Управление людьми. Как выбирать сотрудников и раскрывать их потенциал

В отношении неправомерных явлений руководитель также должен своевременно проявлять гнев и демонстрировать авторитет, выступая в защиту народа и борясь за справедливость. Это не только эффективный способ повысить собственный авторитет, но и долг и миссия «чиновника».

В «Истории династии Сун» в биографии Бао Чжэна записано: «По старинному порядку никто не имел права напрямую предстать перед судом. Чжэн открыл главные ворота, позволив людям подойти и изложить свою позицию, и чиновники не смели обманывать». Речь идет о том, как Бао Чжэн, занимая должность префекта Кайфэна, отменил многие неразумные правила и предписания. По старинному порядку простые люди, желающие подать жалобу, не могли напрямую войти в уездную администрацию; они должны были передать написанное заявление привратнику, а тот, в свою очередь, доставлял его в зал судебных заседаний. Таким образом, привратники пользовались случаем для вымогательства, а коррумпированные чиновники — для получения взяток и совершения злоупотреблений, что приводило к множеству несправедливых, ложных и ошибочных судебных дел. Узнав об этом, судья Бао пришёл в ярость и приказал пробить в здании уезда Кайфэна большие ворота, выходящие на север. Устроившись в южной части здания, судья Бао наказал множество нарушивших закон членов императорской семьи и знатных родов, а также беззаконников, совершив много поступков, которые глубоко тронули сердца народа.

Руководителю необходимо в нужный момент проявлять строгость и демонстрировать авторитет, особенно когда речь идет об интересах народа и принципиальных вопросах. Если умеренная строгость или попытки перевоспитать виновных не приносят результата, проблему необходимо решать с помощью строгости и демонстрации авторитета.

Чрезмерная мягкость подрывает авторитет

В процессе управления персоналом проявление милости и мягкости может в определенной степени вызвать у подчиненных чувство благодарности; однако во всем важна меру — чрезмерная мягкость подрывает ваш авторитет и препятствует планомерной работе организации.

Из одних и тех же ингредиентов — рыбы, мяса, яиц и овощей — одни умеют приготовить аппетитное блюдо с манящим ароматом, а другие — лишь пресное и безвкусное, утратившее свой истинный вкус. В чём же заключается секрет и хитрость? Опытный повар ответит вам двумя словами: «степень прожарки». Если прожарить недостаточно, блюдо не будет ароматным и вкусным; если пережарить, оно разварится или подгорит. Только при идеальной степени прожарки блюдо приобретает прекрасный цвет, аромат и вкус. Так обстоит дело с приготовлением блюд, и то же самое относится к управлению людьми. Умение правильно определять степень прожарки и соблюдать меру — это именно то, на что руководитель должен обращать пристальное внимание, иначе он неизбежно навлечет на себя неприятности.

Главным социальным злом династии Западной Хань было усиление влияния помещиков и местных сильных мира сего, обострение процесса слияния земельных владений, а также банкротство и бегство из дома широких масс крестьян. Еще в последние годы правления императора Сюаня обанкротившиеся крестьяне в таких регионах, как Цзяодун и Бохай, постоянно устраивали восстания, и даже сам император Сюань был вынужден признать, что в то время «народ в большинстве своём беден, а разбойники не утихают».

Его преемник, император Юань, был мягким и доброжелательным человеком, увлекавшимся конфуцианством, причем в основном тем его направлением, которое проповедовал Конфуций и которое характеризовалось «широтой, мягкостью, сдержанностью и доброжелательностью». Начиная с императора У, династия Хань, хотя и придавала большое значение конфуцианству, на деле сочетала принципы «царства» и «гегемонии». После вступления на престол император Юань «привлекал к службе конфуцианских ученых и поручал им управление государством»; конфуцианцы Гун Юй, Сюэ Гуанде, Вэй Сянь и Куан Хэн поочередно занимали пост премьер-министра. В своём правлении император Юань при каждом шаге ссылался на «Книгу песен» и другие конфуцианские каноны, дословно проводя «чисто конфуцианскую политику». Следует признать, что во время правления императора Юаня действительно было осуществлено немало «гуманных мер», направленных на «заботу о народе», однако под лозунгом «не соперничать с народом за выгоду» он отказался от политики борьбы с влиятельными крупными землевладельцами и ограничения их власти, проводя так называемую «политику снисходительности». В этих условиях процесс слияния земельных владений становился всё более неудержимым, а такие социальные пороки, как коррупция среди чиновников, развивались по нарастающей.

