Управление людьми. Как выбирать сотрудников и раскрывать их потенциал

Сам Лю Чуаньчжи трижды подвергался этому наказанию, в том числе однажды из-за поломки лифта, когда он застрял в нем. Он громко стучал в дверь, пытаясь позвать кого-нибудь, чтобы тот извинился за его опоздание, но никого не нашёл, и в результате был наказан стоянием. Что касается личных качеств, у Лю Чуаньчжи есть одна очень известная фраза: «Человек должен быть честным!» Лю Чуаньчжи не только так говорил, но и так поступал. Среди «незыблемых правил» Lenovo есть одно: «Не допускать привилегий для близких», то есть дети руководителей не могут устраиваться в компанию. Сын Лю Чуаньчжи окончил факультет информатики Пекинского университета почты и телекоммуникаций, но Лю Чуаньчжи не разрешил ему работать в компании. Он опасался, что если дети сотрудников устроятся в компанию, то в будущем они могут вступить в брак друг с другом, объединиться в группы, и тогда их будет невозможно контролировать.

Именно благодаря тому, что Лю Чуаньчжи подавал личный пример, другие руководители Lenovo брали с него пример и сознательно соблюдали все «незыблемые правила», способствующие развитию компании, что и позволило Lenovo процветать.

Известный специалист по менеджменту Парек сказал: «Если вы не можете управлять «я», вы не сможете управлять ни кем и ничем». Сила личного примера поразительна. Руководитель, желающий эффективно управлять подчинёнными, должен подавать пример, во всём быть первым, строго требовать от себя и следовать принципу «не делай другим того, чего не хочешь для себя». Как только авторитет среди сотрудников будет укреплён благодаря личному примеру, это сплотит коллектив и значительно повысит общую боеспособность команды.

Реальное дело важнее красноречия

Один из важнейших факторов, повышающих авторитет руководителя, — это его практическая деятельность. Усердный труд и приземлённый подход — это не только отношение к работе, но и философия управления. Человек, лишенный духа практической деятельности, не добьётся успеха ни в чём. Если руководитель не обладает духом практической работы, а его деятельность остается на поверхности, если он только на словах хвастается достижениями, во всём ограничивается поверхностным подходом, избегает конфликтов и сдаётся при первых же трудностях, он не сможет хорошо выполнять свою работу и тем более эффективно управлять другими.

В процессе развития дела неизбежно возникают многочисленные трудности и противоречия. Руководитель организации, особенно ее главный руководитель, ни в коем случае не должен действовать нерешительно и довольствоваться мимолетными успехами, а тем более перекладывать ответственность на подчиненных или вышестоящих. Он должен усердно трудиться, действовать прагматично, смело решать сложные задачи, преодолевать сопротивление и обеспечивать полное выполнение поставленных задач и мер. Если только говорить, но не действовать, это не способствует ни укреплению авторитета самого руководителя, ни продвижению работы.

«Пустые разговоры губят страну, а практическая деятельность процветает». Оценивая стиль работы руководителя, следует обращать внимание не только на то, как он говорит, но и на то, как он действует. Настоящий руководитель ни в коем случае не должен ограничиваться теоретическими разговорами, выяснять ситуацию по телефону или искать обоснования в документах; он должен глубоко погружаться в практику, лично проводить исследования и анализировать ситуацию, пронизывая всю свою работу духом «практичности» и становясь настоящим практиком.

Итак, на какие аспекты следует обратить внимание руководителю?

(1) В критические моменты руководитель должен демонстрировать твердость и мужество, чтобы создать мощную притягательную силу и сплоченность. Такая роль особенно необходима на поле боя, где речь идет о жизни и смерти, в борьбе за ликвидацию последствий стихийных бедствий и в условиях суровой среды.

