Управление людьми. Как выбирать сотрудников и раскрывать их потенциал
- -
- 100%
- +
(3) Привлечение третьей стороны для оценки профессиональной этики.
Под профессиональной этикой понимается совокупность моральных норм, нравственных устремлений и качеств, тесно связанных с профессиональной деятельностью людей и соответствующих требованиям данной профессии. Профессиональная этика представляет собой минимальный уровень морали и является базовым моральным требованием к работникам.
Каждый работник, независимо от рода своей деятельности, должен соблюдать этические нормы в профессиональной сфере. Например, учитель должен соблюдать профессиональную этику, заключающуюся в обучении и воспитании учеников, а также в том, чтобы служить образцом для подражания; врач должен соблюдать профессиональную этику, заключающуюся в спасении жизней и лечении больных, и т. д.
Если вы хотите по-настоящему оценить моральные качества человека, обычные экзамены или опросы вряд ли дадут желаемый результат. Самый эффективный способ — привлечь третью сторону в сферу ваших общих интересов и понаблюдать, как он будет делать выбор в сложной ситуации, когда сталкиваются различные интересы. В этот момент сотрудник оказывается в окружении трех сторонних интересов — интересов предприятия, личных интересов и интересов третьей стороны — и подвергается двойному воздействию корпоративных и личных ценностей; именно этот момент является оптимальным для проверки моральных качеств сотрудника.
В компании наиболее распространенным третьим лицом является потребитель или клиент. Сотрудник, обладающий подлинной совестью и высокими моральными принципами, сможет сохранять хладнокровие и не терять самообладания, независимо от того, какому вихрю интересов он подвергается. Поэтому, какими бы уловками вы ни пытались его проверить — будь то перед жалостным потребителем или клиентом, предлагающим огромные деньги, — он не совершит поступка, противоречащего принципам честности и добросовестности.
(4) Поделитесь с ним секретом и понаблюдайте за его нравственными качествами.
Иногда руководитель может намеренно предоставить какому-то подчиненному второстепенную информацию: если она просочится наружу, сразу станет ясно, что этот человек не умеет хранить тайны. А тот, кто не умеет хранить тайны, не способен выполнять важные задачи.
Поэтому, обнаружив, что подчиненный не умеет хранить секреты, ни в коем случае не поручайте ему решать важные вопросы, иначе дело легко может пойти наперекосяк.
(5) Намеренно поручите ему работу с деньгами, чтобы проверить его честность.
Как определить, честен ли подчиненный? Лучше всего наблюдать за ним в реальной работе. Можно поручить ему распоряжаться деньгами и посмотреть, не проявляет ли он склонности к коррупции в процессе выполнения этих задач. Даже если таких склонностей нет, нужно посмотреть, не примет ли он взятку, ведь вопросы, связанные с деньгами, могут затрагивать интересы многих сторон, и в этом процессе вполне вероятно, что кто-то предложит взятку. Если подчиненный примет взятку и при работе с деньгами намеренно будет отдавать предпочтение какой-то одной стороне, это означает, что он не честен, и не исключено, что в любой момент он может присвоить государственные средства. С такими людьми нужно быть очень осторожным и настороженным.
(6) Посмотрите, как он ведет себя в заведениях развлечений.
Некоторые люди очень заботятся о деньгах, а другие часто увлекаются развлечениями. Оба эти типа людей могут из-за этого провалить дело, поэтому им нельзя доверять важные задачи. Руководителю необходимо быть начеку в отношении непредвиденных ситуаций и не ждать, пока дело раскроется, чтобы потом сожалеть.
(7) При возможности оценивайте его характер по поведению в нетрезвом состоянии.
Есть поговорка: «Пьяный говорит правду». Человек, который плохо держится за столом, в нетрезвом состоянии начинает нести чушь и вести себя легкомысленно. Такие люди легко теряют самообладание после выпивки, и по их словам и поступкам в нетрезвом состоянии можно очень ясно увидеть их истинную натуру. Поэтому, если это необходимо, понаблюдайте за поведением человека в нетрезвом состоянии — это значительно поможет вам оценить его характер.
Обращайте особое внимание на лояльность соискателя
Независимо от того, насколько обширны знания человека, насколько он искусен в своём деле и каков его уровень образования, если он постоянно меняет место работы, часто переходит на другую работу или даже предаёт компанию, он, безусловно, станет главным врагом роста предприятия. Для обеспечения долгосрочного процветания компании руководство должно тщательно отбирать тех сотрудников, которые лояльны к компании, всегда думают о её благе и во всём защищают её интересы.
