СТРОИТЕЛЬНЫЙ БИЗНЕС С НУЛЯ Как начать строить, найти первых клиентов, собрать команду и превратить хаос в прибыльную систему

Глава 6. Как определить цену ине работать в минус

В предыдущей главе мы разобрали позиционирование и оффер — то есть ответили на вопрос:

Что именно вы предлагаете клиенту и почему он должен выбрать вас, а не другого подрядчика?

Но даже сильный оффер может привести строительный бизнес к убытку.

Можно убедительно продавать строительство дома за 10 миллионов рублей, получать клиентов один за другим и при этом каждый месяц становиться беднее.

Причина проста:

Выручка ещё не означает прибыль.

После того как вы определили продукт, клиента и ценность своего предложения, возникает следующий вопрос:

Сколько этот продукт должен стоить, чтобы клиент был готов купить, а вы могли выполнить обязательства и заработать?

И здесь многие предприниматели совершают одну и ту же ошибку.

Они начинают считать цену от рынка:

«У соседней компании дом стоит столько-то. Значит, и я поставлю примерно такую же цену».

Но строительный бизнес нельзя строить на чужом прайсе.

У каждого подрядчика своя себестоимость, команда, система закупок, налоги, постоянные расходы, стоимость привлечения клиента, риски и требования к прибыли.

Поэтому задача предпринимателя — научиться считать свою экономику.

В этой главе разберём:

из чего складывается цена строительного проекта;

чем себестоимость отличается от цены;

где заканчивается выручка и начинается прибыль;

как считать маржу;

как учитывать накладные расходы;

почему нельзя забывать стоимость привлечения клиента;

как закладывать риски;

почему большой заказ может быть хуже маленького;

как понять минимальную цену, ниже которой нельзя опускаться.

Потому что хороший оффер должен не просто продаваться.

Он должен приносить деньги.

6.1. Цена начинается не с конкурентов

Представим ситуацию.

Вы хотите построить баню.

Вы смотрите объявления и видите:

компания А — 2,8 млн;

компания Б — 3,1 млн;

компания В — 3,4 млн;

компания Г — 2,6 млн.

Вы решаете:

«Поставлю 2,9 млн. Буду немного дешевле большинства».

На первый взгляд логично.

Но вы ещё не ответили на главный вопрос:

Сколько вам реально стоит построить эту баню?

Если фактические затраты составляют 2,75 млн, то цена 2,9 млн оставляет вам всего 150 тысяч.

А теперь добавьте:

рекламу;

зарплату менеджера;

бухгалтерию;

транспорт;

связь;

аренду;

налоги;

переделки;

гарантийные выезды;

стоимость времени собственника;

задержки оплат.

И может оказаться, что проект вообще не приносит прибыли.

Поэтому последовательность должна быть другой:

сначала экономика потом цена потом проверка рынком.

А не:

сначала цена конкурента потом попытка уложиться в неё.

6.2. Четыре разных понятия

Чтобы не запутаться, разделим четыре показателя.

1. Выручка

Сколько клиент заплатил компании.

Например:

5 000 000 .

2. Прямые затраты

Сколько непосредственно потребовалось для выполнения конкретного объекта.

Например:

материалы — 2 200 000 ;

рабочие — 1 300 000 ;

техника — 250 000 ;

доставка — 150 000 .

Итого:

3 900 000 .

3. Валовая прибыль

Выручка минус прямые затраты.

5 000 000 3 900 000 = 1 100 000 .

4. Чистая прибыль

Из валовой прибыли нужно ещё оплатить расходы бизнеса:

рекламу;

офис;

бухгалтерию;

менеджеров;

связь;

программное обеспечение;

управленческие расходы;

налоги и другие обязательства.

И только после этого можно говорить о том, сколько реально заработал бизнес.

6.3. Главная ошибка: считать только материалы

Это особенно распространённая ошибка у начинающих подрядчиков.

Человек считает:

«Материалы стоят 1,5 млн. Рабочим заплачу 700 тысяч. Значит, объект стоит 2,2 млн».

А потом продаёт за 2,5 млн.

Кажется:

«Заработал 300 тысяч».

Но где:

доставка;

инструмент;

аренда техники;

выезд специалиста;

проектные работы;

бухгалтерия;

связь;

реклама;

содержание автомобиля;

зарплата административного персонала;

переделки;

гарантийные работы;

налоги;

стоимость привлечения клиента?

Если их не учитывать, вы просто не знаете прибыль проекта.

6.4. Прямые и косвенные расходы

Для управления экономикой удобно разделить расходы на две большие группы.

Прямые

Их можно непосредственно привязать к конкретному объекту.

Например:

материалы;

работа бригады;

аренда техники на объект;

доставка материалов;

специализированные подрядчики;

проектирование конкретного объекта.

