Автопортрет руководителя. Как понять свой стиль управления

Однако многие владельцы компаний, наблюдая за тем, как их предприятия с каждым днём становятся всё сильнее, по-прежнему не могут понять, на каком этапе развития находится их компания, в каком направлении ей следует двигаться в будущем и какую модель развития использовать для дальнейшего продвижения. Многие руководители руководствуются принципом «посмотрим, что будет дальше», ожидая, пока возникнут проблемы, чтобы потом искать способы их решения, и только после того, как натыкаются на препятствие, решают повернуть назад. Такой подход не только приводит к потере огромных денежных средств и драгоценного времени, но и лишает компании ценных возможностей для развития. Руководитель — это лидер компании. Если вы, как лидер, не имеете даже общего плана развития компании, как вы сможете завоевать доверие сотрудников? Поэтому вам, как руководителю, необходимо четко понимать этапы развития компании, выбирать различные модели управления на разных этапах и направлять компанию к процветанию.

Как правило, развитие предприятия проходит следующие этапы: начальный этап, этап роста, этап стабилизации, этап спада и этап преобразований. Если изобразить этапы развития предприятия в виде диаграммы, можно заметить, что его развитие имеет параболический характер, что свидетельствует о том, что путь развития не всегда гладкий и в процессе развития неизбежно возникают препятствия. Поэтому абсолютно недопустимо использовать одну и ту же модель управления для решения проблем, возникающих на разных этапах развития.

Южнокорейская компания «Самсунг» была основана в 1938 году. Изначально компания занималась экспортом сушеной рыбы и овощей в соседние страны, а затем постепенно развила сахарную и мукомольную промышленность. Сегодня сфера деятельности «Самсунг» охватывает самые разные отрасли, причём наиболее известна компания в сфере электроники. В настоящее время группа «Самсунг» является вторым по величине производителем мобильных телефонов в мире и занимает лидирующие позиции на мировом рынке. Успех группы «Самсунг» неотделим от её дальновидного подхода к развитию и постоянно адаптируемой модели управления. Группа «Самсунг» всегда внимательно следит за тенденциями рынка, своевременно корректирует модель управления, придерживается принципов инноваций и идёт в ногу со временем. На протяжении многих лет «Самсунг» постоянно адаптирует организационную структуру компании в соответствии с этапами развития, непрерывно занимается подготовкой высококвалифицированных кадров и адаптируется к изменениям и развитию рынка.

Наиболее стремительное развитие группа «Самсунг» пережила в 60-70-е годы XX века, последовательно осуществляя крупномасштабные инвестиции в тяжелую промышленность и химическую отрасль, что заложило прочную основу для ее последующего выхода на мировую арену. В то же время группа «Самсунг» начала осваивать электронную отрасль, нацелившись на эту новую и полную коммерческих возможностей сферу. Поначалу «Самсунг» занималась лишь производством телевизоров под брендом японской компании «Санйо», но впоследствии постепенно перешла к производству полупроводниковых микросхем. Преодолев множество препятствий, высшее руководство группы «Самсунг» приняло решение изменить модель ведения бизнеса и выдвинуло стратегию развития бренда премиум-класса, сосредоточив внимание на высокодоходных и высокотехнологичных продуктах с высокой добавленной стоимостью, а также активно развивая отрасли высоких технологий. Таким образом, «Самсунг» начала выходить на мировой рынок технологий, и к концу 80-х годов XX века группа «Самсунг» наконец создала собственную электронную отрасль, интегрировала существующие направления деятельности и вступила на новый путь развития.

Выйдя на мировой рынок, группа «Самсунг» осознала свои слабые стороны, провела масштабную реорганизацию и всесторонне продвигала создание «организации, ориентированной на обучение». Группа «Самсунг» отличалась скромностью: она активно училась у компании «Сони», постоянно направляла сотрудников на стажировки в другие технологические компании, неустанно работала над совершенствованием технологий и создала собственную команду исследователей и разработчиков, преодолевая один за другим технические барьеры. В области моделей управления предприятием группа «Самсунг» постоянно училась у компании «Хьюлетт-Паццер», внедрила передовую систему управления и на её основе инновационным образом разработала систему планирования ресурсов предприятия — программный пакет BIZENTRO, успешно усовершенствовав таким образом инструменты управления.

Группа Samsung уделяет внимание не только управлению производством, но и, в первую очередь, управлению качеством. Президент группы Samsung Ли Кён Хи однажды сказал: «Все сотрудники Samsung должны ставить качество на первое место и формировать у себя осознание того, что качество превыше всего. В противном случае Samsung будет подобна метеору и не сможет удержаться на рынке ». С этой целью в группе Samsung был создан Центр удовлетворенности клиентов, который постоянно отслеживает уровень удовлетворенности потребителей и напрямую докладывает результаты анализа президенту.

