Автопортрет руководителя. Как понять свой стиль управления
- -
- 100%
- +
Когда Пан Шии и рядовые сотрудники встречаются с клиентами, то, как Пан Шии представляет своих сотрудников, ярко демонстрирует его культурность и широту взглядов. Он часто говорит клиентам: «Это мой коллега такой-то». Использование слова «коллега» вместо «сотрудник» не только отражает уважение Пана Шии к сотрудникам, но и дарит им душевное удовлетворение, укрепляя их решимость добросовестно выполнять свои обязанности перед компанией. Стиль руководства Пань Шии позволяет сотрудникам почувствовать, что руководство ценит их, мотивирует их и пробуждает их творческий потенциал. За долгие годы развития Пань Шии привёл свою команду к одному блестящему достижению за другим, что позволило нам увидеть его лидерскую мудрость.
Уважение и забота о сотрудниках позволяют им почувствовать заботу и поддержку со стороны компании, а также признание со стороны руководства, благодаря чему они работают с ещё большим усердием. Признание и уважение к сотрудникам воодушевляют их и приносят им удовлетворение. Руководители могут попробовать приложить усилия в следующих направлениях:
Во-первых, нужно отказаться от иерархических представлений и поставить себя и сотрудников на одну и ту же равную позицию. Руководитель должен уважать сотрудников и регулярно вести с ними открытый диалог, чтобы каждый член команды ощущал свою значимость для компании.
Во-вторых, необходимо относиться ко всем сотрудникам одинаково и стремиться к максимальной справедливости. Руководители должны осознавать, что вклад каждого сотрудника незаменим и что все они в равной степени способствуют развитию компании. Любое предпочтение одной стороне негативно скажется на рабочей мотивации другой; только равное отношение ко всем позволит в полной мере мобилизовать инициативу всех сотрудников.
Наконец, необходимо уважать рядовых сотрудников. Как правило, межличностные отношения в значительной степени определяются должностным положением: люди на высоких должностях обычно пользуются большим уважением, а те, кто занимает более низкие позиции, редко получают должное признание. Если вы, как руководитель, будете доброжелательно относиться к каждому сотруднику и по-настоящему ценить их работу, ваша приветливость станет еще более заметной.
Людям всегда необходимо реализовывать свою ценность и ощущать смысл своего существования, чтобы иметь мотивацию для борьбы. Поэтому руководитель должен уделять внимание чувствам сотрудников, укреплять их уверенность в себе, давать им почувствовать, что руководство ценит их, и осознать их важное место в компании; только так можно обеспечить непрерывную движущую силу для продвижения вперед.
3. Процесс управления: стимулировать всю команду с помощью «ключевого меньшинства»
Когда речь заходит о знаменитой технологической компании Microsoft, первые слова, которые приходят на ум, — это, безусловно, «успешная» и «великолепная». Действительно, начав с трёх сотрудников и превратившись в крупнейшую в мире технологическую компанию, Билл Гейтс и его команда создали миф, привлекший внимание всего мира. Создатель этого мифа однажды скромно заметил: «Это отнюдь не заслуга одного только меня, эта честь принадлежит каждому члену нашей команды. Одиночным усилиям одного человека или небольшой группы людей трудно добиться успеха — эпоха индивидуальных героев давно миновала». Представьте себе: если бы Билл Гейтс лишился этой превосходной команды, смог бы он тогда достичь сегодняшних успехов? Ответ, безусловно, отрицательный.
Всем наверняка знакома картина перелёта диких гусей: поздней осенью в лазурном небе аккуратно выстроенные стаи гусей машут крыльями, устремляясь на юг. Чтобы сэкономить силы во время долгого перелёта, гуси то выстраиваются в форме иероглифа, то — в форме иероглифа. Почему же гуси способны так слаженно выполнять такие маневры? Дело в том, что впереди стаи летит самый опытный и крепкий старый гусь, который ведёт всю стаю на юг. Именно благодаря опытному гусю стаи могут благополучно преодолевать тысячи гор и рек и добираться до теплого юга. Такой дух командной работы — типичный пример того, как ключевое меньшинство ведет вперед всю команду — глубоко вдохновляет современных руководителей.