(2) В обычных условиях руководитель должен демонстрировать самодисциплину и самоуважение, чтобы вызывать у сотрудников чувство уважения и влиять на их поведение. Если руководитель сам первым выполняет то, чего требует от сотрудников, даже небольшое действие или едва заметное выражение лица может дать неожиданный эффект; причем чем выше должность, тем сильнее влияние. Эти совершенно обычные мелкие действия вызывают у сотрудников чувство близости, и, исходя из мелочей, они делают выводы о характере и поведении руководителя, что в свою очередь порождает доверие.

(3) В особых ситуациях руководитель должен создавать образ единого коллектива, действующего в интересах общего дела, и играть мотивирующую роль. Иногда, чтобы в срочном порядке выполнить сложную задачу, руководитель может лично прибыть на место и сделать то, что в его силах, сознательно мотивируя и воодушевляя сотрудников своими действиями, что также дает весьма заметный эффект.

Например, в одной организации необходимо было завершить строительный проект к лету, и работа была весьма тяжёлой. В то время стояла сильная жара, рабочие трудились под палящим солнцем, каждый из них был мокрый от пота, а некоторые даже работали с обнажённой грудью, но темпы выполнения работ по-прежнему оставались низкими. Руководитель, ответственный за этот проект, был уже в возрасте; он мог бы руководить работой из кондиционированного кабинета, но не стал этого делать. Раздав рабочие задания, он пришел на объект и просто сел прямо на строительной площадке. Было жарко, и он тоже снял рубашку, но даже не стал обмахиваться веером. Сколько бы ни работали рабочие, он оставался с ними столько же времени, чем очень тронул их. После напряженной работы в течение всего лета проект наконец был завершен раньше срока. Такая поразительная скорость неразрывно связана с тем, что руководитель и сотрудники действовали как одна команда.

В реальной жизни некоторые руководители пренебрегают мелочами, полагая, что достаточно сосредоточиться на важных делах. На самом деле такое представление является односторонним, поскольку влияние этих мелочей далеко не незначительно. К тому же, чтобы справиться с ними, руководителю не нужно прикладывать особых усилий: порой даже небольшое усилие может дать огромный эффект, так почему бы этим не заняться?

С другой стороны, практичный подход руководителя не должен быть просто показухой. Эти действия должны быть проявлением его истинных убеждений и отражением его постоянного стиля работы. Только демонстрируя свою подлинную сущность и образ, можно завоевать искреннее уважение людей и оказать положительное влияние. Если же вести себя одним образом при сотрудниках, а другим — за их спиной, то, как только это обнаружится, их имидж в глазах сотрудников резко ухудшится.

Для руководителя чем прочнее фундамент, тем лучше

Как гласит пословица, чтобы ковать железо, самому нужно быть крепким. Как руководитель, если ваши собственные способности уступают способностям сотрудников, как вы сможете завоевать их искреннее уважение? Следует помнить, что сейчас наступила эпоха, когда решающим фактором является реальная компетентность: без настоящих навыков при отдаче приказов сотрудникам вы можете столкнуться с сопротивлением. Сотрудники могут не говорить об этом вслух, но про себя будут думать: ««Он даже не так способен, как я, с какого права он мне приказывает?» Даже если они с трудом это примут, они часто будут работать неполной мощностью. В таком случае о какой вдохновляющей силе руководителя может идти речь? Как тогда предприятие сможет выжить и развиваться? И как долго вы сможете удержаться на этой должности?

Для руководителя чем прочнее фундамент, тем лучше, и чем богаче знания, тем лучше. Знания, особенно профессиональные, связанные с вашей работой, — это ценное достояние руководителя. Профессиональные знания — это не только сила, позволяющая преодолевать трудности, но и сила, позволяющая завоевывать сердца людей. Если вы обладаете обширными профессиональными знаниями, можете ответить на вопросы, на которые сотрудники не знают ответа, и особенно если ваши знания приносят сотрудникам реальную пользу, они будут испытывать к вам уважение, а вы тем самым укрепите свой личный авторитет.

