Автопортрет руководителя. Как понять свой стиль управления

Глава 3 Уровень управленца: эффективное лидерство, высокоэффективное управление

Внутри предприятия необходимы как эффективное лидерство, так и высокоэффективное управление — ни одно из них не может обойтись без другого. Ни чистое лидерство, ни чистое управление не способны эффективно выполнять свою роль, поэтому в компании мы выступаем за то, чтобы уделять больше внимания лидерству, а меньше — управлению. Усиление преимуществ лидерства и повышение его эффективности в конечном итоге способствуют высокоэффективному управлению.

1. Стили управления могут быть самыми разнообразными

Кто-то может спросить: какой стиль управления является лучшим? На самом деле на этот вопрос очень сложно ответить, поскольку стили управления могут быть самыми разнообразными, и в зависимости от критериев классификации ответы будут разными; абсолютно единственного подходящего стиля управления не существует. Если раньше стиль управления зависел от личностных факторов самого лидера, то сегодня он, помимо влияния личных ценностных ориентаций лидера, зависит также от целого ряда внешних факторов, таких как характер предприятия, его структура и изменения на рынке. Лидеру необходимо владеть различными стилями управления и выбирать подходящий стиль для управления с учетом постоянно меняющейся внутренней ситуации в компании.

Как правило, стили управления условно делятся на пять категорий. Первый из них — авторитарный стиль управления. Руководитель, применяющий этот стиль, требует от сотрудников абсолютного повиновения, при этом он очень строг и предъявляет множество придирчивых требований. Со временем сотрудники, постоянно подвергаясь давлению, начинают испытывать пассивное сопротивление; в отсутствие руководителя они начинают бездействовать, и рабочий процесс замирает. В процессе работы сотрудники не чувствуют ответственности: они просто следуют установленным приказам — есть приказ — выполняют, нет приказа — нечего делать. Поскольку работа не является добровольной, энтузиазм сотрудников постепенно угасает, а их самостоятельность и инновационность значительно снижаются, и они превращаются в роботов, умеющих только выполнять задания.

Второй тип — экспертный стиль управления. Руководители, использующие этот стиль, уделяют большое внимание развитию профессиональных навыков и способностей сотрудников к самоуправлению. Поскольку каждая отрасль имеет свои уникальные модели и законы, для принятия научно обоснованных решений и планирования работы руководитель должен хорошо знать эти правила, а сотрудники — понимать тенденции развития данной сферы, чтобы иметь полное представление о ситуации и точно знать, как работать, в каком направлении двигаться, а также осознавать смысл и ценность своего существования.

Третий — демократический стиль управления. При таком стиле руководитель готов передать право принятия решений сотрудникам, а сам выступает скорее в роли сборщика и передатчика мнений, в основном координируя отношения между сторонами. Преимущество этого стиля управления заключается в том, что он позволяет создать гармоничную рабочую атмосферу, завоевать доверие и уважение сотрудников к руководству, а также усилить их энтузиазм и вовлеченность в работу. Даже в отсутствие руководителя работа может проходить так же гладко, как и обычно.

Четвёртый стиль — стиль сотрудничества и участия. Руководители, придерживающиеся этого стиля, уделяют особое внимание формированию гармоничных межличностных отношений между сотрудниками, считают себя частью коллектива и работают вместе со всеми сотрудниками, развиваясь вместе с ними.

Пятый тип — «коучинговый» стиль управления. В рамках этой модели руководитель уделяет большое внимание личностному развитию сотрудников; он действует как коуч, помогая сотрудникам осознать свои сильные и слабые стороны, стремиться развивать сильные стороны и постоянно преодолевать слабости. При таком стиле управления сотрудники знают о своих недостатках и проявляют огромное желание изменить сложившуюся ситуацию, постоянно повышая свои способности.

Как и все высокотехнологичные компании, «Лантянь Технологическая Разработка» на среднем и позднем этапах развития столкнулась с труднопреодолимым «узким местом». В условиях жесткой рыночной конкуренции развитие компании зашло в тупик. Изначально целью компании было выйти за пределы страны и выйти на международный рынок; она первой на внутреннем рынке разработала высокотехнологичную продукцию, что принесло ей мгновенный успех, привело к небывалому росту объема продаж и обеспечило стремительный темп развития.

Однако сверхбыстрый темп развития не удалось сохранить надолго, и компания «Лантянь» вскоре столкнулась с серьезными трудностями. Столкнувшись с возникшими трудностями, компания назначила нового исполнительного директора — Оуян Цзяня. После того как Оуян Цзянь получил полные полномочия по управлению компанией, ему какое-то время не удавалось раскрыть свой потенциал. Дело в том, что его предыдущая компания была старинным предприятием с очень консервативным стилем работы, где всё делалось строго по правилам и регламентам, что кардинально отличалось от стиля работы компании «Ланьтянь» по разработке технологий. В связи с внезапной сменой обстановки Оуян Цзянь сначала не мог сориентироваться.

Однако сложившаяся ситуация не остановила реформы Оуян Цзяня. Ознакомившись с положением дел в компании, он немедленно издал ряд обязательных к исполнению распоряжений, требующих от всего персонала строгого соблюдения правил и положений: запрещалось уходить с работы раньше времени и опаздывать, а также заниматься во время рабочего времени делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей. Вторым шагом Оуян Цзяня стала тщательная проверка системы оплаты труда сотрудников компании, в результате которой были сокращены зарплаты всех руководителей высшего звена. Этот шаг вызвал недовольство многих руководителей, некоторые из которых даже подали ему заявления об увольнении. Один из руководителей даже, указывая пальцем на Оуян Цзяня, выкрикнул: «Ты используешь метод кнута и пряника, посмотрим, как долго ты ещё будешь держаться». Столкнувшись с недовольством и упреками со стороны сотрудников, Оуян Цзянь не рассердился и по-прежнему решительно привёл это решение в исполнение. Кроме того, он постановил, что впредь все решения в компании должны проходить через его одобрение перед выполнением; в противном случае отдавать приказы категорически запрещается.

Все действия Оуян Цзяня выглядели решительными и энергичными; многие не могли этого понять и даже выражали недовольство, но перемена в поведении менеджера Ху из отдела продаж изменила мнение людей об Оуян Цзяне. Раньше менеджер Ху всегда любил в присутствии Оуян Цзяня критиковать других, но Оуян Цзянь не обращал на него внимания, всегда сначала давал ему возможность успокоиться, а затем, основываясь на его рассказе, указывал на недостатки и предлагал способы их исправления. Со временем менеджер Ху перестал ежедневно критиковать других и стал уделять больше времени работе.

Сегодня в компании «Лантянь» больше не слышно слухов об Оуян Цзяне, и все сотрудники и руководство высоко его оценивают. Оуян Цзянь по-прежнему очень строго контролирует производственный и закупочный отделы, но постепенно ослабляет контроль над отделами проектирования и исследований, позволяя им работать самостоятельно. Именно благодаря умелому руководству Оуян Цзяня компания «Лантянь» постепенно вышла из кризиса и вновь добивается одного успеха за другим.

Исследования показывают, что чем больше стилей управления владеет лидер, тем легче ему добиться успеха. Если вы хотите стать выдающимся лидером, вам нужно адаптировать стиль управления к конкретным условиям, а не механически следовать установленным шагам. Из приведенного выше примера нетрудно увидеть, что лидеру при выборе стиля управления следует обратить внимание на следующие моменты:

Во-первых, стиль управления должен соответствовать развитию предприятия. Превосходный лидер должен выбирать подходящие стили и методы управления в зависимости от масштабов предприятия и различных этапов его развития. Если постоянно не менять подход и всегда применять один и тот же стиль управления для решения различных проблем, возникающих в разные периоды, то лидерский потенциал предприятия значительно снизится, а само предприятие может даже оказаться в тупике. В малых и средних предприятиях или стартапах, где количество сотрудников невелико, а компания находится на начальном этапе развития, руководитель должен сам подавать пример усердной работы, своими действиями служить образцом для подражания и направлять сотрудников в нужное русло. В этом случае целесообразно применять «авторитарный» стиль управления, который можно сочетать с «демократическим» стилем, уделяя особое внимание созданию гармоничной рабочей атмосферы, в которой каждый сотрудник имеет возможность высказать свои мысли и мнения.

Во-вторых, необходимо проводить конкретный анализ конкретных проблем. В зависимости от характера предприятия следует выбирать разные стили управления: в некоторых иностранных или частных компаниях можно более полно реализовывать принцип делегирования полномочий, но для государственных предприятий это не подходит. В управлении предприятием руководитель обязательно должен выбирать стиль управления с учетом конкретной ситуации — лучшим является только тот, который подходит данной ситуации.

Наконец, необходимо проявлять гибкость при выборе, учитывая характер сотрудников. Сотрудники с выдающимися способностями и ярко выраженной индивидуальностью предпочитают работу без ограничений, любят непринужденную рабочую атмосферу и работают по-своему; в непринужденной обстановке им легче найти вдохновение и выдвигать оригинальные идеи. В таких случаях применение автономного стиля управления дает отличные результаты. Некоторые сотрудники предпочитают сотрудничать с другими и в процессе совместной работы способны отлично решать проблемы и выполнять задачи; для таких сотрудников подходит демократический стиль руководства.