Говоря об оценке лояльности, мы не можем не затронуть в первую очередь вопрос о смене работы сотрудниками.
Смена работы сотрудниками тесно связана с их лояльностью. Уход сотрудников, особенно ключевых, является для компании огромным убытком. Для построения экономичной компании нельзя игнорировать вопрос предотвращения ухода сотрудников.
Некоторые умные руководители не любят нанимать сотрудников, склонных к частым сменам работы. Генеральный директор одной крупной иностранной компании, штаб-квартира которой расположена в Нинбоском здании «Шимао», однажды с сожалением заметил: «Смена работы связана с личностными особенностями человека; мы не рискуем брать на работу сотрудников, которые привыкли часто менять работу». В его словах проскальзывало отвращение и страх перед сотрудниками, лишенными стабильности и лояльности. Можно с уверенностью сказать, что привычка часто менять работу является проявлением нелояльности сотрудника: если бы он был вам предан, разве смог бы он просто так уйти?
Как отсеять нелояльных соискателей, похожих на «бродячих блох»? Лучший способ — решить проблему у истоков, проводя тест на лояльность уже на начальном этапе подбора персонала.
Набор персонала — один из самых эффективных способов для компании привлечь талантливых сотрудников. Однако, судя по разной степени лояльности, которую демонстрируют новые сотрудники после прихода в компанию, большинство компаний часто допускают при найме одну очень серьезную ошибку: ориентируются исключительно на профессиональные навыки и игнорируют проверку лояльности сотрудников.
На самом деле, при принятии решения о приеме сотрудника на работу, помимо проверки профессиональных навыков, следует также проводить тестирование нравственных качеств и личностных черт — не стоит игнорировать это из-за нехватки времени. «Хорошо заточенный нож облегчает работу» — правильный выбор сотрудника позволит компании сэкономить значительные управленческие затраты; напротив, неправильный выбор приведет к многочисленным жалобам со стороны подразделений, в которых работают эти сотрудники, а также к сильному давлению на руководителей отдела подбора персонала. Кроме того, из-за невозможности найти подходящего кандидата на одну должность компания может годами проводить набор, что негативно скажется на ее репутации.
Обычно для проверки лояльности соискателей используются следующие методы:
(1) Структурированное собеседование. Целенаправленные вопросы, направленные на проверку лояльности и личностных качеств сотрудника, можно сгруппировать в несколько пунктов и сформировать из них анкету для заполнения соискателем, либо задавать их в устной форме, чтобы соискатель ответил на них. Этот инструмент оценки варьируется в зависимости от характера, отрасли и масштаба каждой компании, но должен включать, как минимум, следующие общие вопросы: причины ухода с предыдущей работы, оценка прежней компании, впечатления о рабочей среде, карьерных возможностях и вознаграждении и льготах, а также просьбу описать, что такое идеальная работа, идеальный коллега, каковы личные планы по карьерному росту и т. д.
(2) Оценка ключевых примеров. Предложите сотрудникам высказать личное мнение по поводу некоторых примеров, связанных с проблемой лояльности сотрудников (это могут быть случаи как из вашей компании, так и из других компаний). Слова отражают мысли, и вы сможете проследить психологическую траекторию собеседника по его высказываниям.
(3) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование — это профессиональный инструмент, разработанный специалистами в области психологии на основе принципа индивидуальных различий человека. Оно позволяет объективно оценить такие показатели, как профессиональные способности, профессиональные склонности, личностные качества и индивидуальные особенности, и обладает хорошими диагностическими и прогностическими свойствами. За рубежом психологическое тестирование широко используется при отборе государственных служащих, найме персонала в компании, оценке сотрудников и приборе руководящих кадров. Недостатком психометрических тестов является то, что они довольно трудоемки и требуют значительных затрат, поэтому они не слишком подходят для найма рядовых сотрудников на трудоемких предприятиях; однако при отборе руководителей высшего звена и специалистов на ключевые должности они позволяют избежать риска потрясений в компании, и их соотношение цены и качества является достаточно выгодным. В настоящее время в Китае также начинают появляться специализированные веб-сайты по оценке персонала, что предоставляет предприятиям более широкий выбор в этой сфере.
(4) Проверка биографических данных. Это незаменимый и весьма эффективный инструмент для оценки лояльности сотрудников или получения необходимой информации о них. В процессе найма мы видим, что информация, предоставляемая соискателями, не всегда соответствует действительности, поскольку большинство собеседований проходит в формате личной встречи или на основе изучения резюме, и в ходе этого процесса, безусловно, многое остается незамеченным, тогда как проверка биографических данных позволяет решить эту проблему.