Император Юань считал, что евнухи, не имеющие кровных родственников и не состоящие в браке, являются наиболее заслуживающими доверия и надёжными, поэтому он особенно доверял евнухам Чжуншу Хунгун и Пуше Ши Сянь. В то время помощник императора, бывший генерал Сяо Ванчжи, обладал глубоким пониманием политики и военного дела. Он считал, что для участия в управлении государством следует выбирать мудрых и способных людей, а не назначать евнухов, отбывших наказание, и поэтому обратился к императору Юань с просьбой использовать в качестве чиновников представителей интеллигенции. Два евнуха, Хун и Ши, стремясь сохранить свою власть и положение, злоупотребляли полномочиями и вступили в сговор с представителем императорской семьи Ши Гао, чтобы вытеснить и подставить таких важных министров, как Сяо Ван-чжи. Император Юань был недальновидным и недалеким; он неоднократно попадал в ловушки Хунгуна и Ши Сяня, что привело к самоубийству Сяо Ван-чжи, а его соратники по управлению государством — Чжоу Кань и Лю Гэншэн — были обвинены и низведены до простолюдинов. Вскоре Хунгун умер от болезни, а Ши Сянь захватил единоличную власть, в результате чего государство погрузилось в хаос.

В управлении нет ничего плохого в том, чтобы руководствоваться принципами мягкости и доброжелательности; разве современное управление не проповедует гуманный подход? Дело в том, что мягкость и доброжелательность имеют свои пределы, и если придерживаться только одной из этих сторон, это неизбежно приведет к потере контроля над другой — этот принцип остается неизменным как в древности, так и в наши дни. В компании чрезмерно мягкий стиль управления может привести к тому, что работа просто не будет продвигаться.

Генеральный директор одной компании постоянно прислушивался к мнениям подчинённых, стремясь, насколько это возможно, привести свои решения в соответствие с их точкой зрения. Каждый раз при утверждении планов он созывал целую серию больших и малых собраний, приглашая подчинённых высказывать свои предложения. Если все единодушно считали, что поставленная цель труднодостижима, он снижал плановые показатели; если же его менеджеры просили о расширении полномочий, он старался пойти им навстречу. Он полагал, что таким образом сможет сплотить коллектив и обеспечить быстрое развитие бизнеса, но все пошло не так, как он надеялся: подчиненные постоянно упрекали его в недобросовестной подготовке планов или искали объективные оправдания, чтобы снять с себя ответственность за низкую эффективность работы своих отделов. Когда пришло время второго распределения задач, руководитель осторожно учел мнения всех сторон, надеясь выработать план, который не вызвал бы возражений ни у одного из отделов, но это так и не помогло.

Этот руководитель был слишком уступчив по отношению к подчиненным, подстраивая свои решения под их требования и мнения, в результате чего утратил свой авторитет. В компании от руководителя требуется проявить решительность и возглавить всю организацию. Если руководитель сам не обладает уверенностью в себе и слепо пытается угодить подчиненным, это часто приводит к тому, что подчиненные воспринимают его добрые намерения как слабость, которой можно воспользоваться; в результате они выполняют работу через полу, избегают сложных задач, ведут себя беззастенчиво и безразборно, что делает работу невозможной, не позволяет повысить эффективность, а состояние предприятия ухудшается. В таком случае руководитель вынужден брать всю вину на себя.

Дойдя до такой степени, если вы продолжите действовать «мягко», это приведет только к тому, что предприятие превратится в безжизненную грязь, из которой невозможно выбраться, а ваших проблем станет всё больше. В такой ситуации руководитель может исправить последствия чрезмерной мягкости, только применив жесткие меры.

Упомянутый выше руководитель, столкнувшись с ситуацией, когда коллектив распался на отдельные части, в конце концов осознал, что нельзя продолжать проявлять мягкость. Когда пришло время давать задание в третий раз, он решил проявить жесткость. После бури и грозы подчиненные перестали спорить, и в этом году поставленные перед компанией цели были достигнуты раньше срока.

Руководителю следует помнить: вспышки гнева и жесткая позиция в случае необходимости — это не естественная реакция, а средство управления подчиненными и достижения поставленных целей. Например, на одной из знаменитых сессий ООН бывший генеральный секретарь ЦК КПСС Хрущев, чтобы выразить резкий протест против США и их союзников, даже ударил по столу кожаным ботинком, что вызвало бурную реакцию во всем мире. Однако на одной из фотографий, сделанных на месте заседания, видно, что на ногах Хрущева явно были кожаные туфли, а туфля в его руке, скорее всего, была «третьей туфлей», предназначенной специально для ударов.

Как руководитель, иногда следует иметь наготове «третий ботинок»: после мягких уговоров нужно решительно дать по столу, чтобы не навлечь на себя неприятности и обеспечить беспрепятственное выполнение работы.