Если объект не взяли, этих расходов может не возникнуть.

Косвенные

Они нужны для работы всей компании.

Например:

офис;

бухгалтер;

CRM;

телефония;

сайт;

зарплата руководителя;

маркетинг;

менеджер по продажам;

программное обеспечение;

автомобиль компании;

административные расходы.

Эти расходы нельзя просто игнорировать.

Именно они часто незаметно съедают прибыль.

6.5. Пример реальной экономики объекта

Допустим, компания заключила договор на:

8 000 000 .

Прямые расходы:

Статья

Сумма

Материалы

3 200 000

Рабочие

1 900 000

Субподрядчики

700 000

Техника

300 000

Доставка

200 000

Прочее по объекту

200 000

Итого

6 500 000

Валовая прибыль:

8 000 000 6 500 000 = 1 500 000 .

На первый взгляд всё хорошо.

Но компания потратила на получение этого клиента 250 000 .

За время реализации проекта на него приходится ещё 500 000 общехозяйственных расходов.

Получаем:

1 500 000 250 000 500 000 = 750 000 .

И вот это уже значительно ближе к реальной прибыли.

6.6. Маржа и наценка — не одно и то же

Эти понятия часто путают.

Допустим:

Себестоимость:

1 000 000 .

Цена:

1 500 000 .

Наценка:

500 000 / 1 000 000 = 50%.

Но маржа считается от выручки:

500 000 / 1 500 000 = 33,3%.

Поэтому фраза:

«У нас наценка 30%»

сама по себе ничего не говорит о марже.

Для управления бизнесом нужно понимать оба показателя.

6.7. Цена должна учитывать не только себестоимость

Упрощённая формула выглядит так:

Цена = прямые затраты + доля косвенных расходов + стоимость привлечения клиента + резерв на риски + прибыль.

Это не математическая формула для каждого проекта до копейки.

Это логика расчёта.

Вы должны понимать, что именно оплачивает клиент своей ценой.

Он оплачивает не только кирпичи и работу строителей.

Он оплачивает всю систему, которая позволяет компании:

найти клиента;

подготовить проект;

организовать объект;

купить материалы;

нанять людей;

контролировать качество;

решить проблемы;

выполнить договор;

предоставить гарантию;

остаться на рынке после сдачи объекта.

6.8. Почему нельзя ставить цену «от потолка»

Есть и обратная крайность.

Предприниматель узнаёт себестоимость:

4 млн.

И говорит:

«Хочу заработать 2 млн. Значит, цена 6 млн».

Но рынок может не принимать такую цену.

Тогда возникает вопрос:

Что делать?

Не обязательно сразу снижать цену.

Сначала нужно проверить:

Проблема в цене?

Возможно.

Проблема в оффере?

Клиент не понимает ценность.

Проблема в позиционировании?

Вас сравнивают с более дешёвыми подрядчиками.

Проблема в доверии?

Клиент не готов платить такую сумму именно вам.

Проблема в продукте?

Вы включили в предложение то, что клиенту не нужно.

Это важное различие.

Если рынок не принимает цену, это ещё не означает, что нужно работать дешевле.

6.9. Цена — это часть бизнес-модели

Допустим, вы можете выполнить проект за 5 млн.

Есть два варианта:

Вариант А

Продать за 5,5 млн.

Прибыль небольшая.

Но клиент требует:

много согласований;

постоянных выездов;

десятки изменений;

срочных закупок;

большого количества внимания собственника.

Вариант Б

Продать за 6,5 млн.

При этом:

понятное техническое задание;

стандартизированный проект;

этапная оплата;

ограниченное количество изменений;

нормальная организация объекта.

Формально разница в цене — 1 млн.

Но настоящая разница может быть намного больше.

Потому что второй проект может требовать меньше управленческого ресурса и давать меньше рисков.

Поэтому предприниматель должен считать не только:

«Сколько заработаю?»

Но и:

«Сколько ресурсов потребует этот заработок?»

6.10. Самый дорогой ресурс — не всегда деньги

В строительстве предприниматели часто считают только рубли.

Но есть ещё:

время;

внимание;

управленческая энергия;

репутационный риск;

загрузка команды;

оборотный капитал.

Проект может быть прибыльным на бумаге, но настолько сложным в управлении, что заблокирует способность компании брать другие заказы.

Например:

Один сложный объект приносит:

1 000 000 прибыли.

Но занимает:

8 месяцев.

Другой объект приносит:

600 000 прибыли.

Но занимает:

2 месяца.

Если второй объект можно выполнять параллельно и повторять несколько раз, его вклад в бизнес может оказаться принципиально другим.

Поэтому оценивайте:

прибыль на объект + прибыль на месяц + нагрузку на систему.

6.11. Минимальная цена

У каждого продукта должна существовать цена, ниже которой вы не работаете.

Назовём её:

минимально допустимой ценой.

Она определяется вашей экономикой.

Например:

Прямые расходы:

3 000 000 .

Доля косвенных расходов:

400 000 .

Привлечение клиента:

200 000 .

Резерв:

200 000 .

Минимально необходимая прибыль:

500 000 .

Тогда:

3 000 000 + 400 000 + 200 000 + 200 000 + 500 000 = 4 300 000 .

Цена в 4,3 млн — это не «дорого» и не «дёшево».

Это ваша внутренняя экономическая граница при заданных условиях.

Если клиент предлагает:

3,8 млн,

нельзя автоматически соглашаться только ради получения заказа.

6.12. Почему скидка может уничтожить прибыль

Представим:

Цена проекта:

5 000 000 .

Все расходы:

4 000 000 .

Прибыль:

1 000 000 .

Маржа:

20%.

Клиент просит скидку 10%.

Новая цена:

4 500 000 .

Если расходы остались прежними:

4 500 000 4 000 000 = 500 000 .

Вы дали клиенту скидку:

500 000 .

Но ваша прибыль сократилась:

с 1 000 000 до 500 000 .

То есть скидка 10% привела к снижению прибыли на 50%.

Поэтому скидка — это не просто «минус десять процентов от цены».

Она может существенно изменить экономику проекта.

6.13. Как давать скидку правильно

Если клиент просит снизить цену, не обязательно сразу отвечать:

«Хорошо, сделаем скидку».

Лучше спросить:

«Что мы можем убрать или изменить в составе работ, чтобы снизить стоимость?»

Например:

Было:

полный комплекс работ + расширенная комплектация + дополнительные сервисы.

Стало:

базовый комплекс работ без дополнительных опций.

Цена снижается.

Но экономика остаётся контролируемой.

Это принцип:

Не уменьшайте цену просто так. Меняйте объём ценности.

6.14. Закладывайте резерв

Строительство почти никогда не проходит идеально.

Могут возникнуть:

дополнительные работы;

изменение проекта;

рост стоимости материалов;

задержки поставок;

повреждение материалов;

простой бригады;

ошибки подрядчиков;

переделки;

гарантийные случаи.

Если вы считаете проект так, будто всё произойдёт идеально, вы строите финансовую модель без запаса прочности.

Поэтому в экономике проекта должен существовать резерв на неопределённость.

Размер резерва зависит от типа проекта, степени проработки документации, фиксированности цены, условий договора и других факторов.

Главное правило:

Риск должен быть либо исключён, либо управляем, либо учтён в экономике.

6.15. Чем хуже проработан проект, тем опаснее фиксированная цена

Представьте:

Клиент говорит:

«Вот эскиз. Посчитайте мне точную стоимость строительства».

Если у вас нет:

полноценного проекта;

понятных объёмов;

спецификаций;

инженерных решений;

данных по участку;

точность расчёта ограничена.

Но клиент может требовать:

«Мне нужна фиксированная цена».

Здесь возникает опасность.

Вы фиксируете цену на основании неполных данных.

После начала работ обнаруживаются дополнительные объёмы.

И дальше есть два варианта:

вы оплачиваете их из своей прибыли;

начинаются конфликты с клиентом.

Поэтому хороший предприниматель умеет различать:

точную цену;

ориентировочную стоимость;

диапазон стоимости.

6.16. Не продавайте точность там, где её нет

Если расчёт предварительный, так и говорите.

Например:

«Предварительная стоимость — от 6,2 до 6,8 млн . Точная смета формируется после получения рабочей документации и уточнения объёмов».

Это честнее, чем назвать:

«6 350 000 »,

а потом через месяц обнаружить, что реальная стоимость отличается на миллион.

Точность должна соответствовать качеству исходных данных.

6.17. Отдельно считайте стоимость привлечения клиента

Предприниматели часто считают:

«Клиент пришёл — значит, реклама сработала».

Но клиент не бесплатный.

Допустим, за месяц вы потратили:

реклама — 200 000 ;

контент — 50 000 ;

менеджер — 100 000 ;

сервисы — 20 000 .

Всего:

370 000 .

За этот период получили 20 целевых обращений и заключили 4 договора.

Упрощённо стоимость привлечения одного клиента:

370 000 / 4 = 92 500 .

Эту стоимость нужно учитывать в экономике продаж.

6.18. Почему нельзя оценивать рекламу только по количеству заявок

Допустим:

Канал А

100 заявок.

5 договоров.

Канал Б

30 заявок.

6 договоров.

Если смотреть только на количество заявок, канал А выглядит лучше.

Но бизнесу нужны не заявки.

Ему нужны:

прибыльные сделки.

Поэтому отслеживайте хотя бы:

источник обращения квалифицированные лиды встречи сметы договоры выручка прибыль.