На данном этапе проверка биографических данных в нашей стране еще далеко не достигла уровня развития, характерного для зарубежных стран. В США 83 % работодателей регулярно проводят проверку биографических данных руководителей, административных сотрудников и специалистов, 30 % компаний проводят такую проверку в отношении рядовых сотрудников, 58 % компаний связываются с предыдущими работодателями кандидатов, а 48 % компаний проверяют образование соискателей.41 % компаний после проверки могут выяснить причины ухода сотрудников с работы, причем в 40 % случаев причиной являются рабочие привычки, а в 30 % — личностные качества.
(5) Выясните, почему он пришел работать именно сюда. Чтобы обеспечить долгосрочную лояльность сотрудника, вам необходимо понять, зачем он здесь работает: из интереса, чтобы прокормить семью или у него есть какие-то другие мотивы?
Как правило, человек, работающий из интереса, легко сохраняет долгосрочную лояльность к своей работе. Когда работа перестает быть удовольствием и превращается в однообразную рутину, она действительно становится скучной, и о предательстве тогда не может быть и речи. Поэтому вопрос «зачем он здесь работает» требует тщательного размышления со стороны работодателя. Только тот, кто по-настоящему любит свою работу, будет сохранять к ней лояльность.
Помимо вышеупомянутых пяти методов, перед приемом на работу отдел кадров должен поддерживать откровенное общение с соискателем, поскольку зачастую обмен информацией между соискателем и компанией является односторонним: компания знает о сотруднике слишком много, а сотрудник имеет лишь поверхностное, эмоциональное представление о компании. Поэтому перед принятием решения о приеме на работу необходимо правдиво рассказать о компании и дать соискателю возможность еще раз все обдумать и сделать выбор. Если же он поступит на работу вслепую и только потом обнаружит, что многое не соответствует его представлениям, это негативно скажется на его производительности и стабильности.
Кроме того, когда в компании появляется вакансия, не следует постоянно полагать, что «чужой монах лучше молится»; следует предоставлять больше возможностей «звездным» сотрудникам внутри компании, обладающим определенными профессиональными навыками, высокой способностью к обучению и отличной адаптивностью — это сопряжено с гораздо меньшим риском в плане лояльности, чем при найме внешних кандидатов.
Глава 2. Искусство уважать талантливых и скромных: вдохновлять людей следовать за собой
Лидерство — это статус, позволяющий влиять на других с целью совместного достижения целей. Эффективное управление сотрудниками обязательно опирается на невидимую силу вдохновения руководителя. Как гласит пословица: «Персики и сливы не говорят, а под ними сама собой прокладывается тропинка». Завоевав уважение и доверие окружающих, вы обнаружите, что управлять сотрудниками на самом деле не так уж и сложно.
Влияние — важнейшая черта лидерства
Откуда берется ваше лидерство как руководителя? Как заставить сотрудников выполнять ваши указания? Как завоевать их доверие? Несмотря на то, что у вас есть власть, силой невозможно решить все проблемы. Руководитель, прежде всего, должен обладать «вдохновляющей силой»: лидер, излучающий эту силу, обладает неосязаемым и безграничным влиянием.
Под вдохновляющей силой понимается сила, способная вдохновлять и призывать к действию. Это важнейшая черта лидерства и его высшая степень; это похвала, уважение и доверие подчиненных к руководителю, проявление его высокой нравственности. Это объективная оценка, психологическое явление, воплощение влияния, притягательности и центростремительной силы руководителя на сотрудников.
Вдохновляющая сила — это влияние, не основанное на власти, деньгах или иных корыстных интересах. Она способна эффективно изменять и влиять на психологическое состояние и поведение сотрудников, обеспечивая относительное единство мыслей и действий в группе подчиненных, а также формируя единые групповые цели и действия.
Обладает ли руководитель силой притяжения — это ключ к эффективности руководства и успеху или провалу дела. Отец современной науки об управлении Питер Друкер отмечал: «Единственное определение руководителя — это наличие последователей. Некоторые люди — мыслители, другие — пророки; все они важны и крайне необходимы, однако без последователей не может быть руководителя». Как видно, руководитель и подчинённый — это два понятия, которые одновременно противоположны и едины; важнейшая способность руководителя заключается в том, чтобы вдохновлять подчинённых. Чем сильнее вдохновляющая сила руководителя, тем больше подчинённых он привлекает.