Древние говорили: «Когда сердца едины, даже гора Тайшань сдвинется с места». И часто повторяемая нами сегодня фраза «В единстве — сила» также подчеркивает важность командной работы. Эффективная и превосходная команда способна использовать коллективные преимущества и достигать выдающихся результатов. В бизнесе большое значение придается командной работе: ни одна компания не позволит своим сотрудникам действовать вразброс, ведь такая организация будет похожа на рассыпанный песок и никогда не сможет достичь величия.
То, что Билл Гейтс и его компания Microsoft достигли сегодняшних успехов, неразрывно связано с тем, как тщательно он сформировал свою команду. Когда у лидера появляется команда, важнейшим вопросом становится то, как он сможет вести всю команду вперёд. Использование потенциала «ключевого меньшинства» — это единственный верный способ вести всю команду вперед. Когда команда только формируется, руководитель ещё не может точно определить, кто из сотрудников обладает наибольшим потенциалом. В этот момент руководитель должен подавать личный пример, использовать свои сильные стороны, стать образцом для подражания и вести всю команду к прогрессу.
Соичиро Хонда, основатель японской компании Honda Motor Co., Ltd., был человеком грубого нрава: как только он замечал ошибку подчиненного, он обрушивался на него с резкими словами, а порой даже прибегал к физическому насилию; при этом даже те сотрудники, которые не допускали ошибок, но не обладали инновационным потенциалом, не избегали его грубого обращения. Но, как ни странно, сотрудники, подвергавшиеся его грубому обращению, никогда не питали к нему обиды, а, напротив, глубоко уважали Соичиро Хонду за то, что он подавал пример. Дело в том, что, сталкиваясь с трудными задачами, Соичиро Хонда никогда не просил сотрудников решать их первыми, а сам демонстрировал, как это делать, тем самым молчаливо давая понять: «Вы должны действовать именно так».
В 1950 году, чтобы заключить сделку по экспорту, Соичиро Хонда устроил прием для иностранного бизнесмена в одном из японских ресторанов. Но, как это бывает, произошел непредвиденный казус: иностранный бизнесмен, пойдя в туалет, случайно уронил зубные протезы. Узнав об этом, Соичиро Хонда, не говоря ни слова, сразу же побежал в туалет и осторожно начал вычерпывать их деревянной палочкой из нечистот. Поиски длились довольно долго, но в конце концов он нашёл зубные протезы. Соичиро Хонда достал их, промыл и продезинфицировал. Соичиро Хонда вернулся с ними на банкет и с радостью вернул их иностранному бизнесмену. Изначально бизнесмен, потерявший зубные протезы, был несколько огорчён, но, увидев найденные протезы, был весьма удивлён. Узнав все подробности случившегося, он посчитал Соичиро Хонду заслуживающим доверия деловым партнёром, и сделка была успешно заключена.
Хонда Соичиро не поручил эту грязную и неприятную работу своим сотрудникам и не заплатил кому-то за её выполнение, а сам лично извлек зуб из нечистот. Такое личное участие послужило примером для сотрудников и значительно укрепило сплочённость всей команды. Во всей команде Соичиро Хонда первым продемонстрировал свою лидерскую роль, став примером для подчинённых своим поведением и тем самым незаметно вдохновив всех сотрудников на то, чтобы не бояться трудностей и стремиться вперёд. Американская предпринимательница Мэри Кей Эш имела свои собственные уникальные взгляды на то, как вести команду вперед. Она считала, что поведение лидера — это поведение подчинённых: вместо того чтобы позволять лучшим сотрудникам команды играть ведущую роль, лучше, чтобы лидер сам показал пример. Только когда лидер сам подаёт пример, он может лучше всего стимулировать развитие всей команды.