Однако в эпоху стремительного развития технологий подчиненные зачастую превосходят руководителей по уровню образования, скорости обновления знаний и стремлению к самосовершенствованию. В таких условиях, чтобы стать «наставником», руководителю просто необходимо заниматься широким и углублённым обучением.

Сегодня информация меняется очень быстро: то, что вчера было новейшей информацией, завтра может оказаться бесполезным. Руководитель должен своевременно отслеживать тенденции в отрасли и реальное состояние дел в своей компании, а также в соответствии с изменениями в бизнес-среде постоянно корректировать кадровый состав, ассортимент продукции и ресурсы организации. Только так можно идти в ногу со временем и добиться успеха в бизнесе.

Руководитель должен постоянно и везде изучать и уделять внимание знаниям и навыкам в своей области, причём изучать их необходимо очень тщательно. В этом отношении ни в коем случае нельзя проявлять халатность или довольствоваться поверхностным пониманием. Некоторые вещи могут казаться незначительными, но их тоже нужно тщательно наблюдать; некоторые вещи, несмотря на трудности и препятствия, нужно стараться докопаться до сути. Если удастся выполнить это, то все препятствия в процессе управления можно будет устранить; благодаря этому ваш авторитет также повысится.

Мы часто видим, как многие руководители, приступая к делу, предпочитают упрощать ситуацию, избегая хлопот, затруднений и скучных моментов в процессе работы. Это похоже на солдата, который, стремясь захватить позиции противника, не готов пойти на жертвы, чтобы разрушить вражеские батареи и укрепления; в результате он неизбежно будет вынужден прятаться от вражеского огня, не имея возможности укрыться. Поэтому человек, добившийся профессионального успеха и победы, обязательно будет решать все вопросы до мельчайших деталей, преодолевать трудности, не бояться препятствий и смело идти вперед.

Во многих компаниях часто случается, что людей смещают с руководящих постов. Большинство из них теряют свои позиции именно потому, что не развиваются дальше, стоят на месте, позволяют другим обогнать себя и в итоге теряют прежнюю должность. Возможно, изначально эти люди обладали глубокими профессиональными знаниями, но впоследствии у них не хватило упорства, чтобы накапливать опыт и развивать навыки; к работе они относились небрежно и отбывали номер. Спросите себя: как такой человек может удержаться на руководящей должности?

Некоторые руководители постоянно обращают внимание на происходящее вокруг, учатся и исследуют в любое время и в любом месте, везде стремятся накопить опыт; они способны рассматривать свою работу и свою организацию как школу непрерывного обучения. Благодаря тому, что они постоянно прилагают усилия к изучению и упорно оттачивают свои навыки, они стремительно прогрессируют и достигают выдающихся результатов.

Мудрый руководитель всегда и везде стремится повысить свой профессиональный уровень, во всём он стремится превзойти других; ко всему, с чем он сталкивается, он относится с вниманием, тщательно изучает и исследует, и не успокоится, пока не разберётся во всём до мельчайших подробностей; он всегда и везде использует любую возможность для обучения, оттачивания навыков и исследований, придавая особое значение тем возможностям для обучения, которые связаны с его будущим. По его мнению, накопление знаний гораздо ценнее, чем накопление денег.

Превосходный руководитель всегда и везде уделяет внимание изучению методов и навыков управления. Он считает необходимым освоить даже самые мелочи; любой способ выполнения задачи он тщательно анализирует, пытаясь понять секреты успеха. Благодаря постоянному накоплению знаний его внутреннее богатство в разы превосходит ограниченную зарплату и занимаемую должность, а его личная харизма постоянно растет.

Поэтому руководитель должен постоянно пополнять свои профессиональные знания — только так он сможет выжить и развиваться в условиях жесткой конкуренции на рынке труда, обрести безграничное личное обаяние и эффективно управлять своими сотрудниками.

Сложные вопросы должен решать лично руководитель

«Попробуй сам!» — в подавляющем большинстве случаев эта фраза выражает разочарование в подчинённых, разочарование в том, что они только говорят, но не действуют.