Однако одного лишь увлечения разработкой продукции далеко не достаточно: чтобы завоевать большую долю рынка и увеличить прибыль, необходимо постоянно следить за изменениями на рынке. С наступлением эры цифровых технологий группа Samsung не только уделяет большое внимание разработке и дизайну продукции, но и стремится опережать другие аналогичные продукты как по внешнему виду, так и по функциональности. Для достижения этой цели Samsung проводит целенаправленные маркетинговые исследования, постоянно обновляет концепции продукции и представляет один за другим потрясающие концептуальные продукты. В то же время группа Samsung глубоко осознает важность талантливых кадров для развития компании. С этой целью Samsung широко создала исследовательские учреждения, открыв научно-исследовательские центры в Лондоне, Сан-Франциско, Токио и Сеуле, а также учредила Институт искусства и дизайна Samsung, чтобы восполнить недостаток инноваций в системе образования Южной Кореи.

Как сказал «отец» группы Samsung Ли Бён Чхоль: «80 % времени в моей жизни я посвятил поиску талантов». Группа Samsung с нетерпением ищет талантливых специалистов; за долгие годы развития она разработала совершенную стратегию и систему управления талантами и даже выдвинула идею создания глобальной системы управления человеческими ресурсами, чтобы обеспечить достаточный резерв талантов для будущего развития.

(Из книги «Путь инноваций: учебное пособие по классическим примерам инноваций в китайских и зарубежных компаниях»)

Путь развития Samsung был тернистым, но в то же время вызывает восхищение. При внимательном наблюдении можно заметить, что на протяжении многих лет развития компания неоднократно корректировала свою стратегическую структуру, постоянно внедряя передовые западные модели управления, а также внедряя инновации и реформы, адаптируя их к реальной ситуации развития предприятия и прокладывая путь для его будущего роста. Развитие Samsung имеет большое значение для современных руководителей. Вам, как руководителю, особенно важно выбирать разумную модель управления в соответствии с этапом развития вашей компании — только так можно занять прочную позицию, получать прибыль и добиться стремительного роста. Каковы же особенности компании на разных этапах развития и какую модель управления следует выбирать? Давайте проанализируем это подробнее:

На этапе становления предприятия руководители часто рассматривают любую ситуацию как возможность для развития; они полны амбиций, готовы рисковать и действовать решительно, не боясь ничего. Однако на этом этапе предприятие ещё не сформировалось окончательно, многое остаётся неизвестным, будущее не совсем ясно, и перед руководством стоят сложные задачи: как удержать талантливых сотрудников и как обеспечить развитие компании. В этот момент руководителю необходимо в первую очередь четко определить будущие цели развития предприятия. Необходимо разработать для сотрудников четкий план действий и создать вдохновляющую перспективу, с помощью которой можно привлекать и удерживать талантливых специалистов, а также готовить кадры для развития компании. На этом этапе руководитель должен использовать свой авторитет для формирования общих ценностей предприятия, как тренер вести всех сотрудников к победе, обучать их тому, как выполнять работу и уделять внимание деталям, а также расти вместе с ними.

После того как компания сформировалась, она вступает в ключевой период развития. В этот момент руководство должно уделять первостепенное внимание стратегическому управлению, чтобы сделать суть деятельности компании более четкой и ясной, а управление — более упорядоченным. На ключевом этапе развития, по мере постоянного расширения масштабов, в компании появляется всё больше сотрудников. В этот момент необходимо создать совершенную систему управления, систему оценки и систему вознаграждения, возлагать важные задачи на способных сотрудников и своевременно отсеивать тех, кто не соответствует требованиям развития компании.

Преодолев сложный период развития, компания вступает в период стабильности, то есть в фазу зрелости, которая является «золотым периодом» в развитии предприятия. В этот период гибкость и управляемость компании значительно возрастают: она обладает как солидным потенциалом, так и безграничными перспективами развития. В это время руководство должно заново проанализировать требования рынка, постоянно отслеживать его изменения, вносить соответствующие корректировки в стратегию и своевременно менять модели управления.