Сила вдохновения играет гораздо более важную роль, чем влияние, основанное на должностных полномочиях; она является ключом, который действительно побуждает людей раскрыть свой максимальный потенциал для реализации любых планов и целей. Поскольку сила вдохновения рождается из внутреннего воздействия и полностью основана на добровольном принятии, она не сводится к простому подражанию «сверху вниз», а представляет собой притяжение, при котором сначала подается пример, а затем следует вдохновение; это внутренняя движущая сила, основанная на уважении и доверии, убеждении и подражании.
Некоторые считают, что наличие руководящей должности само по себе означает наличие вдохновляющей силы, позволяет осуществлять руководящие функции, а окружающие должны беспрекословно подчиняться. На самом деле это не так. Почему на протяжении тысячелетий столь многие правители, возвышавшиеся над народом и обладавшие безграничной властью, не могли противостоять гневу крестьян, вооруженных мотыгами? Потому что у них не было вдохновляющей силы. Власть без притягательной силы — это, в лучшем случае, лишь произвол. Результатом злоупотребления произволом не может стать искреннее подчинение подчиненных, а лишь неустойчивость собственного положения.
Управлять людьми нужно через их сердца. Чтобы стать успешным лидером, необходимо обладать значительной степенью вдохновляющей силы; в противном случае трудно решить одну из важнейших задач лидерства: как завоевать доверие и лояльность сотрудников. Основная причина, по которой человек с радостью и искренним уважением работает и борется ради своего лидера или организации, заключается в том, что у него есть лидер, обладающий вдохновляющей силой. Такой лидер, словно магнит, притягивает сердца людей и вдохновляет их идти вперёд.
Один сотрудник с восхищением отзывался о своём руководителе: «Достаточно провести с ним одну минуту, чтобы почувствовать свет и тепло, исходящие от него. Я работаю не покладая рук именно потому, что меня глубоко привлекает та мощная сила, которая исходит от него».
Это заставляет нас с восторгом признать: харизма гораздо сильнее власти. Успех лидера действительно не зависит от должности и власти, а в значительной степени определяется тем, обладает ли он харизмой, которая выделяет его среди других и способна привлечь последователей.
Конечно, не стоит чрезмерно беспокоиться и сомневаться в том, достаточно ли у вас харизмы, ведь лидерскую харизму можно развивать и совершенствовать. Известный социальный психолог доктор Реджио однажды сказал следующие вдохновляющие слова: «У каждого человека есть свой участок плодородной земли, полный очарования, который только и ждет, когда вы его возделываете». Если вы хотите стать успешным лидером, первое, что вам нужно сделать, — это как можно скорее развить в себе те выдающиеся качества, которые привлекают последователей.
(1) Компонент знаний
Само по себе знание — это сила. Широкая структура знаний и их богатое содержание наделяют руководителя мудростью и стратегическим мышлением, необходимыми для управления, а уникальная специализация в определенной области формирует его решительность и авторитет. Степень доверия подчиненных к руководителю в определенном смысле зависит от структуры его знаний и уровня профессионализма. Поэтому руководитель может и не быть всемогущим, но он обязательно должен уметь обновлять свои знания, идти в ногу со временем и смело внедрять инновации.
(2) Компонент способностей
Требования сотрудников к руководителю не ограничиваются лишь трудолюбием и готовностью терпеливо выполнять любую работу; они оценивают ваши способности, наблюдают за тем, на каком уровне вы решаете каждую проблему, и ищут в ваших способностях источник доверия и надежды. Руководитель, обладающий выдающимися способностями, дарит коллективу надежду на успех. А надежда — это своего рода психологический магнит, который не только объединяет волю коллектива и укрепляет его убеждения, но и эффективно стимулирует желание следовать за ним.
(3) Компонент характера
Характер проявляется во всех действиях руководителя и не зависит от рабочей или жизненной обстановки. Превосходный характер должен быть подтверждением искренности как в присутствии других, так и в уединении; это принцип соблюдения честности и способности различать добро и зло, а также основной кредо для руководителя и человека в целом. Высокие нравственные качества руководителя вызывают у подчинённых уважение и восхищение, а порой даже поклонение и стремление к подражанию. Незаметное, но мощное влияние, которое они оказывают, способно притягивать подчинённых как сознательно, так и бессознательно.
(4) Эмоциональный фактор
Поведение человека подчиняется как разуму, так и эмоциям. В процессе выполнения руководящих функций нормальный эмоциональный обмен является ключом к формированию совместных усилий. Чем ближе мысли и чувства руководителя к сотрудникам, тем больше они его поддерживают и тем сильнее его вдохновляющая сила. Если же он отдаляется от сотрудников и занимает неверную позицию, отчуждение становится неизбежным, и, конечно же, о вдохновляющей силе не может быть и речи.