Руководители многих компаний обладают высоким талантом, но зачастую из-за неумения руководить приводят к неэффективному управлению предприятием и в конечном итоге вынуждены уйти. Поэтому знание основных стилей управления чрезвычайно полезно для повседневной работы руководителя: оно позволяет лучше понять себя, более четко осознать и научиться применять различные стили управления, тем самым повышая собственные лидерские качества и способствуя росту прибыльности компании.

2. Больше лидерства, меньше управления

Мастер управления Джек Уэлч однажды сказал: «Если руководитель держит сотрудников в жестком подчинении, ежедневно заставляя их двигаться вперед, то такая компания в конечном итоге обречена на провал. Хорошее управление строится на основе лидерства, а не наоборот — лидерство не может строиться на основе управления». На самом деле, сегодня многие предприниматели до сих пор не могут четко различить, что такое управление, а что такое лидерство, и в практической работе часто используют эти понятия как синонимы. Однако лидерство и управление — это два совершенно разных понятия.

Под управлением понимается организация и распределение обязанностей сотрудников компании, а также конкретных рабочих задач; это требует от исполнителей постоянной бдительности, стремления выявлять и решать проблемы с целью установления разумного порядка; лидерство же заключается в определении направления развития компании, разработке стратегических планов, постоянном удержании курса на пути вперед и непрерывном стимулировании сотрудников с целью осуществления преобразований.

Из этого следует, что лидерство ни в коем случае не равнозначно управлению. В повседневной работе многие лидеры несут значительные убытки из-за неспособности правильно согласовать отношения между лидерством и управлением. Поэтому лидеру необходимо правильно выстраивать взаимоотношения между лидерством и управлением, а не просто смешивать эти два понятия. Сегодня разработка видения, управление талантами и управление преобразованиями стали секретом успеха предприятий. В современных условиях, какой подход должны использовать лидеры, чтобы привести сотрудников к прорыву? Ответ прост: больше лидерства, меньше управления.

В 1985 году, столкнувшись с партией бракованных холодильников, Чжан Жуйминь совершил поразительный поступок: он разбил их, чтобы ни один из них не попал на рынок. В то время холодильники были дефицитом на рынке: их можно было купить только по талонам, да и стоили они немало — сумму, равную двухлетней зарплате работника со средним доходом. Даже если эти холодильники и были бракованными, в эксплуатации они не создавали особых проблем. В те годы экономического дефицита эти дешевые бракованные холодильники, напротив, были желанным сокровищем, за которое все боролись, и они были гораздо лучше, чем полноценные модели.

Если бы Чжан Жуйминь раздал эти холодильники или использовал их в качестве поощрения для сотрудников, это было бы неплохим решением, но он, напротив, разбил их, чем вызвал глубокое сожаление у присутствовавших сотрудников. На самом деле у Чжан Жуймина были свои соображения: на его взгляд, проблемы, скрывающиеся за качеством, гораздо опаснее, чем сам брак.

В то время сотрудники в целом не имели представления о важности качества, не стремились к совершенству в работе и тем более не чувствовали ответственности перед клиентами. Однако вопросы качества — это вопрос жизни и смерти для предприятия. Чжан Жуйминь разбил 76 бракованных холодильников, но в результате добился того, что сотрудники стали уделять больше внимания качеству, повысил их профессиональный уровень и создал прочную основу для роста показателей. Чжан Жуйминь не ограничился просто решением проблемы брака, а решил привести тех сотрудников, которым не хватало чувства ответственности, к пониманию необходимости думать о клиентах и нести ответственность за качество — в этом и заключается высокое мастерство лидера.

Если применить приведенный выше пример к некоторым современным предприятиям, можно с уверенностью сказать, что многие руководители не смогли бы достичь уровня Чжан Руйминя: они, скорее всего, закрыли бы на это глаза и выпустили бы эту партию холодильников на рынок, выдавая бракованную продукцию за качественную, либо же строго наказали бы сотрудников, удержав часть их заработной платы. У таких руководителей действительно есть своя система управленческих принципов: они тратят большую часть времени на планирование операционной деятельности, исполнение бюджета, выполнение показателей, контроль затрат, оценку сотрудников, а также на применение поощрений и взысканий, но при этом полностью игнорируют выявление потенциальных проблем, поиск возможностей для улучшений, определение направления движения и развитие способностей сотрудников. Очевидно, что это не тот образ, которым должен обладать современный выдающийся лидер. Если вы умеете только управлять предприятием и сотрудниками, но не можете вести их вперёд, то результаты вашей деятельности всегда будут оставаться на одном уровне.