Когда предприятие постепенно стабилизируется и, добившись определённых результатов, у многих сотрудников начинает проявляться инертность, они становятся безразличными и невосприимчивыми к внешним изменениям — в этот момент предприятие вступает в фазу упадка. В это время на рынке происходит перераспределение сил и корректировка: часть предприятий будет вытеснена с рынка, а другая часть вступит на путь нового подъёма. В этот момент предприятию необходимо избавиться от заскорузлости руководства, изменить устаревшие модели управления, сократить лишний персонал, избавиться от раздутого штата и постоянно поддерживать уровень элитного коллектива. Уход одних сотрудников должен сопровождаться притоком свежей крови: в этот период предприятию нужны талантливые специалисты, готовые к смелым инновациям. Только привлекая таких специалистов, предприятие сможет разорвать оковы и перейти к следующему этапу развития.

В период преобразований компания проходит процесс возрождения и начинает второй этап развития в совершенно новом состоянии. В этот момент руководители должны применять авторитарные и демократические методы управления — только так компания сможет вновь расправить крылья и начать развитие в будущем.

Развитие предприятия проходит путь от нуля к существованию, от малого к большому, от слабого к сильному — это процесс постоянной корректировки и совершенствования. В то же время стиль управления руководителей также должен соответствующим образом меняться: только сначала поняв, на каком этапе развития находится собственное предприятие, а затем управляя им в соответствии с моделями управления, соответствующими разным периодам, можно добиться развития и совершить скачок вперед.

3. Переход от операционных обязанностей к управленческим

По мере постепенного развития предприятия и постоянного расширения его масштабов обязанности руководства незаметно меняются. В таких условиях рынок предъявляет к менеджерам более высокие требования, особенно в плане управленческих навыков. Поэтому менеджерам необходимо осуществить переход от выполнения операционных обязанностей к выполнению управленческих. Во многих отраслях предъявляются высокие требования к операционным обязанностям, и руководители в этих отраслях, как правило, обладают солидным опытом и способностями, благодаря которым в ходе многолетней практики они привлекли для компании множество ценных клиентов. Именно благодаря этому они быстро продвинулись по карьерной лестнице, однако их прежний опыт и навыки уже не в полной мере соответствуют новым проблемам и ситуациям. В данный момент руководителям необходимо уделять внимание не только вопросам операционного уровня, но и системам, стратегиям и поведению компании.

Многие руководители, хотя и чётко понимают, с какими проблемами им придётся иметь дело после смены роли, по привычке продолжают время от времени вмешиваться в работу подчинённых и при возникновении проблемы лично берутся её решать. Безусловно, такие руководители ответственны, но подобный подход ошибочен: он снижает эффективность и показывает, что руководитель неверно понимает собственную роль. На самом деле многие компании терпят неудачу не из-за проблем с бизнес-стратегией и не из-за неспособности сотрудников выполнять решения компании, а потому, что руководители, перейдя с исполнительских должностей на управленческие, так и не смогли отказаться от прежних исполнительских обязанностей.

Внутри компании, от рядовых сотрудников до высшего руководства, у каждого свои должностные обязанности, но, несмотря на различия, есть одна общая черта: руководитель вышестоящего уровня должен воспитывать руководителей нижестоящего уровня, тренировать их с помощью научных методов и разумных подходов, чтобы они соответствовали требованиям компании, и в процессе этого выполнять свои управленческие обязанности. Поэтому важнейшая управленческая обязанность руководителя — это подготовка достойных преемников.

Руководители каждой компании — это выдающиеся сотрудники, отобранные из рядовых работников. Они хорошо знают бизнес-процессы компании, обладают всесторонним пониманием бизнеса и, следовательно, способны давать дальновидные оценки будущего развития компании. Такие сотрудники не только могут давать ценные советы и оказывать помощь своим начальникам, но и, опираясь на собственный опыт, направлять своих подчиненных. В ходе этого процесса они незаметно совершают переход к управленческим обязанностям и способствуют лучшему развитию и прогрессу компании.

Бывший председатель совета директоров Lenovo Group Лю Чуаньчжи — выдающийся лидер. Подводя итоги многолетнего опыта управления компанией, он сказал: «Руководитель предприятия должен не только обладать острой проницательностью и способностью к правильной оценке ситуации, но и уметь распознавать таланты, находить и развивать их, чтобы выбрать подходящего преемника для своей компании». Лю Чуаньчжи любит называть свой метод подготовки кадров «шить стельки» и «шить костюмы», Он считает: «Воспитание стратегического таланта похоже на обучение отличного портного: нельзя с самого начала давать ему лучшую ткань для пошива костюма, а нужно начинать с самого простого — сначала заставить его сшить стельку, а когда стелька будет готова, — шорты, затем брюки и рубашку, и только в конце можно приступить к пошиву костюма. Этот процесс нельзя торопить, нужно действовать постепенно».