В жизни мы часто сталкиваемся с такими руководителями: когда возникает какая-то сложная или неприятная ситуация, они, как правило, не хотят напрямую вмешиваться и всеми силами пытаются переложить ответственность на подчиненных; в то же время, когда речь идет о престижных и почетных делах, они с нетерпением стремятся выйти на передний план.

В одной компании работал менеджер именно такого типа. Он считал, что задача руководителя заключается в том, чтобы руководить сотрудниками и достигать целей отдела благодаря их работе, а непосредственное выполнение задач не входит в его обязанности; даже если и приходится что-то делать самому, то только в случае важных дел. Что же касается обычной практической работы, то, разумеется, её должны выполнять сотрудники. С такой точкой зрения действительно трудно согласиться. Безусловно, стимулирование инициативы, активности и творческого подхода сотрудников действительно входит в обязанности руководителя, однако разве это всё, что входит в круг его важных обязанностей?

Если так, то разве это не означает, что для сотрудников вполне естественно выполнять только несущественную, скучную и мелкую работу? Задумайтесь: разве сотрудники, чья роль так жестко ограничена работодателем, не будут испытывать разочарование и апатию по отношению к работе? Даже если одобрить подход работодателя, заключающийся в том, что он занимается только важными делами, а не конкретными задачами, нельзя же называть конкретные задачи чем-то неприятным или мелочным. Тем более что важность работы и то, насколько она неприятна, — это две совершенно разные вещи. Если вы, как руководитель, перекладываете всю хлопотную работу на сотрудников, не заботясь о том, способны ли они с ней справиться, такой подход неизбежно создаст трудности для тех, кто выполняет конкретные задачи, и, как следствие, вызовет их недовольство.

В некотором смысле, работа, с которой все чувствуют себя неуверенно и которая вызывает затруднения, должна решаться вами лично — это должно стать главным принципом для руководителя. Ведь, не поступая так, вы не сможете продемонстрировать свои способности и не сможете поддерживать доверительные отношения с сотрудниками. Возможно, подобные задачи действительно нельзя назвать важными, однако с точки зрения негативного влияния на психологическое состояние сотрудников они становятся очень серьезной проблемой.

Возможно, кто-то считает, что, поскольку проблема возникла в ходе выполнения сотрудником своих собственных обязанностей, то, естественно, и устранение последствий должно быть его делом. Те, кто придерживается такого мнения, аргументируют это тем, что поручение сотруднику самостоятельно устранять последствия служит для него практическим уроком и предупреждением, чтобы он не повторял подобных ошибок в будущем.

Однако такой подход не всегда эффективен. Если действовать в соответствии с этой логикой, то, возможно, иногда это принесет определенные результаты, но нужно понимать, что это подрывает инициативу сотрудников, лишает их уверенности в будущей работе и вызывает цепную реакцию негативных последствий. Как только такая ситуация сложится, ее уже невозможно будет исправить никакими средствами. Какими бы оправданиями вы ни перекладывали неприятные и хлопотные дела на подчиненных, это, как минимум, свидетельствует о том, что в вас проскальзывает мысль о самосохранении и безответственности.

Совершенно очевидно, что такой руководитель не будет пользоваться поддержкой сотрудников, а как руководитель, лишенный авторитета, может эффективно управлять персоналом? Сложные задачи и рискованные дела вы должны брать на себя. Громко скажите: «То, с чем вы не справляетесь, оставьте мне!» Такая решительность непременно заставит сотрудников по-новому взглянуть на вас. С другой стороны, такое влияние носит незаметный характер: оно незаметно для самих сотрудников учит их тому, что «молчание здесь сильнее слов», и является превосходным методом управления. Это поможет вам создать в вашей команде благоприятную рабочую атмосферу, основанную на взаимной заботе и отсутствии перекладывания ответственности в сложных ситуациях.