В команде должно быть несколько ключевых фигур, чтобы она могла слаженно работать; не обязательно, чтобы каждый член команды обладал выдающимися способностями — иногда достаточно небольшого руководства со стороны нескольких лидеров, чтобы раскрыть огромный потенциал. В команде всегда есть как отличные, надежные и трудолюбивые люди, так и те, кто бездельничает и не занимается делом. В таком случае именно отличные, надежные и трудолюбивые люди должны повлиять на бездельников, проявив силу личного примера, чтобы подтолкнуть их к действию и объединить всю команду для совместного продвижения вперед.
Ли Ка-син когда-то был всего лишь скромным наемным работником, выполнявшим самую грязную и тяжелую работу в небольшом ресторанчике. Однако, будучи человеком с большими амбициями, он не удовлетворился этим. Обладая даром распознавать таланты, он, опираясь на силу команды, превратил обветшалую маленькую фабрику в транснациональный концерн, привлекающий внимание всего мира. Такое грандиозное преобразование вызывает восхищение, и в нем, несомненно, сыграл важную роль выдающийся лидерский талант Ли Ка-сина. Ли Ка-Чен однажды откровенно сказал своим младшим коллегам: «Успех предприятия зависит от силы команды, а ее опорой должны быть выдающиеся таланты. Если у вас есть эффективная команда, которая помогает вам в работе, вероятность вашего успеха повысится на 80%».
О том, насколько труден путь предпринимателя, лучше всего знают сами предприниматели. Еще в самом начале своего дела Ли Ка-син решил стать примером для своих сотрудников. В 1980 году он назначил Шэн Суншен заместителем генерального директора; в 1985 году — Чжоу Цяньхэ. Шэн Суншэн отвечал за производство, а Чжоу Цяньхэ — за финансы. Обладая такими «правой и левой рукой», Ли Цзячэн смог обеспечить быстрое развитие и рост своего предприятия. Под руководством этих двух выдающихся сотрудников остальные сотрудники стали подражать их методам и отношению к работе, вооружившись их трудовым духом, чтобы совместно помогать Ли Цзячэну в достижении успеха и вносить свой вклад в развитие компании.
Выдающиеся специалисты — неотъемлемая часть команды; несмотря на свои исключительные способности, они не являются какими-то сверхъестественными существами. У них есть не только достоинства, но и недостатки. Руководители, используя сильные стороны выдающихся сотрудников, должны также заботиться об их росте как в профессиональном, так и в личном плане, создавая благоприятные условия для их будущего развития.
Руководители, возглавляя команду, должны постепенно узнавать увлечения, сильные стороны и уровень компетенций каждого сотрудника в коллективе и, исходя из их индивидуальных особенностей, предоставлять им пространство для проявления способностей. Это не только удовлетворяет их интересы, позволяет раскрыть их сильные стороны и усиливает чувство достижения и гордости, но и заставляет их больше ценить предоставленную компанией платформу, чтобы и дальше приносить пользу компании.
После того как способности талантливых сотрудников раскрыты, руководителю необходимо укреплять взаимопонимание между сотрудниками и лидерами, способствовать взаимному изучению опыта, взаимопомощи и совместному совершенствованию. В гармоничной и приятной атмосфере можно незаметно достичь целей сплочения и развития. Только постоянно углубляя взаимопонимание между сотрудниками, можно в полной мере раскрыть образцовую роль ключевых фигур и стимулировать непрерывное продвижение всей команды вперед.
Конкурентоспособность современного предприятия зависит не только от технического оснащения, но в большей степени от атмосферы, способствующей формированию команды, а также от наличия высокоэффективного коллектива. Только при наличии этих условий предприятие сможет обрести устойчивую конкурентоспособность и жизнеспособность, а также обеспечить непрерывное развитие без угасания. Использование лидерской роли «ключевого меньшинства» играет решающую роль в формировании команды, и только уделяя этому должное внимание, предприятие сможет стать крупным и сильным.