Нельзя прощать тех, у кого нечистые намерения

Руководитель должен быть решительным: как только собрана основная информация для принятия решения, необходимо немедленно принять решение после точного анализа, не колеблясь; когда нужно проявить жесткость, нельзя проявлять мягкость. Если постоянно проявлять снисходительность к тем, у кого нечистые намерения, то это обязательно приведет к беспорядкам.

Генеральный директор одной компании с ограниченной ответственностью, увлечённый личными амбициями, в течение нескольких лет, когда лично отвечал за продажи, не только получал огромные откаты, но и, чтобы устроить своего сына на работу в определённую организацию, не пощадил несколько сотен тысяч юаней из деловых средств, щедро раздавая подарки и оказывая услуги. Внутри предприятия он действовал деспотично, полагался исключительно на своих доверенных лиц, подавлял и преследовал инакомыслящих, отстранял от дел квалифицированных и способных руководителей, что привело к потере контроля над производством: продукция не продавалась и скапливалась на складах. Этот генеральный директор прикрывал свои проступки, не только заискивая перед публикой, но и бросая громкие слова в адрес вышестоящих, льстя им, перекладывая ответственность на других и сваливая вину на них, что оказало крайне негативное влияние на коллектив. За несколько лет убытки предприятия достигли нескольких десятков миллионов юаней.

После кадровых перестановок в компании на пост председателя совета директоров был назначен новый человек. Этот председатель совета директоров, имеющий высшее образование, отличался доброжелательностью, а также обладал высоким профессиональным уровнем и способностями. Поскольку в компании этот генеральный директор много лет курировал производственные и технические вопросы, а у других не было такого богатого опыта, как у него, совет директоров все же оставил его на посту генерального директора компании.

Вначале генеральный директор проявлял энтузиазм и активность, действительно приложил усилия в работе и пользовался расположением председателя совета директоров. Однако для изменения финансового положения компании неизбежно пришлось бы решать наследие прошлых проблем, и, как можно было предположить, эти проблемы рано или поздно вышли бы на поверхность. К тому же старые привычки генерального директора оказались трудноизменчимыми, и его прежнее мышление и стиль работы вскоре вновь проявились в управленческой деятельности.

Председатель совета директоров, уделяя много внимания делам компании, конечно же, быстро заметил эту проблему, но он ограничился лишь неформальным обменом мнениями, обсуждая и анализируя ситуацию с генеральным директором. В результате таких бесед он пришёл к выводу, что действия генерального директора вполне понятны, а недовольство других в его адрес является проявлением предвзятости. Таким образом, председатель совета директоров начал длившиеся несколько месяцев переговоры как на официальных заседаниях, так и в неформальной обстановке, однако положение дел в компании не улучшилось. Вложенные средства в размере нескольких десятков миллионов юаней быстро иссякли, а в производстве и на рынке не наблюдалось существенного улучшения.

До вступления в должность председателя совета директоров он специально пригласил одного консультанта. Согласно плану этого консультанта: во-первых, следовало определить новую стратегию развития компании; затем — провести обучение руководящего состава, выработать единое понимание ситуации, повысить боевой дух и поднять моральный дух сотрудников; далее — провести реорганизацию структуры, усовершенствовать механизмы функционирования предприятия и доработать соответствующие правила и положения; наконец, примерно через шесть месяцев после вступления председателя совета директоров в должность, провести существенную кадровую перестановку, затронувшую в первую очередь руководящий состав среднего и высшего звена. Такой план был разработан с учетом истории и текущего положения предприятия.

Из-за поступков генерального директора, когда председатель совета директоров проработал три с половиной месяца, несмотря на то что компания была занята наведением порядка в механизмах и правилах, консультант не смог сдержать себя и, после тщательного исследования и анализа, прямо предложил председателю совета директоров: уволить генерального директора.

Для корпоративного консультанта выдвижение такого предложения само по себе является делом, требующим крайней осторожности, что свидетельствует о серьезности ситуации.

Председатель совета директоров согласился со всеми выдвинутыми консультантом проблемами и анализом, но так и не смог принять окончательное решение по вопросу «смены генерального директора».

Председатель совета директоров обратился к консультанту со следующими очень эмоциональными словами: «Посмотрите, он (имея в виду генерального директора) трудился всю жизнь и с таким трудом дослужился до должности на уровне начальника отдела. Если его уволить, все его жизненные усилия пойдут насмарку. Для него это будет огромным ударом, и мы не можем заставить себя поступить так. Посмотрите, ему уже пятьдесят восемь лет, через два года он уйдет на пенсию. Давайте подождем эти два года, пусть он сможет поставить точку в своей карьере».