Только справедливость и беспристрастность приносят настоящий успех

Мудрый руководитель больше всего ценит репутацию: только хорошая репутация дает силу притяжения и позволяет заслужить всеобщее доверие. Поэтому руководитель не может не понимать суть справедливости и беспристрастности. Только учитывая оценку своих качеств со стороны сотрудников и создавая перед ними образ высокого авторитета, можно лучше укрепить свою власть и авторитет, а также завоевать доверие «народа».

Справедливая оценка сотрудников — важный аспект честности и беспристрастности выдающегося руководителя. Чтобы объективно оценивать сотрудников, они умеют своевременно наблюдать и делать записи. Как гласит пословица: «Лучше плохая ручка, чем хорошая память». Поведение сотрудников проявляется только в ходе длительной работы, и только внимательно фиксируя их поступки на протяжении длительного времени, можно по-настоящему понять их. Когда вы, опираясь на имеющиеся записи, похвалите сотрудника, который хорошо справляется с работой, но остаётся незамеченным, он почувствует глубокое удовлетворение, что подтолкнёт его к ещё более качественному выполнению своих обязанностей; если же вы критикуете сотрудника за плохую работу, он, хотя и будет в течение короткого времени подавлен, очень скоро поймёт ваш справедливый подход к людям и одновременно осознает свои недостатки в работе, превратившись из отстающего в передового. Только так сотрудники постепенно избавятся от недовольства по отношению к вам и будут более активно сотрудничать с вами в управлении.

Руководитель, пользующийся большой популярностью среди сотрудников, всегда ставит общие интересы выше личных, не ориентируется на себя, в полной мере мобилизует инициативу большинства и, максимально справедливо распределяя задачи, стимулирует у сотрудников желание работать на благо коллектива.

Несправедливость в подборе кадров вызывает недовольство всех, и это является важным вопросом, определяющим, сможет ли организация обеспечить стабильное развитие. Если обращаться с людьми ненадлежащим образом, проявляя пристрастность, то можно неосознанно возвысить тех, кто не заслуживает этого, и при этом пренебречь некоторыми ключевыми сотрудниками; результатом такого подхода станет серьезный удар по инициативе и творческому потенциалу сотрудников, подвергшихся несправедливому обращению, что напрямую повлияет на общее развитие организации. Поэтому, чтобы стать руководителем, пользующимся популярностью среди сотрудников и обладающим вдохновляющим влиянием, необходимо относиться ко всем сотрудникам одинаково. Таким образом, можно не только в полной мере мобилизовать положительные факторы, но и преобразовать некоторые негативные факторы в положительные.

Справедливость и беспристрастность руководителя проявляются также в «вознаграждении по заслугам». Руководители, пользующиеся популярностью среди сотрудников, как правило, безупречно справляются с этой задачей, способны в полной мере мобилизовать инициативу сотрудников, создавая атмосферу, в которой каждый стремится к лидерству, что придаёт организации безграничную жизненную силу и энергию; напротив, если вознаграждение по заслугам организовано ненадлежащим образом, это не только не приведёт к ожидаемому эффекту мотивации сотрудников, но и может иметь катастрофические последствия. Например, если выдающийся сотрудник внес значительный вклад в работу, но не получил соответствующего вознаграждения, а его заработная плата и премии не росли пропорционально его вкладу; в то же время те, кто не проделал никакой реальной работы, получили повышение зарплаты и долю от прибыли, то любой нормальный человек совершенно естественно почувствует несправедливость со стороны руководства по отношению к себе, что вызовет у него различные противоречивые чувства. Как только складывается такая ситуация, приводящая к возникновению негативных эмоций у костяка коллектива, будущее организации оказывается под серьезной угрозой.

Кроме того, руководитель должен четко разделять служебные и личные дела в повседневной работе и ни в коем случае не использовать служебное положение в личных целях.

Понять характер человека очень просто: достаточно посмотреть, как он распоряжается деньгами, и всё станет ясно. Некоторые люди на первый взгляд кажутся весьма великодушными, но как только дело доходит до денег, в их голове сразу же начинают крутиться мысли о том, как «списать на счет компании»; характер таких людей явно не соответствует требуемому уровню.