Глава 2 Совершенствование управленческой структуры: активное приспособление к изменениям управленческих ролей
По мере непрерывной трансформации и модернизации предприятия роли и должности руководителей также постоянно меняются. Это требует от руководителей активной адаптации к изменениям управленческих ролей, четкого осознания собственных способностей, принятия на себя должностных обязанностей и понимания целей, к которым нужно стремиться. Необходимо постоянно совершенствоваться, укреплять навыки и постепенно развивать свои способности на практике.
1. Уровень организации определяет статус руководителя
Для упорядоченного функционирования компании необходимо наличие иерархии. Современное управление характеризуется четким иерархическим делением. С точки зрения организационной структуры предприятия, обычную организацию можно разделить на три уровня управления, причем каждый уровень определяет статус руководителя и его роль.
Как правило, в компании выделяют уровень принятия решений, уровень исполнения и операционный уровень. Разделение организационных уровней обычно имеет пирамидальную форму. Руководители уровня принятия решений являются высшим руководством и играют наиболее важную роль: они отвечают за стратегию развития всего предприятия, планирование и распределение производственных задач. Иными словами, все важные вопросы, касающиеся общего развития компании, решаются на уровне принятия решений. Руководители операционного уровня являются менеджерами нижнего звена; они отвечают за управление планированием и организацию производства, в основном мотивируя подчинённых к командной работе, организуя работу сотрудников на производстве для выполнения производственных задач и достижения рабочих целей.
Руководители среднего звена, представляющие исполнительный уровень, являются опорой предприятия; на них ложится ответственность за реализацию решений и стратегий компании, а также за управление на низовом уровне и обеспечение связи с высшим руководством. Их работа заключается в том, чтобы связывать верхний и нижний уровни и самостоятельно решать задачи, что позволяет им играть чрезвычайно важную роль в компании. Руководители среднего звена должны не только доводить до руководителей нижнего звена указания, поступающие от высшего руководства, но и передавать проблемы руководителей нижнего звена высшему руководству. Поскольку руководители среднего звена занимают промежуточное положение, это определяет их важное значение как исполнителей корпоративной стратегии.
Успех предприятия немыслим ни без научно обоснованного и правильного принятия решений, ни без их эффективной реализации — оба эти компонента необходимы. Как действенные исполнители стратегического планирования, руководители среднего звена постепенно приобретают всё большее значение для предприятий; многие компании даже не жалеют значительных средств на переманивание специалистов из других компаний в поисках талантов.
Руководители среднего звена являются опорой предприятия, и их важность не подлежит сомнению. Однако из-за того, что многие из них в плане знаний, мировоззрения, стиля работы, качества и способностей значительно отстают от требований предприятия, а также из-за недостаточного понимания ими самой своей роли и занимаемого положения, они создают немало проблем в управлении предприятием. Руководители среднего звена в компании одновременно являются и лидерами, и подчинёнными, что требует от них особых управленческих навыков. Если не правильно отнестись к этому объективному факту, они могут либо слишком широко вмешиваться в дела, либо бояться принимать решения, что приводит к возникновению самых разных проблем.
Генеральный директор одной компании всегда добросовестно выполнял свои обязанности, но у него был один недостаток — он слишком широко вмешивался в дела сотрудников. Увидев плохое отношение сотрудника к работе, он сразу же высказывал ему критику; увидев, что сотрудник часто отлучается в туалет, он также высказывал ему критику. Со временем многие сотрудники стали испытывать недовольство. На первый взгляд этот менеджер действительно выглядел ответственным руководителем, но он нарушал принцип управления, согласно которому «каждый сотрудник должен подчиняться только одному руководителю». Мелкие вопросы, такие как отношение сотрудников к работе и посещаемость, ни в коем случае не входят в круг обязанностей генерального директора — они относятся к сфере ответственности руководителя административного отдела.