Как трогательны были эти слова председателя совета директоров! Какое у него добросердечное сердце!

Однако из-за стремительного ухудшения положения предприятия, не дававшего никаких признаков улучшения, председатель правления был отстранен от должности материнской компанией, в результате чего он утратил свой авторитет в глазах высшего руководства материнской компании.

Странно, но в то же время и неудивительно, что в ходе критики председателя со стороны высшего руководства материнской компании тот генеральный директор метался из угла в угол, громко злословил о председателе и свалил всю ответственность на несчастного председателя.

Конечно, этот недобросовестный генеральный директор также не смог избежать неминуемой участи: за год до выхода на пенсию его с позором сменили.

Хотя суждение и является отправной точкой для принятия решения, правильность суждения всё же не может заменить мудрость решения. Здесь возникает очень важный вопрос, касающийся психологического состояния и мировоззрения руководителя. У того председателя совета директоров было здравое суждение, но из-за его слишком великодушного характера он колебался, когда нужно было действовать, что привело к попустительству и созданию угрозы.

Чтобы переломить ситуацию, нужны решительные и стремительные действия

Для руководителя иногда обычные методы не позволяют переломить ситуацию, особенно когда новый руководитель вступает в должность в сложный период и должен быстро утвердить свой авторитет. Если не использовать в полной мере свои полномочия и не принять решительные меры, то, скорее всего, добиться успеха будет трудно.

Некоторые выдающиеся руководители, когда вынуждены кого-то уволить, не становятся нерешительными из-за чувства вины, в то время как другим это не удается. Вполне вероятно, что в обычной жизни они очень добродетельны, милосердны и заботливы, но как только приходится принимать решительные меры, они действуют решительно и без лишних раздумий.

У одного из филиалов крупной производственной компании постоянно возникали серьезные проблемы с управлением, поэтому туда направили нового руководителя с поручением как можно скорее «исправить положение». Потратив несколько недель на изучение обширных материалов о текущем состоянии завода, собранных для него в головном офисе компании, новый руководитель решил, что для спасения этого филиала необходимо немедленно провести радикальные изменения. Уже при своем первом появлении на сцене он принял смелые, но необходимые меры.

Он привез с собой четырех помощников и три чемодана, заполненных документами и аналитическими материалами о филиале и его производстве. Он уведомил руководство компании всего за два часа до прибытия в филиал, а сразу по прибытии созвал совещание с участием 40 руководителей высшего звена. На совещании он кратко изложил свои выводы по анализу текущего положения дел в компании, задачу, с которой он прибыл, а также основные направления дальнейшего развития компании, которые он считал необходимыми, и четко указал, что текущая деятельность компании вызывает серьезное недовольство. Затем он на месте уволил четырёх высокопоставленных руководителей и приказал им покинуть компанию в течение двух часов; он чётко заявил, что если кто-либо попытается помешать его мерам по спасению компании, он не пощадит никого и разрушит их карьеру. В заключение он объявил, что его помощники организуют его встречи с каждым руководителем компании, начиная с семи часов утра следующего дня. Таким образом, совещание завершилось за 60 минут.

В последующие шесть решающих месяцев те сотрудники, которые остались в компании, активно сотрудничали с ним.

Этот решительный стиль руководства переломил ситуацию в компании; хотя его политика «жесткой руки» могла привести к коллективной отставке руководителей, он всё же поступил именно так, поскольку считал, что иного способа заставить всех немедленно поддержать его действия просто не было. Иногда использование методов убеждения отнимает слишком много времени, да и если люди не поддаются на уговоры, такие методы оказываются совершенно бесполезными.

Конечно, во многих случаях одного лишь использования власти для проявления решительности бывает недостаточно: влияние власти носит «врождённый» характер, а срок его действия ограничен. Очень важно, чтобы руководитель придерживался последовательного стиля работы, характеризующегося решительностью и оперативностью. Руководитель является не только организатором и руководителем коллектива, но и лицом, принимающим решения по различным вопросам, а также координатором сложных взаимоотношений. Только при полном использовании власти, постоянном самосовершенствовании, непрерывном повышении качества и способностей, а также при превращении решительности и оперативности в свой собственный стиль работы можно завоевать долгосрочный авторитет.