Если наши руководители посетят передовые западные компании, то обнаружат, что их правила и процедуры отнюдь не так запутанны и сложны, как в отечественных компаниях. Западные компании стремятся к гибкой системе управления и дружественной, динамичной рабочей атмосфере. Работая в такой среде, сотрудники чувствуют себя комфортно и непринужденно, что значительно повышает их эффективность и способствует серьезному отношению к работе. Конечно, это требует длительного процесса и не может быть реализовано за один день. Но нельзя отрицать, что такие успехи западных компаний абсолютно неотделимы от их подхода: лидерство вместо управления, согласование вместо приказов, доверие вместо контроля. Именно благодаря тому, что лидерство ставится на первое место, а управление постоянно сокращается, сотрудники могут постоянно раскрывать свой огромный потенциал и творческие способности, что и привело к сегодняшним результатам.

Преобладание управления над лидерством — это разрыв между нами и передовыми западными компаниями, а также «узкое место» на пути повышения нашей конкурентоспособности. Чтобы изменить эту отсталую ситуацию, необходимо повысить лидерский потенциал, уменьшить ограничения со стороны управления — по-китайски это называется «три части управления, семь частей лидерства». Тогда мы не можем не задаться вопросом: почему возникло явление «много управления, мало лидерства»? На самом деле причин много: в управлении есть установленные показатели, а в лидерстве нет жестких задач. Управление может привести к непосредственным результатам, а лидерство — к ошибкам. Управление — это последовательное наложение ограничений и руководство в установленных рамках; как только возникает проблема, руководитель может спокойно отстраниться от ответственности, тогда как лидерство полно неизвестных возможностей, и в случае ошибки лидер несет полную ответственность. Однако сегодня выживание предприятия зависит от управления, а его развитие — от лидерства. Если вы не управляете, вы не выполняете свои обязанности, но если вы не лидируете, вы не справляетесь со своей работой.

Кроме того, явление, при котором управления больше, а лидерства меньше, тесно связано с нашей культурой. Под влиянием традиционной культуры мы привыкли подчиняться другим, придерживаться своего места и позволять другим руководить нами. Вокруг нас полно людей, которые добросовестно и усердно трудятся, погрузившись в работу; эти «передовики труда» никогда не вызывают беспокойства. Однако нам не хватает сотрудников, которые осмеливаются руководить и выходить на первый план, не хватает сотрудников, стремящихся к постоянному совершенствованию, активно внедряющих инновации и инициирующих изменения. Почему? Потому что «первая птица, высунувшаяся из стаи, становится мишенью», и многие не хотят быть первыми, кто пробует что-то новое, боясь, что на них будут указывать пальцем и обсуждать за спиной, и всегда предпочитают сначала понаблюдать, а уже потом сделать выбор.

Наконец, явление «много менеджеров, мало лидеров» также связано с компетенциями. Многие предприятия проводили анализ должностных компетенций, и результаты показали, что, если исключить профессионально-технические навыки, у руководителей среднего и высшего звена, как правило, отсутствуют лидерские качества. Руководитель компании вполне может быть первоклассным менеджером, но не обязательно является осознанным лидером. Не умея провести грань между управлением и лидерством, он в итоге пренебрегает лидерскими функциями. В связи с этим мы выступаем за то, чтобы больше лидерства и меньше управления, но это ни в коем случае не означает полного отказа от управления — речь идет об усилении преимуществ лидерства и ослаблении влияния управления.

Во-первых, в решающие моменты требуется сильное лидерство.

Когда развитие предприятия вступает в период относительной стабильности и процветания, ограниченное лидерство и сильное управление могут обеспечить его нормальное функционирование; когда же компания переживает важный переломный момент, необходимо усилить лидерские качества и соответствующим образом ослабить управление — только так можно лучше соответствовать требованиям деятельности компании.

Во-вторых, лидерство — это залог успеха.

В любое время, если чрезмерно акцентировать внимание на нормативно-регулятивной системе управления и игнорировать роль лидерства, развитие компании не претерпит перемен, а, напротив, легко сбится с пути и в конечном итоге потерпит полное фиаско. В сегодняшних условиях, когда конкуренция становится все более ожесточенной, сталкиваясь с зрелыми конкурентами, руководители предприятий должны не только заниматься управлением, но и усиливать свои лидерские качества и способность принимать решения, чтобы помочь компании прорваться из окружения и совершить качественный скачок.

Президент Lenovo Лю Чуаньчжи однажды сказал: «Контроль над продажами, производством, логистикой и финансами — это лишь первый уровень управления предприятием; более глубокий уровень заключается в разработке корпоративной стратегии и её поэтапной реализации». Кроме того, эффективное руководство командой, повышение мотивации сотрудников и формирование здоровой корпоративной культуры также относятся к глубинному уровню управления. Только глубоко осознав эти концепции, руководитель предприятия сможет обеспечить плавное развитие компании и заложить фундамент для её будущего роста».