Задача руководителя среднего звена в компании заключается в том, чтобы доносить до сотрудников стратегию развития и производственные планы, поступающие от высшего руководства, а также координировать работу рядовых сотрудников для выполнения поставленных задач. Генеральный директор должен управлять руководителями отделов, руководителями групп и руководителями производственных бригад.
Как руководитель среднего звена, вам необходимо четко осознавать свое положение: как чрезмерное вмешательство, так и полное бездействие приведут к хаосу в управлении компанией и негативно скажутся на её прибыльности. У сотрудников много непосредственных руководителей, и если один руководитель говорит «туда», а другой — «сюда», а указания противоречат друг другу, то, получая распоряжения от нескольких руководителей, они теряют ориентацию и не могут выполнять рабочие задачи в срок, с надлежащим качеством и в необходимом объеме. Если руководитель среднего звена будет вмешиваться во все до мелочей и брать на себя все обязанности — от обеспечения эффективной реализации стратегии компании до соблюдения санитарных норм — это не только истощит его собственные силы, но и приучит подчиненных к лени.
Джордж, руководитель одной американской сети универмагов, очень усердно подходил к управлению. Несколько универмагов, которыми он управлял, располагались в престижных районах города, но, несмотря на свою должность, Джордж вел себя как мелкий предприниматель, лично контролируя каждую мелочь в делах универмагов. Он тщательно распределял обязанности: что должен делать руководитель того или иного отдела, а что — тот или иной сотрудник. Когда Джордж находился в торговом центре, всё шло как по маслу, но как только он уезжал, в делах наступал хаос. Однажды Джордж уехал в отпуск, и уже через неделю после его отъезда в управлении торговым центром возникли проблемы: на него посыпался поток звонков с жалобами на работу компании, — и все они касались мелких и незначительных дел. Это доставило Джорджу немало головной боли, и ему пришлось досрочно прервать отпуск, чтобы вернуться в компанию и разобраться с этими проблемами.
Если бы Джордж в своём управлении мог чётко разграничить уровни, осознавать своё место и делегировать полномочия в тех сферах, которыми ему не следует заниматься, то как бы он не смог провести спокойный отпуск? Причина всего заключается в том, что у Джорджа возникли проблемы с управлением: он слишком широко вмешивался в дела, что привело к росту лени у подчиненных. Для решения как важных, так и мелких вопросов требовалось его личное присутствие, в результате чего подчиненные постепенно утратили привычку самостоятельно думать и проявлять творческий подход — без него они не могли работать. Как руководитель среднего звена, он должен уделять больше внимания общей картине дела, а не тратить силы на мелочи. Если пытаться контролировать каждое дело, то не только не хватит на это ни времени, ни сил, но и это вызовет недовольство высшего руководства, а также повлияет на эффективность работы сотрудников и подорвет их мотивацию.
В производственном цехе одной косметической компании руководитель заметил, как мастер по подбору оттенков смешивал цвет помады, и подошел к нему с вопросом: «Этот оттенок помады вам нравится?» Услышав это, мастер сразу же встал и ответил: «Здравствуйте, уважаемый руководитель! Цвет этой помады ещё не утверждён окончательно. Как только он будет утверждён, я покажу его вам на одобрение, так что сейчас вам совершенно не о чем беспокоиться. Во-вторых, потребителями этой помады являются женщины, а вы — мужчина. Эстетические вкусы мужчин и женщин совершенно разные, и то, что вам не нравится, не означает, что женщинам тоже не понравится. Наконец, я надеюсь, что вы мне доверяете: как профессиональный колорист, я несу ответственность за свою профессию и, тем более, за свою работу. Если вы считаете, что можете подобрать цвет лучше меня, то на следующей неделе можете попробовать сделать это сами».