Наибольшее презрение со стороны сотрудников вызывают руководители, которые беззастенчиво растрачивают государственные средства, но при этом сами не тратят ни копейки. Таких руководителей немало, и они приносят организации одни только убытки. Строго говоря, они не только не имеют права на существование, но и наносят ущерб компании.

Поэтому руководитель должен четко разделять служебные и личные дела в повседневной работе и ни в коем случае не портить свой имидж из-за жажды мелкой выгоды.

Руководитель, пользующийся популярностью у сотрудников, обязательно должен быть справедливым и бескорыстным. Только бескорыстный человек может быть бесстрашным. Став справедливым и бескорыстным руководителем, вы значительно укрепите сплоченность компании и сможете стать авторитетным руководителем.

Принятие ответственности — это священный долг руководителя

Мы знаем, что в компании обязанности, полномочия и права человека взаимосвязаны: чем больше полномочий, тем больше ответственности и тем больше выгоды. Это похоже на инвестиции в акции: по сравнению с сбережениями они сопряжены с большим риском, но и дают больше возможностей для получения прибыли. В этом смысле принятие на себя ответственности также является священным долгом руководителя.

Превосходные руководители признают, что руководство сопряжено с риском. Они знают, что в случае провала рабочей задачи они должны нести ответственность, а в случае успеха они также могут получить вознаграждение. С одной стороны, они должны смело брать на себя ответственность, а с другой — делиться славой со всеми.

Однако некоторые руководители, когда дело заканчивается провалом, сразу же принимают суровый вид, обвиняют других, полностью сбрасывают с себя ответственность и считают, что вина лежит исключительно на других. Результатом такого отношения становится то, что в следующий раз поддержка со стороны окружающих уменьшится. В конце концов, этот руководитель сталкивается с препятствиями во всём: сначала поддержка начинает уменьшаться со стороны подчинённых, а когда начальство видит, что подчинённые его не поддерживают, оно тоже перестаёт его поддерживать.

Больше всего подчиненные боятся совершить ошибку, особенно если, приложив титанические усилия, они всё же наделают беды, ведь за этим последуют вопросы наказания и ответственности. А жизнь и так представляет собой череду промахов и ошибок: даже самый внимательный и умный человек может потерпеть неудачу в самом неожиданном месте. Но если он опрокинул лишь свою маленькую лодку — это ещё ничего, а вот если он по неосторожности проткнул большую лодку, на которой зарабатывают на жизнь многие люди, то вполне возможно, что ему придётся «понести все последствия». Поэтому нет ни одного человека, который не боялся бы брать на себя ответственность.

Большинство руководителей, сталкиваясь с ошибками и промахами своих сотрудников или даже своими собственными, всегда пытаются привести различные оправдания, чтобы отгородиться от ответственности, боясь, что это отразится на них и навлечет неприятности. При этом они не осознают: раз вы являетесь начальником других, то ошибки подчиненных равносильны вашим собственным — как минимум, это означает, что вы допустили ошибку в виде неэффективного контроля или неверного подбора персонала. Тем более что одна из обязанностей руководителя — обучать подчиненных тому, как правильно выполнять работу.

Как руководитель, вы сами не избежите тех или иных ошибок; в таких случаях следует смело проводить самокритику, искренне извиняться перед всеми и признавать свои ошибки.

Некоторые руководители попадают в ловушку в вопросах взаимоотношений с сотрудниками: «Нельзя позволять сотрудникам видеть мои недостатки и ошибки, иначе мне будет трудно заслужить их уважение». Исходя из этого представления, некоторые руководители никогда не признают своих ошибок перед сотрудниками, даже если они очевидны; некоторые же, совершив ошибку, перекладывают ответственность на подчиненных, пытаясь создать ложное впечатление, будто «мое решение было правильным, а вот эти некомпетентные подчиненные просто все испортили». На самом деле все это крайне неразумные действия.