СТРОИТЕЛЬНЫЙ БИЗНЕС С НУЛЯ Как начать строить, найти первых клиентов, собрать команду и превратить хаос в прибыльную систему

Тогда становится видно, какой канал действительно создаёт деньги.

6.19. Экономика должна считаться на уровне объекта

Для каждого проекта заведите отдельную карточку.

Минимальный набор:

Доход

сумма договора;

дополнительные работы;

фактические поступления.

Прямые расходы

материалы;

рабочие;

субподряд;

техника;

доставка.

Продажи

источник клиента;

рекламные расходы;

комиссия менеджера;

прочие расходы на продажу.

Управление

прораб;

менеджмент;

административная доля.

Риски

переделки;

простой;

гарантия;

непредвиденные расходы.

Результат

валовая прибыль;

чистая прибыль;

маржа;

срок проекта.

6.20. Считайте план и факт

Это один из важнейших управленческих инструментов.

До начала проекта у вас есть:

План.

После завершения:

Факт.

Например:

Статья

План

Факт

Материалы

2 000 000

2 180 000

Работа

1 200 000

1 350 000

Техника

200 000

280 000

Доставка

150 000

190 000

Переделки

50 000

180 000

Обнаруживается:

переделки стоят в 3,6 раза дороже плана.

Это уже управленческая информация.

Следующий вопрос:

Почему?

Ошибка прораба?

Плохая бригада?

Некачественное ТЗ?

Неверная смета?

Плохой контроль?

Именно так экономика превращается в систему улучшений.

6.21. Не бойтесь обнаруживать ошибки

Первая задача финансового учёта — не показать, что у вас всё хорошо.

Она должна показать:

где вы теряете деньги.

Если один тип работ постоянно выходит за план на 15%, это не повод просто «потерпеть».

Нужно найти причину.

Если один поставщик регулярно даёт задержки — пересмотреть условия.

Если одна бригада постоянно делает переделки — пересмотреть сотрудничество.

Если определённый тип заказов почти не приносит прибыли — изменить цену или отказаться от него.

Цифры нужны не для отчёта.

Они нужны для принятия решений.

6.22. Выручка может расти, а бизнес становиться хуже

Это очень опасная иллюзия.

Допустим:

Год 1:

выручка — 20 млн .

Год 2:

выручка — 40 млн .

Кажется:

«Бизнес вырос в два раза».

Но если одновременно:

вырос штат;

увеличилась реклама;

появились дополнительные офисные расходы;

выросли переделки;

увеличились кассовые разрывы;

собственник стал работать в два раза больше;

то сам бизнес мог стать менее эффективным.

Поэтому отслеживайте минимум:

Выручка.

Валовая прибыль.

Чистая прибыль.

Маржинальность.

Количество проектов.

Средний чек.

Срок реализации.

Стоимость привлечения клиента.

Кассовый остаток.

6.23. Средний чек — не самоцель

Большой договор выглядит красиво.

Но:

большой чек большая прибыль.

Проект на 20 млн может иметь маржу 5%.

Проект на 8 млн может иметь маржу 20%.

Поэтому предпринимателю нужно искать не просто большие проекты.

Ему нужны:

экономически подходящие проекты.

Именно поэтому на этапе выбора ниши мы говорили не только о спросе и среднем чеке, но и о марже, сроках, ресурсах и повторяемости.

Теперь эта логика становится цифрами.

6.24. Цена должна учитывать скорость оборота денег

Представьте два проекта.

Проект А

Цена:

10 млн .

Прибыль:

1 млн .

Срок:

12 месяцев.

Проект Б

Цена:

6 млн .

Прибыль:

800 тыс. .

Срок:

3 месяца.

На уровне абсолютной прибыли первый проект выглядит интереснее.

Но второй позволяет быстрее вернуть деньги и потенциально повторить цикл несколько раз.

Поэтому появляется ещё один показатель:

прибыль на единицу времени и капитала.

Для строительного бизнеса это особенно важно.

Потому что деньги могут быть «заработаны на бумаге», но физически находиться в объекте несколько месяцев.

6.25. Не путайте прибыль с деньгами на счёте

Это принципиальный момент.

Клиент подписал договор:

10 млн .

По смете прибыль:

2 млн .

Но клиент заплатил пока только:

3 млн .

А вам уже нужно потратить:

5 млн .

Что происходит?

На бумаге проект прибыльный.

В реальности у компании:

не хватает денег на выполнение.

Это уже вопрос не цены, а денежного потока.

И именно поэтому следующая часть финансовой системы строительной компании будет связана с:

авансами;

этапными платежами;

кассовыми разрывами;

платежным календарём;

оборотным капиталом.

Но сначала предприниматель должен научиться правильно считать саму экономику проекта.

6.26. Цена должна позволять бизнесу расти

Допустим, вы зарабатываете:

100 000 с объекта.

Чтобы заработать 1 млн , нужно выполнить:

10 объектов.

Если вы зарабатываете:

500 000 ,

достаточно двух.

Это не означает, что нужно просто поднять цену в пять раз.

Но это показывает важный принцип:

Маржинальность определяет не только прибыль сегодня, но и масштаб, который вы сможете выдержать.

Если прибыль с проекта слишком маленькая, компания вынуждена брать больше заказов.

Больше заказов больше людей больше объектов больше контроля больше ошибок.

И предприниматель оказывается в ловушке объёма.

6.27. Ловушка низкой маржи

Она обычно выглядит так:

«Чтобы заработать больше, надо взять больше заказов».

Берём больше.

Появляются новые сотрудники.

Появляются новые прорабы.

Появляются новые объекты.

Растут расходы.

Растёт количество проблем.

Чтобы покрыть расходы, нужно ещё больше заказов.

И так по кругу.

В какой-то момент собственник обнаруживает:

выручка огромная, а денег нет.

Поэтому здоровая компания должна расти не только за счёт количества объектов.

Она должна улучшать:

экономику проекта;

средний чек;

маржинальность;

скорость выполнения;

эффективность команды;

конверсию продаж;

повторные продажи.

6.28. Что делать, если конкурент дешевле

Это неизбежно.

Вы считаете проект и понимаете:

ваша минимальная цена — 7 млн.

Конкурент предлагает:

5,8 млн.

Первое желание:

«Надо снизить цену».

Но сначала выясните:

Одинаковый ли состав работ?

Одинаковая ли комплектация?

Одинаковое ли качество материалов?

Одинаковые ли сроки?

Есть ли гарантия?

Кто отвечает за проект?

Что входит в договор?

Какие работы исключены?

Очень часто клиент сравнивает не две одинаковые услуги.

Он сравнивает две разные комплектации, упакованные под одним названием.

6.29. Если вы действительно дороже — объясните почему

Допустим:

Ваше предложение:

7 млн .

Конкурент:

6 млн .

Не нужно говорить:

«Мы лучше».

Нужно показать разницу.

Например:

Параметр

Вы

Конкурент

Детальная смета

Да

Неизвестно

Календарный план

Да

Неизвестно

Единый подрядчик

Да

Нет

Фотоотчёты

Еженедельно

Неизвестно

Контроль этапов

Да

Неизвестно

Гарантия

По договору

Неизвестно

Теперь клиент может сравнивать не только цифры.

И это возвращает нас к предыдущей главе:

сильный оффер создаёт критерии сравнения.

6.30. Формула экономики проекта

Для практики можно использовать упрощённую модель:

Выручка прямые расходы = валовая прибыль.

Затем:

Валовая прибыль расходы на продажу доля постоянных расходов прочие расходы = операционная прибыль.

А дальше уже учитываются налоги и другие обязательства в зависимости от структуры бизнеса.

Главное — не усложнять модель до такой степени, чтобы перестать ей пользоваться.

Лучше простая таблица, которую вы обновляете каждую неделю, чем идеальная финансовая модель, которую никто не открывает.

6.31. Минимальная таблица предпринимателя

На каждый объект достаточно начать с такой структуры:

Показатель

План

Факт

Цена договора

Материалы

Работа

Субподряд

Техника

Доставка

Продажи

Управление

Переделки

Резерв

Прибыль

Маржа

Срок

Главное правило:

Таблица должна заполняться не после того, как всё закончилось, а в процессе проекта.

Тогда вы ещё можете влиять на результат.

6.32. Контрольные вопросы перед подписанием договора

Перед каждым серьёзным объектом задайте себе:

1. Какая фактическая цена договора?

2. Какие прямые расходы?

3. Какие косвенные расходы приходятся на проект?

4. Сколько стоило получить клиента?

5. Какой резерв заложен?

6. Какая плановая прибыль?

7. Какая плановая маржа?

8. Сколько месяцев будут заняты деньги?

9. Какой максимальный риск проекта?

10. Что произойдёт с прибылью, если расходы вырастут на 10–15%?

Если на эти вопросы нет ответов, вы не знаете экономику проекта.

6.33. Три цены, которые должен знать предприниматель

Для каждого продукта полезно иметь три значения.

Первая — рыночная цена

За сколько похожие предложения продаются на рынке.

Вторая — целевая цена

За сколько вы хотите продавать, чтобы бизнес получал необходимую прибыль.

Третья — минимальная цена

Ниже которой вы не готовы работать при заданных условиях.

Например:

Рынок: 6–8 млн.

Целевая цена: 7,5 млн.

Минимальная: 6,8 млн.

Теперь переговоры становятся управляемыми.

Вы не придумываете цену в момент разговора с клиентом.

Вы знаете свою экономику заранее.

6.34. Цена должна быть связана с условиями

Одна и та же работа может иметь разную цену в зависимости от условий.

Например:

Оплата 100% после выполнения.

И:

40% аванс 30% после этапа 20% 10% после сдачи.

Для бизнеса это разные финансовые условия.

Также влияют:

срочность;

сложность;

удалённость объекта;

нестандартные требования;

количество изменений;

гарантийные обязательства;

комплектация;

сроки оплаты.

Поэтому коммерческое предложение должно описывать не только:

«Сколько стоит?»

Но и:

«На каких условиях?»

6.35. Главный принцип ценообразования

Не задавайте вопрос:

«Сколько клиент готов заплатить?»

как единственный ориентир.

И не задавайте вопрос:

«Сколько берут конкуренты?»

как единственный ориентир.

Правильнее задавать сразу три вопроса:

Сколько стоит для нас выполнить обещанный результат?

Какую экономику мы хотим получить?

Как рынок воспринимает такое предложение и цену?

Точка пересечения этих трёх факторов и формирует рабочую цену.

6.36. Если экономика не сходится

Иногда вы считаете проект и понимаете:

Клиент готов платить максимум 5 млн.

А ваша минимальная цена:

5,8 млн.

Что делать?

Не обязательно сразу закрывать направление.

Есть несколько вариантов.

Вариант 1. Изменить продукт

Убрать ненужные клиенту элементы.

Вариант 2. Изменить процесс

Снизить себестоимость без ухудшения результата.

Вариант 3. Изменить сегмент

Найти клиентов, для которых ценность выше.

Вариант 4. Изменить позиционирование

Перестать конкурировать только по цене.

Вариант 5. Отказаться от продукта

Если экономика объективно не сходится, это тоже решение.

Предприниматель должен уметь говорить:

«Этот заказ нам не подходит».

Это не потеря клиента.

Иногда это защита бизнеса.

6.37. Цена — это обещание

Есть ещё один важный аспект.

Когда вы называете цену, вы фактически обещаете определённый уровень результата.

Если цена слишком низкая, вы можете быть вынуждены:

экономить на материалах;

брать дешёвых исполнителей;

сокращать контроль;

ускорять работы;

экономить на управлении.

В результате страдает качество.

Поэтому правильная цена должна позволять вам выполнить то, что вы обещали в оффере.

Цена и обещание должны быть экономически совместимы.

6.38. Практическая модель для первого расчёта

Возьмите один ваш реальный или планируемый продукт.

Например:

строительство дома 150 м².

Заполните:

Цена продажи: 7 000 000

Материалы: 3 000 000

Рабочие: 1 500 000

Субподряд: 500 000

Техника и доставка: 300 000

Прочие прямые: 200 000

Прямые расходы:

5 500 000 .

Валовая прибыль:

1 500 000 .

Теперь добавьте:

Привлечение клиента: 150 000

Доля управления: 250 000

Прочие расходы: 150 000

Остаётся:

950 000 .

Вот эту цифру уже можно использовать для управленческого решения.

6.39. Теперь задайте главный вопрос

А что будет, если проект пойдёт хуже плана?

Например:

материалы +5%;

работа +10%;

переделки +100 000 ;

срок увеличится на месяц.

Пересчитайте.

Если прибыль превращается в ноль, значит, проект слишком уязвим.

Если остаётся приемлемый запас — экономика устойчивее.

Это называется сценарным расчётом.

Минимум сделайте три сценария:

Оптимистичный

Всё идёт по плану или лучше.

Базовый

Обычный рабочий сценарий.

Негативный

Есть задержки, перерасход и дополнительные работы.

6.40. Экономика должна защищать вас от эмоций

В переговорах легко сказать:

«Ну ладно, ещё 100 тысяч скинем».

Особенно если клиент нравится.

Или:

«Берём объект, потом разберёмся».

Особенно если давно не было заказов.

Но цифры должны отвечать на эмоциональные решения.

Если после скидки проект становится убыточным, это не вопрос настроения.

Это математика.

Поэтому заранее определите:

целевую цену;

допустимую скидку;

минимальную цену;

условия, при которых цена меняется.

6.41. Система ценообразования

В итоге процесс должен выглядеть так:

1. Получили запрос.

2. Определили состав работ.

3. Рассчитали прямые затраты.

4. Учли косвенные расходы.

5. Учли стоимость привлечения клиента.

6. Добавили резерв.

7. Заложили целевую прибыль.

8. Проверили рыночный диапазон.

9. Сформировали коммерческое предложение.

10. Провели переговоры в пределах допустимой экономики.

Это уже не «угадывание цены».

Это система.

6.42. Главное, что нужно запомнить

Строительный предприниматель не должен задавать себе только вопрос:

«Сколько мы можем продать?»

Он должен задавать четыре вопроса:

Сколько стоит выполнить обещание?

Сколько стоит привлечь клиента?

Сколько компания должна заработать?

Какой запас остаётся на риски?

Если на них есть ответы, цена становится управляемой.

Если ответов нет, предприниматель фактически играет в лотерею.

Практическое задание

Выберите один продукт, который вы собираетесь продавать.

Заполните:

1. Цена продажи

________________

2. Материалы

________________

3. Рабочие

________________

4. Субподряд

________________

5. Техника

________________

6. Доставка

________________

7. Прочие прямые расходы

________________

8. Стоимость привлечения клиента

________________

9. Доля косвенных расходов

________________

10. Резерв

________________

11. Плановая прибыль

________________

12. Плановая маржа

________________ %

13. Минимальная цена

________________

После этого ответьте:

При какой цене этот проект перестаёт быть интересным для компании?

И ещё важнее:

Что должно произойти, чтобы ваша прибыль по проекту увеличилась на 20–30% без простого повышения цены?

Возможные направления поиска:

снизить себестоимость;

сократить сроки;

улучшить закупки;

уменьшить переделки;

повысить конверсию продаж;

увеличить средний чек;

продавать дополнительные работы;

стандартизировать производство;

изменить состав продукта.

Именно здесь начинается настоящее управление строительным бизнесом.

Потому что предприниматель растёт не тогда, когда просто получает больше заказов.

Он растёт тогда, когда каждый заказ становится экономически понятным и управляемым.

Глава 7. Где взять первогоклиента

В предыдущих главах мы последовательно построили основу будущего бизнеса.

Сначала определили, каким предпринимателем вы хотите стать.

Потом выбрали нишу.

Затем сформировали позиционирование и оффер.

И наконец разобрали экономику, чтобы понимать, сколько должен стоить ваш продукт и при какой цене проект перестаёт быть выгодным.

Теперь начинается самое интересное.

Можно иметь:

хорошую нишу;

красивый сайт;

грамотный оффер;

презентацию;

смету;

договор;

рассчитанную экономику.

Но пока нет клиента, всё это остаётся подготовкой.

Поэтому следующий вопрос:

Где взять первого клиента?

И здесь начинающие предприниматели часто делают ошибку.

Они думают:

«Сначала нужно сделать сайт, запустить рекламу, раскрутить соцсети, собрать команду — и тогда появятся клиенты».

На практике часто происходит наоборот.

Первый клиент нужен не для того, чтобы доказать, что вы уже большая компания.

Он нужен, чтобы начать получать реальный рыночный опыт.

Первый объект даст вам информацию, которую невозможно получить из теории:

как реально принимают решение клиенты;

где возникают возражения;

сколько занимает продажа;

какие работы недооценены;

где появляются дополнительные расходы;

какие подрядчики подводят;

какие документы нужны;

где возникают кассовые разрывы;

сколько времени занимает управление объектом.

Поэтому задача на старте:

Не построить идеальную компанию. А получить первый управляемый заказ.

7.1. Не ждите идеального момента

Одна из самых опасных ловушек:

«Вот сначала подготовимся, а потом начнём продавать».

Подготовка может продолжаться бесконечно.