Эти слова колориста заставили руководителя покраснеть до ушей. Он понял, что слишком много вмешивался, и, невольно извинившись несколько раз, с досадой удалился.
Находясь в особом положении, менеджеры среднего звена в процессе управления часто сталкиваются с различными трудностями и кризисами. Конечно, в этом есть неизбежные причины, связанные с самой компанией, но в большей степени это проблемы самих менеджеров среднего звена. Столкнувшись с трудностями, менеджерам среднего звена стоит воспользоваться следующими рекомендациями, которые придадут крылья вашей работе и помогут вам взлететь.
Во-первых, научитесь заботиться о сотрудниках.
Главное качество руководителя среднего звена — это не исключительная способность к обучению и инновациям, а искренняя забота о рядовых сотрудниках и других руководителях того же уровня. Это требует от руководителя среднего звена уделять всем достаточно внимания и заботы, хвалить и поощрять разных людей в зависимости от конкретной ситуации, интересоваться их бытовыми мелочами и планами обучения, ставить себя на их место, понимать их трудности и помогать им решать проблемы. Благодаря вашей заботе все сотрудники поймут ваши благие намерения, станут работать с энтузиазмом и будут эффективно выполнять задачи в благоприятной рабочей атмосфере.
Во-вторых, научитесь придерживаться принципов.
Для руководителей среднего звена очень важно научиться придерживаться принципов; руководитель должен обладать целеустремленностью. Придерживаться принципов означает иметь четкое представление о долгосрочных целях и понимать их, неуклонно поддерживать стратегические планы высшего руководства, четко и разумно организовывать работу подчиненных подразделений, а также терпеливо и неустанно направлять сотрудников в их работе. Столкнувшись с постоянно меняющимся рынком и непрерывной реорганизацией персонала, руководитель не должен отказываться от первоначальных целей, а должен научиться придерживаться принципов и проявлять упорство до самого конца.
В-третьих, научиться сохранять хладнокровие и действовать решительно.
Руководители среднего звена, находясь на исполнительном уровне, должны действовать решительно и ни в коем случае не тянуть время. Они должны смело брать на себя ответственность, не бояться выяснять причины возникших проблем и немедленно высказывать критику сотрудникам, допустившим ошибки. Как руководители, непосредственно взаимодействующие с сотрудниками, они должны демонстрировать смелость, хладнокровие и решительность, создавая как внутри компании, так и за ее пределами образ организации, где четко соблюдаются принципы поощрения и наказания и ясно распределены обязанности.
Руководители среднего звена являются опорой управления компанией, а также непосредственными руководителями рядовых сотрудников. Помимо обязательных управленческих обязанностей, они также играют роль посредников в отношениях между сотрудниками и лицами, принимающими решения. Если руководители среднего звена не смогут выполнять свою роль, это создаст серьезные препятствия для управления компанией и принятия решений.
На самом деле, независимо от того, на каком уровне иерархии вы находитесь, независимо от того, высока ваша должность или низкая, в первую очередь необходимо четко осознавать круг своих обязанностей и эффективно управлять делами, входящими в вашу компетенцию. Только так можно качественно выполнять работу и достигать поставленных целей.
2. Стадия развития компании определяет модель управления
Всё в мире развивается вперёд: у людей есть рождение, старение, болезни и смерть, а предприятия также проходят через процессы роста, расцвета и упадка. Поскольку мы не можем изменить этот неизбежный процесс, нам нужно искать способы отсрочить наступление упадка. Ни один руководитель не хочет, чтобы его предприятие исчезло преждевременно; каждый руководитель стремится к тому, чтобы его предприятие процветало вечно. Для достижения этой цели руководитель должен выбирать подходящую модель управления в соответствии с различными этапами развития компании. Только модель управления, адаптированная к текущему этапу развития, позволит компании преодолевать одно за другим все трудности, обеспечить вечное существование бизнеса и добиться стремительного роста.