Уникальная притягательная сила является основой управления сотрудниками и сплочения коллектива. Если использовать аналогию, то сотрудники с разным происхождением, возрастом, характером и способностями подобны куче песка, а притягательная сила руководителя — это цемент, который позволяет песку скрепиться в единое целое. Вдохновляющая сила руководителя способна сплотить сотрудников вокруг себя. Воспользуйтесь приведёнными выше советами, чтобы обрести достаточную вдохновляющую силу — так вы сможете собрать песок в гору и стать успешным руководителем.
Личный пример превосходит любые приказы
Управлять сотрудниками и управлять ими эффективно невозможно, просто раздавая указания. Помните: когда вы отдаете приказы, сотрудники внимательно следят за каждым вашим движением. Хотя в контексте современного управления, где руководство и сотрудники четко разделяют свои обязанности, призыв «подавать пример» может показаться несколько банальным, с точки зрения психологии сотрудников это в любом случае необходимо и обязательно.
В реальной жизни руководитель всегда находится в центре внимания сотрудников. Однако способность вдохновлять людей, когда один призыв собирает множество последователей, отнюдь не дается просто за счет занимаемой руководящей должности. Лидер без последователей — это лишь пустая оболочка, опирающаяся на авторитет должности. Иными словами, именно последователи делают руководителя тем, кем он является. А формирование последователей начинается с самого руководителя: он должен во всём подавать личный пример, выработать хорошие рабочие привычки и высокие моральные качества. Если вы будете так поступать, ваша группа последователей сформируется сама собой.
Подавляющее большинство руководителей предприятий очень хотят иметь высококвалифицированный коллектив сотрудников; но, с другой стороны, сотрудники ещё больше надеются, что их руководитель будет вести себя как настоящий лидер — надежный и заслуживающий доверия вожак, во всех аспектах своей деятельности подающий пример собственным поведением. Только в этом случае сотрудники будут чувствовать перспективу и будут следовать за вами с полной преданностью. Некоторые руководители ведут себя нерадиво, говорят небрежно, играют в маджонг до полуночи, опаздывают на работу и уходят раньше времени, считая себя единоличными властелинами — кого может убедить такой руководитель?
«Тот, кто умеет обращаться с людьми, умеет и с самим собой; тот, кто умеет управлять людьми, умеет и управлять собой». Как руководитель предприятия, не способный соблюдать самодисциплину, вы не сможете подчинять людей своей добродетелью и управлять ими своей силой; если вам не удастся завоевать доверие и признание окружающих, вы неизбежно потерпите поражение. Хороший руководитель должен понимать: то, чего он требует от подчинённых и сотрудников, он должен сначала выполнить сам. Только руководитель, строго следующий правилам, способен мотивировать подчинённых к самосознательной работе и способствовать их позитивному развитию. Не следует требовать от подчинённых того, чего не способен сделать сам руководитель. Требуя от подчинённых избавиться от вредных привычек, сначала нужно избавиться от них самому.
Чтобы стать хорошим руководителем, нужно в первую очередь контролировать себя и подавать сотрудникам хороший пример. Никакие словесные наставления не могут сравниться по эффективности с личным примером. Поведение порой важнее слов: сила лидера зачастую проявляется не в словах, а в поступках, и это особенно верно для мудрого руководителя. В любой организации лидер, безусловно, является образцом для подражания; все следят за вашими словами и поступками. Если вы умеете влиять на подчиненных собственным примером, управление станет для вас легкой задачей.
Под руководством Лю Чуаньчжи компания Lenovo превратилась из предприятия с капиталом всего в 200 000 юаней в крупную корпорацию, чьи активы сегодня исчисляются десятками миллиардов, и стала лидером китайской электронной промышленности, а сам Лю Чуаньчжи считается представителем национальной элиты и пользуется высоким авторитетом как руководитель предприятия. На чём основано всё это? Сегодняшний успех Lenovo неразрывно связан с личным примером, харизмой и высокими моральными качествами Лю Чуаньчжи.
В процессе развития Lenovo произошел следующий случай: в компании существовало правило, согласно которому за опоздание на собрание, в котором участвовали более двадцати человек, налагался штраф в виде минуты стояния. Эта минута была очень серьезной, и без этого собрание просто не могло состояться. Первым, кто подвергся этому наказанию, был бывший начальник Лю Чуаньчжи. Во время наказания он сам был чрезвычайно нервным и весь покрылся потом; Лю Чуаньчжи тоже был весь в поту. Лю Чуаньчжи сказал своему бывшему начальнику: «Постой здесь минуту, а сегодня вечером я приду к тебе домой и постою у тебя минуту».