы неуважение к присутствующим. С другой стороны я пытался найти логичное объяснение о том, что человек на 100% посвящает себя своему делу и, возможно, таким образом демонстрирует, что вот, смотрите, мне даже покушать некогда. А может просто строгое питание по времени и… ну, не знаю, что ещё, я короче этого так и не понял. Итак, на третий месяц я снова презентую 250 слайдов. Знаете, когда ты видишь некоторые цифры впервые только прямо перед выступлением, да ещё и сильно отличающиеся от цифр, которые ты видел и контролировал в динамике в течение периода, то тебе нужно проявлять неслабую гибкость и знание ситуации, чтобы комментировать почему так. По основным направлениям всегда можно спрогнозировать или предположить, прошёл возврат, недовезли, некорректные данные – вот у меня данные такие. Но, граждане, слайдов то – 250! И по любому найдутся цифры, которые не сможешь сходу прокомментировать. А вот это по моему мнению и мнению моих коллег, и ждёт хозяин кабинета. При этом собственник, которому ежемесячно доводилось, что идёт кривизна при выгрузке инфо из «Куба» с отчётом 1С, не принимал этих доводов и произносил только одну фразу, чуть опустив голову и глядя из-под очков: «Вы не владеете цифрами. Ну давайте дальше, хотя я не вижу смысла в продолжении». И оглядывая присутствующих, демонстрировал, что в продолжении нет смысла, но он великодушно готов ещё послушать. Я никогда не останавливался, спорил, приводил свои данные и, на крайняк, обещал уточнить и предоставить уточнённые данные позже. Были директора, которые психовали и говорили: «Ну раз Вы не видите смысла, тогда я закончил(а)». Помню примеры, как одна из руководителей направления отдела персонала разрыдалась и выбежала после традиционного: «Ну, она не владеет информацией…». То есть количество слайдов, а их у всех кроме директоров по продажам было в разы меньше, не влияло на желание пресечь выступление или прилюдно «высечь». Уж не знаю корневые причины. А ещё бывали случаи, что совет директоров в принципе заканчивался на первой презентации тренера со словами: «Я не вижу смысла продолжать дальше, вы не владеете информацией», после чего молча вставал, шёл к своему рабочему кабинету и погружался в компьютер. При этом восемь человек оставались молча сидеть за столом совещаний и только переглядывались. Палочкой-выручалочкой была директор по персоналу, все смотрели на неё и кивком как бы спрашивали: «Ну что дальше то делать?». Тогда она одна спрашивала: «Так как дальше, мы свободны?». «Да, конечно. А что вы сидите? Идите переделывайте, уточняйте, жду вас завтра в это же время», – не поворачивая головы, спокойно, сообщал собственник. Удивительно, но при решении индивидуальных вопросов, когда мне нужно было срочно подписать документы, заявки, договора, согласования, собственник внимательно выслушивал от меня цель, что я предлагаю, ресурсы, что получаем в итоге, сроки, проверял наличие подписи финансового директора и подписывал без разговоров. Иногда, уточняя детали, приходилось дополнять информацией, но всегда он был собран, конструктивен и принимал взвешенные решения.