Иу Чуаньчжи именно таким образом занимался подготовкой кадров: он никогда не стремился к быстрым результатам и тем более не пытался ускорить процесс. Он глубоко понимал, что путь развития таланта труден и требует тщательной практической подготовки. Лю Чуаньчжи подготовил для Lenovo Group множество преемников, подобных Го Вэю, который вначале был всего лишь неприметным секретарём в компании, а позже даже работал водителем. За более чем десять лет работы в Lenovo Group он сменил более десятка должностей и постепенно дослужился до поста генерального директора корпоративного отдела.

Лю Чуаньчжи сравнивал таланты в компании с «лошадьми на тысячу ли», а себя — с «Боле», способным распознать талант. Как только Лю Чуаньчжи обнаруживал талантливого сотрудника, он постепенно вовлекал его в процесс принятия решений и управления компанией, начиная с самых низов, предоставляя ему возможность проявить свои способности и создавая условия для роста, чтобы он мог постоянно развиваться в процессе работы. Когда такие сотрудники становились самостоятельными, Лю Чуаньчжи мог возложить на них ответственность за управление компанией, а сам получал достаточно времени для размышлений над более важными и долгосрочными вопросами.

Компетентный руководитель всегда чётко осознаёт свои обязанности. В процессе оперативного управления предприятием он проактивно предоставляет сотрудникам определённую свободу действий, помогая им научиться самостоятельно мыслить и при этом оказывая им надлежащее руководство. Умелый руководитель даёт сотрудникам достаточно пространства, позволяя им стать двигателем деятельности предприятия, а не пассивными звеньями конвейера. Судьба предприятия неразрывно связана с судьбой лидера: как только лидер уходит из компании, она оказывается без вожака и постепенно приходит в упадок. Такое развитие событий весьма прискорбно, и причиной его становится то, что эти лидеры не выполнили свои управленческие обязанности и забыли о подготовке следующего поколения талантов, которые могли бы заменить их.

Если спросить, кто был самым выдающимся умом в истории нашей страны, многие в один голос назовут Чжугэ Ляна. Чжугэ Лян считается выдающимся военным стратегом, политиком и мыслителем Китая, и многие его подвиги до сих пор передаются из уст в уста. В конце эпохи Восточной Хань, когда три царства находились в состоянии равновесия, Чжугэ Лян внес незабываемый вклад, и в ходе исторических перемен он давно стал олицетворением мудрости. Нельзя не признать, что Чжугэ Лян действительно был человеком с исключительным талантом. По логике вещей такая выдающаяся личность должна была привести Западное Шу к господству, однако после смерти Лю Бэя Западное Шу быстро погибло. Причина заключалась именно в том, что Чжугэ Лян не обладал достаточными способностями в области подготовки кадров и не сумел выбрать достойного преемника, который продолжил бы помогать правителю в достижении величия.

После смерти Лю Бэя Чжугэ Лян провел масштабную чистку и реорганизацию прежних высокопоставленных чиновников, оставив при себе только тех, кто был похож на него или имел схожий характер. В результате кадровый состав Западного Шу стал чрезмерно однородным: генералы с яркой индивидуальностью и способностями не могли пробиться в круг лиц, принимающих решения, многие творческие идеи оставались неучтенными, что привело к упущению множества ценных возможностей. Чжугэ Лян также не уделил должного внимания Лю Чэну, преемнику Западного Шу. Он был обязан помогать ему расти, но так и не выполнил свой долг. Таким образом, падение Западного Шу в значительной степени связано с самим Чжугэ Лян: его ошибка заключалась в том, что он не уделял достаточного внимания подготовке кадров и не выполнял эффективно свои управленческие обязанности.

В Китае есть старая поговорка: «Есть три вида неблагочестия, и самое большое из них — отсутствие потомства», — и она имеет глубокий поучительный смысл и для роста предприятия. Внутри компании критерием оценки лидерских качеств является то, сумел ли руководитель воспитать выдающегося специалиста. Для профессионалов в сфере бизнеса важно, кто в организации может выдвигать хорошие предложения и чьи предложения приносят реальный результат — именно это свидетельствует о высоком уровне компетентности. На начальном этапе развития компании это имеет огромное значение, но по мере её роста важным критерием оценки лидерских качеств становится способность выявлять и развивать таланты. Итак, как же развивать таланты и помочь руководителям более эффективно выполнять свои управленческие обязанности? Я рекомендую действовать в следующих направлениях:

Во-первых, нужно научиться выявлять таланты. Даже «лошадь на тысячу ли» нуждается в «Бо-Лэ», а талантливые люди — тем более — в лидере, обладающем проницательным взглядом. Если руководитель не умеет выявлять таланты, то какими бы выдающимися ни были качества и способности сотрудников, это не принесет пользы, и они так и не смогут занять достойные должности. Поэтому руководитель должен научиться быть настоящим «Бо-Лэ», внимательно присматриваться к сотрудникам внутри компании и выявлять те таланты, которые остаются незамеченными.