Смело наказывать отдельных нарушителей

Чтобы руководитель мог воплотить свои замыслы в жизнь и задействовать совокупный потенциал подчиненных, необходимы единые действия и единая воля. А единые действия и единая воля достигаются благодаря строгому соблюдению законов и дисциплины и укрепляются с помощью авторитетных методов управления. Если командование неэффективно, солдаты не подчиняются командирам, а командиры не подчиняются главнокомандующему, вся организационная система превращается в разрозненную массу, управленческий механизм с трудом может поддерживать нормальную работу, а достижение управленческих целей становится пустыми словами. Поэтому в случае необходимости следует наказывать отдельных типичных нарушителей, чтобы предупредить остальных подчиненных и заставить их соблюдать дисциплину и законы, а также подчиняться командованию.

В «Левопередаче» записано: Сунь-ву отправился на аудиенцию к царю У Хэлю и беседовал с ним о ведении войны, излагая свои мысли внятно и убедительно. Царь У подумал: «Какая польза от теоретических разговоров о войне? Давайте я его проверю». И он поставил перед Сунь-ву сложную задачу — обучить его на его глазах наложниц и дворцовых служанок. Сунь-ву отобрал сто дворцовых служанок и назначил двух любимых наложниц царя У командирами отрядов.

Сунь-ву очень ясно объяснил основные принципы построения и строевой подготовки, но когда пришло время отдавать команды, женщины разразились смехом, запутались в строю и никто не слушал его. Сунь-ву ещё раз объяснил основные принципы и попросил двух командиров показать пример. Однако, как только он отдал команду, дворцовые служанки по-прежнему оставались равнодушными, а две любимицы-командира даже хохотали до слёз. Сунь-ву строго сказал: «Здесь военный плац, а не королевский дворец; вы теперь военные, а не дворцовые служанки; мои команды — это военные приказы, а не шутка. Если вы не тренируетесь в соответствии с командами, а две командирки первыми не подчиняются приказам, это является открытым нарушением военного права и заслуживает смертной казни!» Сказав это, он приказал воинам убить обеих любимых наложниц.

На площадке мгновенно воцарилась тишина, и дворцовые служанки от страха не смели больше ни звука издать. Когда Сунь У вновь отдал команду, они шагали в унисон, выполняли движения по правилам и действительно превратились в хорошо обученных солдат.

В реальной жизни руководители также часто сталкиваются с подобными ситуациями: распущенная дисциплина, беспокойство в коллективе, а порой даже межфракционные распри и атмосфера хаоса. Чтобы навести порядок в таком подразделении, руководитель с железной рукой должен проявить решительность, строго наказать зачинщиков, причём не следует откладывать дело в долгий ящик — чем быстрее, тем лучше. Если в такой ситуации руководитель по-прежнему будет заботиться о влиянии межличностных отношений, не захочет сталкиваться с кадровыми конфликтами и позволит ситуации продолжать ухудшаться, в конечном итоге ему будет трудно избежать ответственности — невозможно достичь идеального баланса. Если руководитель в такой ситуации будет потакать злоумышленникам, это может означать только одно: ему не хватает решимости, и он является некомпетентным руководителем.

Конечно, руководитель не может наказать всех непослушных подчиненных. Есть поговорка: «Закон не наказывает всех», да и слишком широкий охват наказаний — не лучшая идея. В таком случае достаточно выделить одного типичного нарушителя и применить к нему суровое наказание, чтобы все остальные почувствовали тревогу и страх.

Например, когда в каком-то отделе возникают проблемы, если обвинять весь отдел целиком, у всех возникнет ощущение, что каждый совершил ошибку, и ответственность размывается; точно так же все могут прийти к выводу, что никто не виноват. А если наказать только того, кто допустил серьезный проступок, остальные члены коллектива подумают: «Хорошо, что я не ошибся», и, следовательно, будут сдерживать себя, стараясь не допускать ошибок. Поэтому, чтобы поднять упавший моральный дух в отделе, иногда неплохо намеренно создать немного напряженную атмосферу и смело принести в жертву одного типичного нарушителя. Это очень полезный способ устрашения, а также эффективная стратегия управления персоналом.

В любой группе всегда найдутся люди, которые играют роль «типичного» нарушителя. Эта роль подходит далеко не каждому, поэтому необходимо выбрать человека с подходящим характером. Он должен быть жизнерадостным и оптимистичным, не зацикливаться на мелочах и не терять решимости из-за незначительных проблем — только тогда он сможет справиться с этой «задачей».

Руководителю следует избегать выбора людей, склонных к пессимизму или чрезмерной нервозности. Если по ошибке выбрать подчиненного такого типа, это впоследствии доставит вам еще больше хлопот.

Применение стратегии «выделения образцовых сотрудников» в процессе управления персоналом дает весьма заметный эффект в плане укрепления авторитета руководителя и усиления контроля над подчиненными. Однако при конкретном применении следует соблюдать следующие принципы: