Работа и духовная жизнь. Том II.

2. Выжать из человека максимум; система HR а-ля система Френкеля[67]

«Ввиду того, что компания большая, набор молодых специалистов осуществляется массовый в основные отделы (аудит) и индивидуальный в более малые практики (налоги, консалтинг и пр).

Основной набор юных специалистов проходит в летнее время с выходом на работу с октября (начала сезона). Именно юных, потому что на стартовые позиции берут только выпускников текущего года (самое позднее – прошлого учебного). Это связано с несколькими причинами:

1. Молодые специалисты мало что умеют и готовы получать за работу низкую зарплату.

2. Молодые специалисты мало что умеют и поэтому не вносят свой вклад в работу механизма, а принимают сложившуюся модель и не задают много вопросов.

3. Руководителям проектов в среднем 27–30 лет. По правилам начальник не может быть моложе своих подчиненных. Большинство из теперешних начальников еще несколько лет назад были такими же юными специалистами и стали начальниками не потому, что имеют управленческий дар, а потому что “высидели” и смогли вытерпеть такой темп работы. Иногда эти люди даже не обладают необходимой профессиональной квалификацией для управления проектами.

4. Берут ребят без опыта (либо с минимальным) – с ними проще работать, так как никто не видел другой схемы работы.

Отбор представляет из себя 5 этапов:

– письменный тест на обработку текстовой и логической информации;

– письменный тест на знание английского языка;

– профессиональное тестирование;

– встреча со специалистом HR-отдела;

– встреча с менеджером отдела.

Каждый следующий этап можно пройти только при условии успешного прохождения предыдущего этапа.

Формата прохождения этапов может быть два: постепенно в разные дни проходить каждый из этапов (часть online), а можно приехать в офис и за один день пройти все этапы от начала и до конца, и (при успешном прохождении) получить предложение о работе.

Я в свое время проходила именно второй формат, так как приезжала из другого города и несколько раз приезжать было неудобно. Это мероприятие – большой стресс для каждого человека, несмотря на то, что задания не очень трудные.

На такие мероприятия обычно приходит специалист из отдела, который работает уже 3 и более года, и рассказывает о том, как это замечательно – работать в этой компании, и сколько интересных перспектив открывается перед сотрудниками: и разный опыт, и разные практики, компании, и обучение, и командировки, и возможность переехать в другую страну, и пр.

Приводятся цифры разных рейтингов, вообще очень много цифр, которые положительно влияют на внушаемую молодежь – работать в такой крутой компании мирового уровня становится заветным желанием.

Я даже встречала пару человек, которые говорили, что их целью и мечтой было устроиться работать в эту компанию, потому что она очень большая, открывает много перспектив и возможностей через несколько лет работы.

Когда успешные кандидаты проходят тесты, им необходимо встретиться с HR-специалистом – обычно это молодая девушка, которая не имеет специального образования, а также не может задать правильные вопросы, чтобы понять, сможет человек работать на этой работе или нет. Поэтому берут всех, кто умеет составлять предложения более чем из 5 слов и связно отвечать на вопросы. Чаще всего эти девушки не знакомы с соискателями, что минимизирует коррупционную составляющую в этом вопросе. Однако количество мест для выхода на работу в октябре настолько велико, что берут почти всех.

Несмотря на то, что работа состоит на 80 % из стресса, на собеседованиях запрещено устраивать людям стрессовые ситуации, чтобы не дать возможность человеку понять, что работа не самая привлекательная. Поэтому все друг другу мило улыбаются и максимально доброжелательны.

Если собеседование с HR прошло успешно, приглашается менеджер индустрии, в которой соискатель будет работать, для последнего собеседования. Редко когда этот менеджер становится фактическим начальником. А учитывая, что работа проектная, они могут никогда не встретиться в работе.

Этот менеджер обычно также задает общие вопросы, тестирует знание английского небольшим диалогом, задает профессиональные вопросы (опять же простые). Так как от специалистов начальных позиций вообще требуется и ожидается не очень много, смотрят, скорее, на то, можно ли их встроить в систему, не будут ли они бунтовать, смогут ли много работать.

По статистике, в течение первого года уходит минимум половина всех этих набранных ребят, соответственно, их труд, как и они сами, не особо ценится.

Если менеджер одобряет, соискателю предлагают контракт с октября. В контракте есть один очень важный пункт, который информирует сотрудников о том, что рабочий день длится с 9 до 18, однако признан ненормированным, и требуется работать столько, сколько необходимо для выполнения проекта клиента. Это означает, что можно работать и 12, и 14, и 16 часов, и в будние, и в выходные дни, если это необходимо. И это не будет никак компенсироваться оплатой труда, дополнительными выходными и прочее. А если сотрудники против – им предлагается уволиться или не подписывать контракт. Как говорится, дверь – это выход из любой ситуации.

Далее я расскажу, как проходят проекты и как осуществляется давление на сотрудников.

Проекты и оценка работы

В течение года каждый сотрудник отдела обязан отработать на клиентских проектах определенное количество часов. Этот показатель входит в систему обязательных к выполнению целей, которые устанавливаются ежегодно в начале года.

Также к обязательным задачам относится сдача внутреннего экзамена по методологии, посещение обязательных тренингов и программ повышения квалификации и некоторые другие. Невыполнение одного из показателей может привести к лишению премии. Так как премирование происходит один раз в год, каждый сотрудник стремится выполнить все показатели, чтобы получить этот бонус. Других поощрений сотрудников в течение года не предусмотрено.

Кроме того, на уровень заработной платы и размер годовой премии влияют оценки, которые каждый сотрудник получает за каждый проект в течение года.

В каждом проекте участвуют сотрудники всех ступеней: от самых младших специалистов до подписывающих заключение партнеров. Оценку получает каждый, кроме партнера (он и так наверху пирамиды). Оценка за проект складывается из 4-х оценок по 4-м направлениям. Во всех случаях эта оценка носит субъективный характер и определяется тем, кто ее ставит.

К направлениям, по которым ставятся промежуточные оценки, относятся коммуникация с клиентом, внутригрупповая работа, профессионализм и оперирование деятельностью (тайм-менеджмент, скорость выполнения заданий, качество работы, наличие ошибок, оформление рабочих бумаг и пр.).

Таким образом, по идее, каждый сотрудник заинтересован в том, чтобы качественно выполнять свою работу, получать за это справедливые оценки и вознаграждение. А менеджеры должны беспристрастно оценивать работу каждого члена проектной команды.

Однако на практике зачастую все происходит не так. Оценка зависит от личных взаимоотношений внутри команды, а критерии подтягиваются так, как это необходимо. В этой ситуации возникает плюс и минус. Если между начальниками и подчиненными складываются хорошие отношения, можно получить “4” (обычная “нормальная оценка” – “3”, выше ожиданий – “4”, ниже ожиданий – “2”) за какой-то из критериев, а можно и за весь проект в целом. Если же отношения не складываются, то, даже несмотря на хорошую работу над проектом, выше “3” получить крайне трудно. Ввиду того, что критерии оценивания максимально размыты, у всех есть возможность варьировать показателями и оценкой. Кроме того, должностная инструкция не содержит конкретных требований, что должен делать сотрудник на каждой из ступеней.

В связи с чем и доказать, что ты работал на “4”, крайне трудно.

Те же, кто получает “2” за проект или за какой-то из критериев, могут быть уволены.

Также в компании не существует института оспаривания оценки, где можно было бы доказать, что оценка поставлена несправедливо и должна быть пересмотрена.

В “высокий сезон” с ноября по май (финансовый год большинства компаний заканчивается 31 декабря) сотрудникам приходится работать более 12 часов в день. Это связано с тем, что сроки сильно сжаты, один проект заканчивается, начинается другой проект, а задачи по предыдущему продолжают поступать. Таким образом, сотрудники вынуждены работать поздно вечером, иногда ночью, в выходные дни выходить на часть дня или на полный день. По себе знаю, что когда работаешь несколько месяцев без выходных, спишь по 4–6 часов в день, когда появляется возможность отдохнуть, просто не знаешь, чем заняться, потому что отвык отдыхать и делать что-то, кроме работы.

Нет времени почитать, даже подумать о чем-то, кроме работы.

А если ты хочешь вставать и уходить с работы рано, то члены команды будут косо на тебя смотреть, потому как так “не принято”.

А те, кто работает хорошо, загружены и летом, и зимой. Поэтому не хватает времени даже на то, чтобы поискать другую работу, на которой можно было бы балансировать между работой и персональной жизнью, заниматься самообразованием и саморазвитием».

3. Я смог уйти потому, что у меня был опыт самостоятельной жизни

«Я проработал в крупных международных корпорациях 13 лет и прошел путь от самого младшего сотрудника московского офиса до руководителя одного из основных департаментов московского офиса одной из крупнейших международных инвестиционных компаний, являясь одной из 5 ключевых фигур в работе офиса. Я это к тому, что систему устройства и законы работы корпорации изучил достаточно глубоко. Первое, на что я обратил внимание в начале своей карьеры – это очень хороший социальный пакет, который предоставляется абсолютно всем сотрудникам аналогичных компаний. То есть кроме того, что я получал хорошую заработную плату, я не должен был волноваться о том, в какую поликлинику обратиться, если возникают проблемы со здоровьем у меня или девушки/жены/детей, все это покрывалось страховкой. Также оплачивались обеды, такси при поздних задержках на работе.

То есть создавались все условия, чтобы не нужно было думать ни о чем, кроме работы, настолько, насколько это было в силах работодателя. Коллектив был очень доброжелательный, все друг с другом общались на равных, и сложно было по первому впечатлению понять, где стоит сотрудник по иерархической лестнице внутри компании. То есть человек, проводивший первый день в таких условиях, не имея до этого опыта работы в других аналогичных структурах, думал, что это работа его мечты.

И это одна из основных задач руководителей отделов по работе с кадрами во всех отделениях компаний по миру – создать наиболее благоприятные бытовые условия труда для всех своих сотрудников. Такие тепличные условия, чтобы, во-первых, хотелось побольше работать, в том числе и из чувства благодарности к работодателю, во-вторых, из страха всю эту благодать потерять, а в-третьих, чтобы не было мыслей о смене работы.

Это первая задача корпораций!

Вторая задача заключается в том, чтобы работа происходила максимально эффективно. Для этого каждый сотрудник в начале года ставит себе цели по работе, по расширению контактов внутри компании и по собственному развитию. Эти цели заносятся в специальную электронную систему на сайте компании, в середине года корректируются с учетом того, насколько они выполнены/изменились. А в конце года подводятся итоги по результатам выполнения поставленных задач, как их видит сам сотрудник. Кроме этого, мою работу оценивали коллеги и мой руководитель. Причем оценивали с разных сторон. Очень важное значение в корпорациях играет соблюдение дисциплины и участие в поддержании корпоративного духа – это участие в большом количестве митингов с сотрудниками по обсуждению различных задач, присутствие на «team building» – встречах, где сотрудники неформально общаются друг с другом и продолжают выстраивать отношения уже в неформальном ключе. По результатам всего этого каждому сотруднику выставляется оценка. Эта оценка учитывается при выплате ежегодной премии, при принятии решения о повышении или сокращении сотрудника в случае необходимости.

То есть для того, чтобы успешно существовать в корпорации, расти по карьерной лестнице, зарабатывать деньги, я должен был хорошо работать, справляться с поставленными в начале года задачами, выстраивать хорошие отношения с коллегами и руководителями и соблюдать уже не совсем формальные правила по сохранению в компании корпоративного духа. При соблюдении мной всех вышеперечисленных условий горизонты роста были ничем не ограничены. Я мог бы переехать в другой офис, скажем, в Лондон или Нью-Йорк, где находится сердце компании, главный офис. Я мог бы стать руководителем практически любого звена, может быть, даже главой компании. Но у меня были другие планы на этот счет…» (Смысл переживаний финансиста состоял в том, что он как финансист принимал участие в типовых, однообразных встречах, но в его жизни как человека почти ничего не происходило).

4. Про корпоративную офисную среду – ликования, речевки, искусственная радость и этические задачи

«Однажды я познакомилась с одним человеком, который был прост в общении, просто одет, с хорошим чувством юмора и горящими по жизни глазами. В тот год я думала найти постоянную работу, так как я закончила ВУЗ и поступила в аспирантуру, но куда пойти работать кроме преподавания в школе я не знала. Буквально за два дня нашего общения этот человек захотел взять меня к себе на работу, хотя о своем желании найти ее я ему не говорила. Как потом я узнала, он был весьма влиятельным, богатым руководителем одной крупной инвестиционной компании, которая занимается финансовыми продуктами и торгами на мировых фондовых рынках. А мне при знакомстве он представился простым менеджером. Тогда я рассмеялась ему в лицо, сказав, что с моим филологическим образованием мне нечего делать в инвестиционной компании, да и кто меня возьмет. Он оставил свои контакты. У меня не складывалось с работой, я решила написать ему. Меня взяли к ним в HR-отдел, там я занималась делопроизводством, в основном бумагами, и иногда проводила собеседования по найму новых сотрудников. Мой знакомый оказался ген. директором всей этой финансовой машины.

Работала я ради денег, но сама работа не доставляла мне какой-то радости. Потом я заметила, что в этой компании все работают только ради денег и их количества. Только сумма заработка определяла лояльность сотрудника к компании. Не было красивой суммы с определенным количеством нулей, не было терпения, были предательства, разглашения корпоративной тайны, слив информации конкурентам. Только деньги могли закрыть кому-то рот или на время притормозить очередной скандал. Так как все эти случаи проходили при участии нас как HR-отдела, я была в гуще событий.

Речевые обороты, которыми общались между собой сотрудники и подчеркнуто-официально доброжелательно-лицемерный стиль сначала меня веселил, так и хотелось им сказать: “Люди, будьте просто добрее, проще, искреннее”. Однако через несколько лет работы в этом коллективе искусственно натянутых улыбок я сама стала пропитываться атмосферой притворных отношений, заразилась их сленгом, когда все должны быть friendly, и прошла множество тренингов, которые для нас составляли зарубежные авторы, с разными методиками, которые были похожи на сектантские схемы, где все вроде бы внешне любят друг друга, но с улыбкой идут каблуками по головам ближних. Культ денег и прибыли компании главенствовал.

Каждую неделю были глобальные собрания всех сотрудников компании, где всем в микрофон озвучивались цифры прибыли, котировки, динамику развития рынка и роста. Искусственно, с помощью речевок, слоганов, достигался эффект ликования и радости, и все хлопали, но все равно это было как-то странно. Но странно все поначалу, спустя пять лет работы в компании мне подруга сказала, что я не в себе и живу какими-то странными целями, манера общения изменилась. Тогда я подумала, что, видимо, я очень презентабельно, по-взрослому выгляжу, но речь-то была о другом. Слава Богу, в силу юности и все-таки не очень больших денег, которые мне платили, я больше изображала из себя, подражала, нежели принимала сердцем или чувствовала. Все было искусственным.

Наш отдел работал над тем, чтобы приучить сотрудников думать, что помимо денег есть более важные цели, ради которых им нужно продуктивно работать в компании. Определялись так называемые цели компании, ценности, создавалась философия организации. На самом деле все это делалось ради управления людьми, манипулирования ими, а также для экономии средств компании. Цели придумывали и составляли мы, высасывая их из пальца буквально, искусственно натягивая смесь принципов человеческой гуманистичности, долга и даже евангельских принципов на маховик нашей бездушной денежной машины, отбрасывая неугодные формулировки, либо то, что в этих принципах мешало зарабатыванию денег.

Как-то к нам в отдел устроилась женщина, которая была тренером по обучению сотрудников, их мотивации и т. д. Эта женщина разослала какой-то мудреный тест по бизнес-психологии всем сотрудникам компании (а сотрудников вместе с регионами было около четырех тысяч человек). Мне он тоже пришел, и там вопросы многие были очень жесткими, вроде того, как в той задаче, где движется с пассажирами поезд по рельсам и нужно перевести стрелки рельс, чтобы он не упал в обрыв, но если ты это сделаешь, то поезд переедет твою маленькую дочку, которая играет на том пути, на который нужно направить поезд. Это решение надо принять за несколько секунд: чем ты готов пожертвовать: дочкой или же целым поездом людей? Ну вот примерно такие там бывали вопросы. То есть вопросы затрагивали какую-то глубинную информацию о твоих ценностях, идеалах и слабостях, будто ты должен был, как на исповеди, рассказать про себя все, открыть свои истинные желания и мотивы, а кто и как это потом будет использовать, для тебя должно было быть неважным, говорилось, что это просто психологический тест личностного роста, чтобы компания понимала, где вы будете наиболее эффективны в работе. Что после теста, возможно, вам компания предложит более выгодные условия или даже должность повыше.