Во-вторых, нужно уметь развивать. Развитие талантов — это не только обучение их основной работе, но и предоставление им дополнительных должностей, чтобы они могли понять все процессы в компании от верхушки до низов.

В-третьих, нужно возлагать на них большие надежды. Воспитание талантов направлено на то, чтобы в будущем они могли взять на себя ответственность и самостоятельно справляться с задачами; поэтому, постоянно ставя перед ними рабочие задачи и создавая давление в плане результатов, нужно также возлагать на них большие надежды, расширять их кругозор, давать им возможность непрерывно повышать свои способности и добиваться еще больших успехов.

В-четвертых, нужно активно использовать их. Сотрудники, прошедшие предыдущие этапы, непременно являются тщательно отобранными талантами. На этом этапе необходимо в разумной мере делегировать полномочия, дать им возможность проявить свои способности и активно использовать их; в будущем они непременно станут вашими надежными помощниками.

В настоящее время предприятий бесчисленное множество, и способных лидеров тоже очень много, но лидеров, способных выполнять свои обязанности и умеющих воспитывать таланты, крайне мало. Лидер должен обладать даром предвидения и не бояться того, что подчиненные однажды превзойдут его; такие мысли не приносят предприятиям никакой пользы, а наоборот, вредят его развитию. Лидер должен четко понимать свои управленческие обязанности, добросовестно и в полном объеме выполнять свои обязательства и вести свою команду шаг за шагом к успеху.

4. Разумная регулировка отношений между руководителем и его заместителем

В коллективе отношения между руководителем и его заместителем всегда носят деликатный характер. Оба они находятся на уровне принятия решений в организации, и на первый взгляд их положение не сильно отличается, однако реальная власть, которой они обладают, значительно различается. Такие пары, как когда-то Лю Чуаньчжи и Ян Юаньцин, Жэнь Чжэнфэй и Сунь Яфан, Билл Гейтс и Стив Балмер, являются примерами гармоничных отношений между руководителем и его заместителем. Эти слаженно работающие руководитель и его заместитель совместно управляют делами компании, большими и малыми, добросовестно и усердно вкладывая огромную энергию и душевные силы в развитие предприятия. Именно поэтому налаживание отношений между руководителем и его заместителем стало вопросом, которому многие лидеры предприятий должны уделять особое внимание. Мы твердо убеждены, что правильная организация взаимоотношений между руководителем и его заместителем имеет огромное значение для управления предприятием.

Многие предприниматели признавались, что полагаться в деле только на собственные силы очень сложно, но наличие хорошего напарника — это залог успеха. Как правило, хороший напарник — это правая рука лидера, который открывает перед вами широкие горизонты, позволяя в полной мере проявить свои способности. Поэтому выбор хорошего напарника — это уже половина успеха. Когда руководитель и его заместитель готовятся к большому делу, у них обязательно должны быть общие цели и идеалы — это главное условие успешного сотрудничества. Люди, которые разделяют общие взгляды и идеалы, даже в случае споров способны преодолеть трудности и прийти к общему мнению. Только объединив цели, можно обрести мотивацию для постоянного продвижения вперед.

На самом деле потеря хорошего заместителя подобна тому, как если бы у орла сломалось одно крыло: как бы он ни старался махать оставшимся крылом, ему будет трудно взлететь в небо. Во многих компаниях между руководителем и его заместителем часто возникают противоречия, что сказывается на работе всей организации. Лидеру необходимо проявлять исключительную мудрость при урегулировании отношений между руководителем и его заместителем. Хороший заместитель — это не только партнер по работе, но и душевный друг в жизни.

В процессе совместной работы обе стороны постепенно углубляют взаимопонимание и дружбу, вместе борются, вместе растут, формируя нерушимые тесные отношения. Они вместе преодолевают трудности и страдания на работе, делятся радостями и горестями жизни, движутся к общей цели, демонстрируя взаимопонимание и доверие, как близкие родственники. Такие тесные отношения — большая редкость; они делают ваше сотрудничество нерушимым и позволяют совместно достичь блестящих успехов в деле. Поэтому поддержание таких отношений становится особенно важным. Итак, как вам, как руководителю, следует налаживать отношения со своим заместителем? Нам следует начать с следующих аспектов: